高职院校教授组团的理论意义与实践探索

王欣

摘    要：文章以哈尔滨职业技术学院为例，阐述教授组团的特点与类型，并从组团的理论依据、组团策略及保障措施等方面探讨综合类高职院校教授组团的实践路径，以期对高水平“双师型”教师队伍建设提供有意义的参考。

关键词：教授组团;高职院校;学习型组织

中图分类号：G640          文献标识码：A           文章编号：1002-4107（2020）11-0050-03

国务院《国家职业教育改革实施方案》指出，要探索组建高水平、结构化教师创新团队，分专业建设一批国家级职业教育教师教学创新团队。教学团队建设是加强高职内涵建设、提高人才培养质量、适应经济发展新常态的重要举措，哈尔滨职业技术学院以教授组团为利器，加强创新型教师教学团队建设。文章首先阐述教授组团的理论意义，再从“结构、原则、实施”的实践视角探究教授组团的策略。

一、教授组团概述

依据斯蒂芬·罗宾斯（1994年）关于团队的界定[1]，教授组团本质上是一种组织形态[2]，是通过教授带领若干技能互补的教学（技术）骨干建立的高度自主、主动协作，利用项目来实现团队发展目标的教师群体组织。它具有四个特点：一是信息资源共享，二是关注集体绩效，三是强调责任共担，四是实现技能互补。依据团队成员的来源、存在的目的以及承担的不同责任，分为教学型教授团队、双创型教授团队、实训型教授团队和管理型教授团队。

（一）教学型教授团队

团队主持人由一名正高職教授担任，团队成员既包括专业带头人、骨干教师、实训教师，又有校外高校（高职）教师、行业及企业的高水平专家、师傅等人员。教学型教授团队成员技能互补且善于协作，以专业建设为重点，以人才培养模式、教学内容和教学方法改革为突破口，开展模块化课程设计和项目化教学研究。

（二）双创型教授团队

双创型教授团队是由跨学院、跨专业以及不同工作领域的学校教师、研究人员、企业师傅共同组成，团队带头人是具有较高学术水平和企业实践经验的教授。团队实行项目制，团队成员因项目聚集一起，交流信息、激发新观点，解决瓶颈问题，协同完成项目技术攻关，提高了学生创新创业能力，为学生就业做好能力准备。

（三）实训型教授团队

瞄准产业需求，由实训教师牵头，以行业、企业师傅为主体建立实训型教授团队，开展实习实训与管理实践研究，重点在人才培养模式创新、课程建设、实训基地建设、实践教学体系及职业技能竞赛等方面实现新突破，以提高实习实训工作的组织领导、监督与管理水平，从而提高实训教学质量。

（四）管理型教授团队

针对管理机制创新、管理程序与方法、管理绩效等领域的问题，组建综合能力与执行力强的管理型教授团队，直面教学管理、学生管理、教师管理、学校治理等方面的问题开展研究，提出政策性建议或政策落地措施，为学校管理创新提出建议和破解之道。

二、教授组团的实践探索

（一）教授组团的理论依据

库尔特·勒温提出的群体动力学理论，为教授组团提供了理论支撑。当团队内的生态环境良好时，教师对团队愿景的期望值就会增大，实现愿景的内在动力就会增强。团队教师在推进项目任务落实落细中相互扶持、相互适应、相互成就，工作效能成倍提高，由原来的1+1<2变成1+1>2，团队也必然会顺利完成从初建、发展到成熟的渐进发展历程。

学习型组织是教授团队内部建设的重要支撑理论。彼得·圣吉提出，学习型组织是通过培养整体组织的学习氛围，发挥个体成员的创造性思维能力，从而建立有机的、高度柔性的扁平化，符合人性且能持续发展的组织。彼得·圣吉提出的“系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景和团队学习”五项修炼，成为教授团队内部建设的重要指引[3]。同时，亚当·斯密劳动分工理论更为教授团队内部分工提供了重要理论支撑。

（二）教授组团的策略

1.组团方式的选择。依据成人学习规律，依据教师个人意愿，进行自由组合，这是教授组团的一般化思路和原则。调查显示，在多数情况下教师更喜欢自愿组合，而非由学校指定。以自愿合作为基础，以共同目标为纽带，优势互补，且每个人的基本情况彼此明了，有较强的心理认同感，工作效能感倍增;组团初期，教授常常会选择自己熟悉的骨干教师或者学科带头人，对于行业企业专家和技术人员考虑得不多，这方面需要学校在机制上进行引导。

2.团队规模的控制。依据团队绩效来控制团队规

模，在任务数量、质量指标以及影响力、社会贡献度指标上进行控制。团队规模大，承担的任务就多，质量要求也高。一个由教授牵头的团队在聘期内完成8—10项工作任务，两个教授参与的团队在聘期内要完成12—15项工作任务。从团队实际运行效率来看，规模愈大，个体的自我效能感愈发不明显，任务界限模糊，团队中会出现工作强度不均衡的问题，团队成员内心也会随着任务进展而变得微妙和复杂，团队凝聚力会受到影响，甚至有可能降低工作效能。因此，团队规模控制在5—8人较为合适。

3.团队愿景的制定。团队愿景就是团队的发展目标和方向，起着凝心聚力、建立实践共同体的作用[4]。愿景一定是经过共同研讨，被大家认同的奋斗目标。按照愿景实现的责任主体划分，愿景分为团队共同愿景和个人专业发展愿景。在操作层面，团队共同愿景一定要细化分解成一个个任务目标，且目标到人、责任到位，这样易操作、可量化、便于绩效考核。

4.团队任务的管理。团队的任务管理是一个开放式PDCA循环，如下图1。加强团队任务管理，追踪任务执行轨迹，一是通过 WBS 分解，依据团队建设方案准确划定任务范围，确定工作重点、绩效指标和关键数据，可以将项目的进度、质量、成本目标细化到方案计划之中。二是在任务执行过程中，实行任务清单管理，及时发现偏差并调整纠正，确保任务按照计划达成目标。团队负责人将团队任务进行分类，确定责任人、完成时限、标准要求;任务责任人根据任务内容填写任务清单，对任务进行策划、实施，并认领绩效指标，负责对成果资料进行划分、编码。三是建立台账。在任务执行过程中存在各种不确定因素以及相关的环境干扰因素，在一般情况下，任务很难完全按照计划进行，出现偏差也属于正常。团队负责人根据任务内容，实行“台账控制、阶段复核、年底绩效评价”三步管控程序，以确保教授团队任务管理始终处于螺旋上升的开放态势。

5.绩效体系的构建。建立教授团队绩效管理制度体系，建立沟通与协作机制以及传、帮、带机制;建立教学团队发展规划审核机制、资源建设遴选机制、经费申请和使用流程、团队建设诊断与改进机制，团队成果推广机制以及督导、检查机制，绩效考核与激励机制等。依据教授团队的类型特点，制定个性化的绩效体系，重在关键指标的达成度，以此引导团队成员主动作为，形成工作合力，从而产生1+1>2的整体评价效果，同时注重标杆案例的培育和分析，凸显团队成员的突出贡献。

（三）教授组团的实践方向

1.系统设计重点任务。依据团队类型对团队重点任务进行系统设计。教学型教授团队根据高职“三教”改革新要求，在建立模块化课程体系、优化课程教学设计、创新教学模式、改革教学方法、研究教学策略、优化教学资源应用、研究多样化灵活的学习支持服务平台和智能化教学诊断与改进系统等方面规划团队任务。双创型教授团队以创新创业为目标，以企业为主体，以项目为载体，依托技术技能创新服务平台，确定明确的“双创”路线图，致力于创新成果产业化和创新创业人才培养。实训型教授团队立足产业需求，重点在实训基地建设、人才培养模式、课程建设、实践教学体系及高职技能竞赛等方面立项课题，探索真实生产环境下的体验式、工学交替等实训教学模式，在实训基地共建、人才共育等方面探索校企深度合作路径，在设备利用管理、基地管理方式和激励机制创新等方面探索实施策略。管理型教授团队重点在发挥党委主体责任，针对学生管理、教师管理、学校治理等方面对管理程序与方法、管理机制创新和校内绩效考评等方面的问题进行研究，为提升学校治理水平提供新的实践路径。

2.聚力校企全要素。校企合作涉及政府、行业、企业、科研院所和学校等多元主体，只有多主体要素聚力并持续发力，才能真正解决校企合作松散的问题。

另外，由于高职教育的特殊性，通常情况下教师科研以应用性科學研究为主，但目前高职科研与产业对接的科研成果较少，尤其是技术研发能力水平较低。教授组团就是要改变这种现状，通过组团实现学校教师与企业师傅、校院教师与研究人员在专业、年龄、资历、学术能力、人际关系以及项目经验等方面的优势互补，以项目为载体实现企业元、院校元与学校元的多元融合。引导企业实质进入人才培养全过程，校企共建产教融合基地，建立技术创新平台和新技术应用平台，开展横向科研项目研究，建立有利于成果转化的制度体系和生态环境。

3.加强团队成果凝练。取得一流成果是教授组团的重要目标，更是绩效考核指标之一，教授团队要瞄准高职建设发展中的2—3个热点和难点问题，持之以恒地协同攻关，开展研究。教授组团在研项目要逐步形成阶段性教学成果，不是以发表论文为导向，而是解决教学改革、教材改革和教师改革等“三教”改革中的核心问题，形成包括新型教学资源、课程教学改革经验、技术研发、成果专利等科研成果，尤其注重提炼在校企共建专业与课程体系中形成的人才培养模式、教学标准及其他实践成果。

4.创新协同运行机制。交叉协作是教师团队的重要特征，创新教授组团的协同工作机制、评估机制和保障机制，一是建立内部协同机制，利用大数据、互联网等新技术，有序推进人员、课程、实训资源等方面资源交叉与共享，为团队成员间不定期开展教学研讨、观点争鸣和科研成果论证等活动提供制度保障。团队首席教授要做好团队布局谋划，确定研究方向和核心问题，团队成员要相互信任、配合无间，静下心来、沉下身子，心无旁骛地研究，切实提高团队的协同教学能力和资源建设与共享能力。二是建立外部协同推进机制，建立专家顾问组，对教授团队设计、重点任务实施、诊断与评估等内容进行论证，发挥行业企业协同优势，委托第三方开展团队绩效评估，科学运用评估结果形成外部制衡机制。

5.锻造优秀团队文化。“百将一心，三军同力，人人欲战，则所向无前矣。”团队成员目标一致，在切实的获得感中，心理上如沐春风，向心力和凝聚力就会水到渠成。凝聚力足够大，团队功能才会发挥到最大化，并形成良性循环和思维定式，使组织和个人始终保持生机蓬勃，切实把外在的要求转化为内在的自觉，转化为对创新力、创造力的不懈追求和从容不迫的自信[5]。

（四）教授组团的保障措施

1.资金支持。学校设置引导性资金和绩效奖励两类支持资金，专项经费实行专款专用，引导性资金主要用于课程调研、方案设计、专家培训、教科研活动、团队运行以及项目研究等;绩效奖励是对教授团队的研究成果进行一次性奖励，绩效资金分配到教授团队，由团队负责人会同团队成员共同研究确定绩效分配方案。

2.资源支持。从专业、师资、技术、设备以及校内各种政策角度给予支持和服务。汇聚学校各种资源支持教授团队参与重点项目的申报;建立健全独具高职特色的教授团队建设的相关配套规章制度和工作流程;建立教授组团质量评价体系，加强过程指导，动态跟踪运行效果;适时组织专家进行现场指导，帮助教授团队对实践经验和研究成果进行总结、提炼，并在一定范围内推广。

3.制度支持。一是设立组团聘期。三年为一个聘期，聘期内确定若干工作任务，将任务完成情况纳入绩效考核。团队在研项目，须在周期内完成，方可申请验收结题或者申报各级各类成果评审。制定横向课题研究的奖惩措施，保护教授团队的知识产权。二是加强过程诊断与分析改进。学校的教务处、质管办、人事处等部门组成工作组开展专项检查评估，对年度任务对标对表，对支持经费及其阶段性成果进行专项检查与评估。年度任务没有如期完成的，责令整改，整改不通过的停止经费资助，并取消团队资格。三是创新组团与管理机制。建立教授组团制度体系，包括人员管理、经费使用、绩效评价等相关工作与管理制度;建立鼓励政行企校及其他社会力量参与的团队建设机制;建立项目研究与岗位工作同步推进的双轨并行机制;建立外部协同推进机制，成立专家咨询组，对团队发展愿景、项目设计、团队诊断与评估进行咨询论证。探索问题导向、过程跟踪、诊断改进、绩效提升的管理模式。建立容错纠错机制和正向激励机制，营造一个积极向上、风清气正、干事创业的团队建设环境。

三、结论

教授组团是推动高职“双师型”教师队伍建设的创新之举，哈尔滨职业技术学院的教授组团实践，为我们打开了重新审视教师专业成长的一扇窗，文章提及的只是教授组团的框架，还需要大量的后续工作，如教授团队的专业化发展、团队管理、制度建设、绩效评估与学校绩效评价系统对接以及团队文化建设等，都需要在实践中逐一丰富和完善。希望透过这扇窗，让教授组团在高职师资队伍建设中得到更好的启发和应用。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学    出版社，2012：265.

[2]吴凤玉.学科知识服务团队及其管理模式研究[J].图书    情报工作，2005，10：84—86，100.

[3][美]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与    实务[M].郭进隆，译.上海：三联出版社，1998：167，201，     237，267.

[4]李子建，邱德峰.实践共同体：迈向教师专业身份认同    新视野[J].全球教育展望，2016，（5）.

[5]邓亮.教师团队自省视角下初任教师专业发展的有效    路径[J].教育理论与实践，2016，（36）.