中铁电气化局特拉维夫红线项目跨文化融合的探索与实践

何振杰 任家兴

中铁电气化局集团公司（以下简称“电化局”）作为中国先进轨道交通技术走出国门的探路者，积极推进海外发展战略，从专业分包到系统总包再到工程总承包，从工业产品输出再到技术标准输出，电化局正在成为我国轨道交通行业“走出去”和参与“一带一路”建设的重要力量。在半个世纪的海外发展中，电化局先后参建了我国首条援外跨国铁路——坦赞铁路，在伊朗、乌兹别克斯坦、白俄罗斯、斯里兰卡、巴基斯坦、印度尼西亚等国家和地区承建了20多项铁路工程，形成了以中东、中亚、南亚、东南亚和中东欧五大区域市场为依托的国际市场开发新格局。

在电化局参与的“一带一路”沿线国家建设项目中，特拉维夫轻轨红线系统及轨道设计施工维护项目（以下简称：“红线项目”）是值得特别关注的。该项目所在国以色列处于“一带一路”丝绸之路上欧亚联结汇聚的枢纽地区。在两年多的建设过程中，红线项目经历了语言、宗教、习俗、标准、商务五个维度的辨识、应对和融合，文化的融合为项目的顺利实施提供了有力保障。

认清差异 直面挑战

以色列是一个多民族国家，其中犹太人和阿拉伯人占人口的绝大多数，剩下的还有少量的切尔克斯人和亚美尼亚人，不同的民族就有不同的风俗习惯，这为项目的顺利推进提出了更高的要求。

语言差异增加了沟通难度。项目共有约1000余名员工，其中，外籍员工有300多人，分别来自摩尔多瓦、乌克兰、乌兹别克斯坦，白俄罗斯、亚美尼亚、格鲁吉亚、俄罗斯等近20个国家。在日常工作中，至少会出现英语、中文、希伯来语、阿拉伯语4种语言。整个红线项目管理层，汇聚了近十个国家的同事，不同的文化背景和语言给项目带来了极大的挑战。

宗教价值观差异带来管理复杂多样。项目外籍员工来自不同的国家，有不同的宗教信仰，如：只吃洁食的犹太人、有守斋习惯的基督徒、一天要做5次祷告的穆斯林等。不同的宗教信仰意味着价值观和生活方式都会有所不同，因此在员工管理方面很难使用完全统一的标准。

商业环境差异带来适应性挑战。以色列市场各类法律、咨询、会计、合同、税务制度比较健全和完善。本土的合作伙伴商务意识特别强，稍有漏洞就有可能蒙受损失。作为特拉维夫首个大型基础设施项目，当地政府关注度高，利益相关方情况复杂，为项目适应以色列商业模式带来挑战。

标准差异增加了实施难度。在以色列，項目管理、施工技术及施工标准基本参考的是欧洲标准。设备采购不仅要满足国际标准、欧洲标准、以色列标准，还要掌握第三国产品优势，才能确保选择安全、可靠、性价比最优。施工工艺标准需将国际标准和本地实践相结合，程序管理严格，安全环保等要求较高。标准的差异在一定程度上为项目的组织管理增加了难度。

求同存异 积极应对

面对差异，红线项目采取了包容接纳的积极态度，总体上采取“三步走”的方式融合多元文化。

第一步，把外籍员工当自己人。由于红线项目的管理人员来自近10个不同国家，不同的文化背景和语言给项目带来了极大的挑战。因此，项目部制定了不同的管理制度，尽可能将不同文化差异带来的思想冲击降至最低。

在犹太日历中，最重要、最特殊的日子可能就是“安息日”了，按照犹太人风俗，这一天是要休息的。项目部充分尊重犹太人的风俗习惯，合理安排施工作业时间，并在“安息日”尽量减少施工带来的噪音。而在犹太人另一个传统节日“光明节”期间，项目部充分尊重当地习俗，精心策划，为以色列籍员工筹备丰富的活动，邀请全体员工品尝以色列传统节日食物，加强了中外雇员的沟通交流。每逢中国传统节日，项目部还会组织中外员工一起烧烤、包饺子等。有的外籍员工非常喜欢吃中国美食，经过项目部统一安排，一部分外籍员工可以在工作日吃到中式午餐。同时，项目部还统一了中外员工的作息时间，加速推进了红线项目的进展。

红线项目实施前期，文化差异及语言不通等问题，在一定程度上制约了各项工作的开展。为了扭转较为被动的局面，项目部在全体员工中传递“同一个团队，同一个目标”的理念，增强队伍向心力和战斗力。同时，为了锻炼中方员工口语表达能力、综合演讲能力，确保内外部沟通顺畅，项目部开展了“外语讲堂”系列活动。该系列活动涵盖希伯来语、德语等语种，各个系统部门结合业务工作重点，有侧重性地开展全英文授课活动，从而让“一个项目，多国同事”不再是交流的壁垒。

第二步，让中国员工心无旁骛。到境外工作的中国员工特别是作业层员工，大部分是第一次出国，在生活上和思想上难免有不适应的地方。为此，红线项目一是对他们生活实施“保姆式后勤、公寓化管理”，努力提高员工福利，承担全部员工的就餐、住宿、生活用品和通讯费用，切实做好“幸福之家”建设。二是在工程险、出国人员责任险的基础上，还购买了当地商业医疗保险等，消除员工的后顾之忧。三是制定反探亲制度，在满足一定条件的情况下，鼓励员工家属来项目一线探亲。四是在中国传统节假日及以色列当地节假日期间，为全体员工组织开展丰富多彩的文化娱乐活动，不断提升境外员工的幸福指数。

此外，在教育培训方面，红线项目针对不同时期遇到的现实困难，聘用外籍顾问定期开展针对性的专题培训。这其中既有以色列的财务管理、税务、法律等专业性培训，也有签证管理、员工管理、财务管理隐藏风险点培训，帮助中方管理人员快速了解以色列、适应以色列。

第三步，让每一个人都健康舒心。红线项目为倡导“健康生活、舒心工作”的理念，组织中外员工积极参加特拉维夫夜跑节。赛道上大家相互鼓劲、加油呐喊，向前奔跑冲向赛道终点，积极向上的精神风貌和奋勇向前的拼搏精神，得到了观赛群众的好评。当选手们从承建的红线项目中的部分线路跑过，大家内心涌动着满腔热血和自豪。比赛结束后，诸多跑友争相合影留念。“跑步既锻炼了身体，又磨炼了我们的意志力，在以色列这个喜欢运动的国度里，我已经养成了每周夜跑的习惯，在夜跑中也结识了许多当地居民，明年特拉维夫马拉松我还要参加！”一位参加比赛的中方员工在现场说道。

共融共享 站稳市场

以色列轻轨项目可以说是以色列建国以来最大的基础设施建设项目。红线项目则是轻轨项目的首条线路，从概念到实施耗费了五、六十年，期间更是几经波折，因此，当地民众盼望轻轨早日通车的愿望很强烈。红线项目在实施之初，一举一动都备受当地主流媒体的关注，可以说项目有任何的风吹草动，都会产生一定程度的“化学反应”。为此，电化局通过一系列融合措施，使红线项目实现了前期的高品质履约，在当地赢得了良好口碑。

强化与当地媒体关系。电化局注重与媒体的沟通，维护公共关系，主动引导当地主流媒体对项目进行正面报道，加深社会各界对电化局的了解和信任。在对外籍员工和最佳合作伙伴表彰的时候，邀请当地主流媒体进行宣传报道。这些主流媒体对中国企业在当地的履约举动予以高度评价，他们认为中国朋友不仅带来了技术，更是推动当地经济增长、城市更新、社会结构改善的引擎。

提高掌握标准的能力。在发达国家轨道交通市场，项目管理、施工技术及施工标准基本参考的是欧洲标准，要求极高。在商业上，市场环境纷繁复杂，各国际公司同台竞技，文化差异、语言差异等多种因素导致施工进度缓慢。经过不断融合建设后，红线项目采用当地的“节点控制+项目过程控制”管理模式，有效保障了施工进度，逐步掌握了欧洲标准的规则和运用方式。

以高品质履约能力保市场行稳致远。红线项目顺利中标后，电化局凭借着中国中铁股份公司的大力支持，在短短两年的时间里，由一个以色列市场的后来者成为在以色列市场的第一大中资企业。红线项目以中国工程“走出去”，带动了中国设备、中国物资、中国技术“走出去”，是中国中铁系统在海外高端市场的首条全欧标设计、全欧标施工的“双欧标项目”，是“一带一路”背景下，中国企业承建的首条发达国家高端市场的轻轨项目，是中国企业在工业化合作、优势互补、整合本地及全球资源上的又一重大突破。凭借前期的良好履约，电化局在海外获得了巨大的市场，现阶段的合同额估计约35亿美元。

育国际人才為电化添翼。做好人才的“管、用、育、留”是项目成功、企业海外事业发展的基石。中铁电气化局结合海外业务需要，通过举办“海外从业人员系列培训”、组织员工参加海外青年人才英语及商务研修班、国际精英人才特训营，开展“学欧标、育人才、创效益”等主题活动，大幅提升员工的外语水平。目前，许多中方海外员工都能独立与外籍人员用英语沟通、执行多国语言工作文件、适应国外工程管理模式，为拓展海外业务提供了人才支撑。

中铁电气化局以国际化视野管理企业，促进了设计、管理水平的提升，有力拓展了海外市场，带动了属地就业，使企业与当地分包商和业主之间实现了心心相通，在很大程度上提升了企业品牌的社会影响力。 （责任编辑：疏 影）