转制科研院所实施“一本式”计划管理的操作方案

张蓓蓓，王景枫

(上海船舶运输科学研究所 航运技术与安全国家重点实验室，上海 200135)

0 引 言

新中国成立以来,尤其是改革开放以来,我国的科技事业快速发展，取得了很多举世瞩目的成就，这其中每个项目的成功实施都离不开科学有效的项目计划管理和合理周密的项目进度管控，国家重大工程项目更是如此。

国家重大工程项目是指通过核心技术突破和资源集成，在一定时期内完成的重大战略产品、关键共性技术和重大工程。按照《国家中长期科学技术发展规划纲要(2006—2020 年)》的定位，国家重大工程项目是我国深化科技体制改革的“试验田”。[1]

近年来，随着现国家重大工程的科技信息化和系统集成化程度不断提升，与之配套的项目管理要求不断提高。对于一般的转制科研院所而言，受管理体制等因素的制约，继续沿用传统的项目管理方式已难以满足其对国家重大工程项目的管理需求。对此，本文结合项目管理工作经验，依托某国家重大工程项目的管理实践，通过对项目管理的特点和需求进行梳理,提出涵盖项目全生命周期的“一本式”计划管理操作方案。

1 国家重大工程项目的管理特点

国家重大工程项目涉及的领域较广，包括航空、航天、船舶、兵器和电子等，具有发展速度快，聚焦新技术、新材料，高度集成化、信息化、智能化，更新换代周期短和跨领域等特点，一般由背景项目、重大基础研究项目、演示验证项目、重大专项和型号研制等组成(见图1)[2]。由于大型项目包含的信息集成化程度很高，覆盖面较广，涉及的专业和配套单位较多，因此要求各相关专业和各参与单位在实施科研生产过程中进行网络互通、信息共享和设备互联，而这与传统的单一项目管理相比难度很大。

图1 国家重大工程项目的分类和特点

国家重大工程项目与一般的项目管理需求相比有本质上的不同，主要体现在：

1) 一般项目的任务目标相对比较明确，更偏向于遵照市场的原则实施管理，以预定的工期、造价和质量等为管理目标；重大工程项目通常属于创新性活动，风险管控比一般项目严格，在项目开始时很难精确量化项目条件。

2) 一般项目在完成既定目标、达到既定要求之后即宣告结束，而重大工程项目完成之后，其效果不能简单地用一般项目的管理成果衡量，需从政治、经济、国防、环境和技术等方面综合考虑，有些指标在短时间内无法用市场的原则评价。

3) 一般项目的管理方法注重常规的工期、预算、质量和资源分配方面的一些固有工具，如网络图和控制图等，与工具有密切的关系，可能会因工具运用失败而影响其任务目标的实现。重大工程项目虽然离不开必要的工具，但若不考虑项目可持续发展的要求、组织攻克项目核心技术的手段、管理庞大队伍的方法和政治因素等，就可能导致失败。

因此，国家重大工程项目在引入项目管理模式时应考虑可持续发展要求、国家意志下的市场原则、大型复杂项目管理模式及其协调能力、沟通能力和合作能力。

2 转制科研院所项目计划管理现状

计划是管理工作的一个重要组成部分，任何一个项目的顺利实施都离不开计划的制订和管理。企业实施计划管理的目的是提高工作效率，合理调度企业资源，协调企业内外各方面的生产经营活动，最终提高企业的整体效益。对国家重大工程项目实施计划管理的主要目标是通过核心技术突破和资源整合，在一定时期内完成关键技术研究或重大工程。相比企业项目管理，国家重大工程项目管理更需要一个科学周密、完备详细、可行可控、动态灵活的计划。[3]

我国科研院所的管理体系经过多年的丰富完善，已较为成熟，但对于转制科研院所而言，在从专门的科研机构转型为科技型企业过程中，继续采用传统的科研项目管理方式存在以下问题：

1) 在项目开始阶段往往无法使项目全体参与者都明确项目目标，无法正确地将其分解为管理要素，使范围确定、承担的任务和计划控制等处于可控状态；

2) 在执行计划管理过程中，管理理念较为落后，存在重观念轻数据的问题，认为计划管理只是一种原则、原理，而不是可量化、可控制的过程；

3) 在项目协同方面，无法建立完备的重大工程实施团队，彻底打破行政管理部门之间的壁垒，形成一支完整的项目管理实施团队，使管理工作全面融入到项目研究全过程中，实现对国家重大工程项目的全生命周期管理；

4) 在项目进度计划上，没有严格的进度期限要求，无法明确项目中各项活动的进度关系、关键活动和关键路径，导致项目关键节点无法把控，存在项目进度风险；

5) 很多先进高效的现代化信息管理技术在科研院所的应用率不高。

由于以上问题的存在，若继续沿用传统管理方式实施国家重大工程项目管理，则难以适应国家重大工程项目的特点，无法满足预期的管理要求。

3 “一本式”计划管理的内涵

“一本式”计划管理是一项全方位的工作，贯穿于项目的整个生命周期，涵盖管理的所有因素，包括项目目标、指令、工作描述、时间、成本、质量、决策和信息反馈等，在项目开始执行之前，即可通过制订计划确定项目的决策和实施。[4]

图2 项目计划的修改和完善

“一本式”项目计划除了具备可操作性和可执行性以外，还具备可考核性和衡量性。计划不是固定不变的，其过程既可以是反复的，又可以是可修整的，一项好的计划是在反复迭代、不断完善之后形成的，这在国家计划的制订和管控中较为常见(见图2)。根据多年的国家重大工程项目管理经验，在项目实施过程中，“一本式”计划可很好地弥补转制科研院所管理体系的不足，若制订的方案较为合理，且得到了有效实施，则该计划管理能满足国家重大工程项目的管理需求，确保项目顺利实施。

4 “一本式”计划的操作方案

4.1 计划制订原则

我国重点科研装备的研制和生产往往是同步进行的，对于转制科研院所而言，由其承接的国家重大工程项目通常是在合同还未签订或项目研制要求还未明确的情况下就已启动。由于存在很多不确定因素，这会使得项目的计划调整要贯穿于项目的整个生命周期。

根据多年的科研项目管理经验，国家重大工程项目研制过程一般可分为预研和研制2个阶段，其中：

1) 预研阶段主要指设备全面研制之前的先行研究和研制阶段，有选择地开展关键技术集成、先进技术演示和验证；

2) 研制阶段主要指形成科研成果的阶段，必须经历样机设备研制和首制设备研制。

首制设备研制是在样机的基础上进行的，因此样机研制阶段十分关键，要求较高。样机研制可分为概念样机研制、初步样机研制和工程样机研制等3个阶段，每个阶段都包括方案设计、技术设计、施工制造、试验验证和样机鉴定等过程，复杂度较高，这使得项目计划必须覆盖项目的整个生命周期。因此，在制订项目实施计划时，可根据样机研制阶段的关键节点和合同交付验收节点对项目工作内容进行分解，即工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，用甘特图(Gantt)或网络计划图形成一级计划和二级计划。随着项目的深入推进，可对样机研制阶段的工作内容进行细分，形成更详细的WBS，最终形成完整的“一本式”计划(见图3)。

在实际操作中，可使用微软Project软件辅助制订计划，生成的甘特图也称进度管理图，是一种简单的水平条形图，通常以日历为基准描述项目任务，其中：水平轴表示日历时间线；每个线条表示1项任务，任务名称垂直地列在左侧；线条的起点和终点对应水平轴上的时间，分别表示任务的开始时间和结束时间；线条的水平长度表示任务的持续时间。同一时间段内有多个线条，表示这些任务是同时进行的。图4为甘特图软件生成效果图。

4.2 计划制订方式

本文以某转制科研院所在“十三五”期间承担的某国家重大工程项目为例，对计划制订方式进行分析。该科研院所运用“一本式”计划推进项目执行，取得了较好的成效。该“一本式”计划可分级制订、逐级管理，可根据项目的规模分为零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级等4个等级[5]。

a) 网络计划图

b) 工作分解结构图

图4 甘特图软件生成效果图

1) 项目立项之后，相关主管部门可根据项目目标和立项论证阶段的实际情况编制项目工作说明书，同时可进行任务分解，制订项目的零级计划，包括项目关键节点和各分解任务的完成时间及重要节点。

2) 分项任务承研单位在制订项目计划时，可由项目经理对照合同节点完善和补充项目全生命周期计划，根据工作说明书和任务分解制订Ⅰ级计划，并确定质量管理节点；同时，运用ERP(Enterprise Resource Planning)系统完善项目管理信息，根据相关部门的审批确定工作分工，将科研任务分解下达给各业务部门或项目小组，包括审批之后的Ⅰ级计划。

3) 任务下达之后，项目分项经理根据Ⅰ级计划倒排出本部门或项目组的详细工作计划(Ⅱ级计划)，并上报给项目经理。项目经理可通过“甘特图”将所有科研工作内容罗列出来，清晰地描述每项任务的开始时间、结束时间和各任务之间的并行关系，清楚地显示重叠任务，即可同时执行的任务；任务的实际进度可反映在任务条形图上，清楚地指示任务完成情况和项目进展情况，清晰地判断哪个阶段提前于进度或滞后于进度，便于项目经理追踪项目执行情况。

甘特图使用简单，表意明确，阅读难度相对较低，适用于复杂度不高、子任务之间关系比较简单和项目周期较长的项目，因此大部分国家重点工程项目都能采用该方法实现计划的制订和调整。除此以外，项目经理拿到分项目经理提供的Ⅱ级和Ⅲ详细计划之后，还可将在研内容以网络计划图(见图5)的形式表达出来。网络计划图又称项目计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)图 ，是一个有向图，其中：剪头表示任务，可标注完成该任务的时间；过程中的节点表示流入节点的任务结束，并开始流出节点任务，这里将节点称为事件。只有当流入该节点的所有任务都结束时，节点表示的事件才出现。PERT图可直观地反映各分项任务的进度安排、项目关系和时间先后顺序等。相比甘特图，PERT图更高效，可通过关键路径法(Critical Path Method，CPM)计算出计划任务中的关键路径。该路径是网络图中持续时间最长的路径，决定项目整个生命周期时间。关键路径上的节点为关键节点，任务为关键任务，可判定哪些任务应是主攻和主控的对象，进而可通过资源调配优化整个项目周期，挖掘计划中的潜力。在国家重点工程项目中，可将网络图中的关键节点作为科研合同考核评审点，进度调整是通过关键路径任务调整实现的。

图5 网络计划图

4.3 计划管理方式

有效的项目计划可避免或解决项目执行过程中出现的问题，而严格的项目计划管理能保证计划得到有效落实，二者是相辅相成的[6]。

国家有关部门最新出台的关于配套科研生产项目的管理办法指出，要充分运用系统工程和并行工程的思维、方法，强调以项目为核心的计划集成。“一本式”计划管理涉及项目各阶段的计划，包括方案设计、技术设计、施工设计、外协采购、生产总装和试验联调等。通过项目经理将科研和生产任务分解到各职能部门或项目组，并动态地反馈给项目经理，形成“一本式”计划，定期(周、月度、季度和年度)追踪，检查实际偏离计划的情况，从而避免进度风险。相较于传统计划，“一本式”计划更具完整性和统一性，能避免各职能部门或项目组之间独立计划、独自管理的冲突和矛盾。

“一本式”计划管理能实现对项目涉及领域或部门的全面覆盖，实现计划管理的精细化、程序化和可控化。国家重点工程项目较为复杂，且易受国际形势和客户需求变更等因素的影响，这些不确定因素制约着项目计划的制订，因此实施项目“一本式”计划的动态管理非常重要，应通过不断地分析、评估、调整和确认，逐步完善项目计划，使其贯穿于整个项目生命周期，使项目各阶段的目标更明确，进而确保国家重点工程项目顺利开展。

5 结 语

本文通过分析我国转制科研院所科研项目计划管理的现状，结合国家重大工程项目的特点和管理要求，以某国家重大工程项目为例，分析了转制科研院所实施“一本式”计划管理的可行性，并提出了涵盖项目全生命周期的“一本式”计划制订和管理建议。实践结果表明，转制科研院所在执行国家重大工程项目时，采用“一本式”计划和管理方案不仅可行，而且具有很强的可操作性。