浅析变电运维班组的绩效管理

张曼靖

摘要：企业的远景与使命，必须与实际现场工作相结合，将其转化为班组绩效准则。班组绩效管理是班组的战略执行工具，以班组阶段性目标当成重要导向，通过分解目标，员工与班组长应清楚自身的任务要求及工作目标，朝着相同的方向努力，并运用计划、组织、协调与控制等手段，按照相关考核标准，采用合适的检查评价方法，以此对员工进行激励，促进班组与企业的进步与发展。基于此，本文对变电运维班组的绩效管理进行深入研究，以供参考。

关键词：变电运维班组;绩效管理

引言

根据国网公司发展战略中人力资源集约化管理的要求，加快人才培训速度，提高运维效率和效益，加强变电运维一线人员的绩效管理工作，强化绩效过程管理，促进运维精益化管理，实现有效的激励与约束，对企业的变电运维员工绩效考核模式进行研究。

1班组对员工实施绩效管理的目的

（1）帮助员工理清工作思路，明确努力方向。对员工实施绩效管理，可使其了解开展变电运维工作的目的，使个人、班组以及企业之间树立相同的目标，帮助员工清楚自己的职责任务，进而与企业希望保持一致，使个人能动性得到充分发挥。（2）明确员工的责权。绩效管理需清楚变电运维工作的各项流程，对其职责进行科学划分，确保班组管理不会出现死角或三不管地带，防止争功诿过现象的出现，尽可能降低班组内耗。（3）提高班组整体的运作效率。或者说，这个才是班组推行绩效考核管理的根本原因。在绩效管理中，由于工作流程的标准化，让员工可清晰明确地看到班组需要的结果，以缩减员工不必要的工作环节，缩短单项工作的工作时间，从而在其他因素不发生变化的前提下，提高员工工作水平。对员工个人而言，公平的竞争环境更利于员工的发展，更能迅速地认识运维工作，快速地掌握工作流程，提升个人素养。

2调动班组人员的工作积极性措施

2.1选择高素质的人员担任班组长。

在班组安全生产当中，班组长是直接组织者、指挥者和管理者。班组长这个岗位的特殊性，在班组管理中起着举足轻重的作用，班组长自身素质的高低必将影响班组管理水平的高低。需要一个有魄力、有能力、有调动力的班组长;需要一个懂生产、精技术、晓安全、会管理的班组长;需要一个处事公开、公平、公正的班组长。这就要求管理层面在班组长人员的选拔上要慎之又慎，这样才能为班组建设工作打好坚实基础。

2.2加强技术能手的选拔和奖励

在专业层面开展技术能手选拔评比活动，通过对倒闸操作能手、巡视能手的评选和奖励，营造比、学、赶、帮、超的良好氛围。

3变电运维班组绩效管理准则

首先，我们要明白制定绩效管理的原则。通过绩效管理使员工的积极性得到充分激发，这并非用于考核或控制员工，其目的是为了激励员工，使员工在工作中充满激情，激励员工士气。员工之间应做到相互尊重彼此的人格，工作上做到相互理解、支援，与上下级保持密切联系，下级应主动向上级反馈工作当中的问题，提出明确的目标，真正实现“上下同欲者胜”。其次，引导员工参与到绩效目标设计的讨论当中，提出相应的衡量指标，将责任落实到个人，帮助员工获得成就感，增强他们的责任感。与此同时，企业应不断完善当前的绩效体系，提出相应的绩效考核标准，为员工提供一个参照体系并保证其公平、合理，尽可能将真实结果体现出来。

3.1班组需要具有的目标

实行绩效考核有利于员工清楚自身、帮组及企业的目标，因此目标应尽可能清晰化，目标引导行为。这是镇安变电运维班制定绩效目标：为了实现安全生产目标，确保设备安全运行，提高全班人员责任心，充分发挥能者多劳，劳者多得的优良品质，本着公平、公正、透明的原则，结合我班工作实际情况特制定本绩效准则。加分见细则，每月月初统计好，月中20号左右上报，中间为公示期，对加分有问题可以提出，有则改之。

3.2绩效准则应体现相应的管理标准

需保证考核标准的客观性，采用量化分析法。由于不量化或标准太模糊，很多时候不能全面推行绩效考核，使其沦为形式。这是镇安变电运维班量化总基数：本办法分配奖金项目由运维中心下发班站绩效奖金，每人每月基数为100分。然后根据变电运维工作内容，结合现场实际制定量化绩效考核。下面是镇安变电运维班工作加分制度，充分结合了变电运维工作难易程度和实效性。（1）操作票，按操作项数统计，按照操作票上操作人、监护人、工作负责人每人每项0.02分，其中PMS2.0上调令，地线记录，安具领用归还记录包含在内，记录不全者不加分。（按照月底统计两票加分）。（2）工作负责人办理一、二种工作票，工作负责人每张0.5分。工作票许可，许可一种工作票（事故抢修单）每份0.5分，许可二种工作票每份0.2分。（按照月底统计两票加分）。3）每月周期性检查维护，定时试验切换、春秋查负责人加1.5分，工作班成员加1分，月底按照站内维护卡及PMS2.0系统记录加分，一条未上扣0.3分负责人扣0.6分，没有维护卡或者PMS2.0记录不加分。（4）巡视设备发现缺陷者;发现一般缺陷奖励1分;严重缺陷奖励2分;危急缺陷奖励3分;（由发现人员均分）检查一缺一档、月发现缺陷报表及值班PMS2.0缺陷记录。（以月底经运检部审核后的缺陷报表为准）。（5）接到电话3个小时内到位算事故处理，事故處理总共加3分（由处理人员均分）。（6）发表报道一篇0.5分。安全活动记录一次0.5分（包括PMS2.0、安监一体化系统及活动记录本）。（7）设备质量事件一起加2分，隐患排查录入一起加0.5分。

3.3员工应保持职业化心态

推行绩效考核过程中，本组需具备深厚的文化底蕴，员工也要不断提高自身的职业化素质。当然，真正优秀的员工只会欢迎考核，他们不会惧怕考核。

3.4员工薪酬、晋升、奖励可影响考核结果

绩效考核如果与薪酬不挂钩，将失去意义。因此，考核离不开薪酬，部门需引起重视，认真地处理。镇安变电运维班通过绩效管理来实现对每月绩效奖金的分配，通过绩效考核实现评选班组月度之星，季度之星，年终可充分结合本年度绩效管理完成对员工A、B等级的区分。

3.5绩效管理应充分体现其掌控性，保证其可实现性

企业将绩效考核当成一种管理行为，这是企业最常采用的表达方式，当然企业必须具备掌控其过程的能力。镇安变电运维班严格执行三级审核，每月绩效通过考核后上报变电运维中心，由运维中心再次审核后至公司审核后方可执行。

3.6“三重一轻”原则

将绩效考核渗入到日常工作中，使其效力得到充分发挥。对此，企业需做到“三重一轻”：（1）重积累：考核应围绕日常工作，这是实行考核的前提;（2）重成果：及时反馈成果，使员工能够看到自己在不断进步，这样才能产生前进的动力;（3）重时效：时间段考核需固定;（4）轻便快捷：绩效考核方式比较复杂，专业人员需对其进行有效指导，这样才能达到预定效果。所有方便快捷的计算方式是实现绩效考核的重要途径。

结束语

总而言之，有效的绩效管理可以正确地引导和指引员工，绩效管理与个人、部门及公司的发展休戚相关，与设备的安全运行紧密相连。有效的绩效管理可以使员工能够准确定位自己，清楚自身的工作意义，激发员工的使命感。

参考文献

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