多项目管理研究

郭小辉

（河南银象自动化工程技术有限公司，郑州 450000）

1 引言

先进的管理模式对公司管理至关重要，关系着公司的生存与发展，在条件和规模差异不大的情况下，只有通过经营管理的优势，保持相对较高的利润率，才能脱颖而出。

2 公司组织架构优化

多项目管理过程中，需要有一个专门的部门在公司所有项目范围内管理、协调和调配各种资源，全面掌握、控制每个项目现阶段的施工进度和资源需求，实现公司所有项目的全过程动态监控和资源调配。基于风险控制和人才资源的考虑，同时兼顾效率，按照设计施工的控制重点设立项目设计、成本、计划经营、财务、市场、等职能部门，采用基于 PMO（项目管理办公室）的强矩阵式的项目管理模式。强矩阵组织结构划分职能小组，项目组可以从各职能组抽调所需人员，具有丰富经验的专家可以为所有项目服务，各职能组的人员在不同的项目组中组合，增加了互相学习的机会，有利于培养复合型人才。

3 多项目分析与评估

工程项目是一次性项目，每个项目都是与众不同的，通过多年现场实际多项目管理的实践，结合公司的实际情况，本文提出了一种“项目综合评分法”，它是一种多标准权重排序法。依据某种规则或收益利润率或战略重要性等，对每个项目进行分析、评估，给出一个分数，然后按照分数高低进行顺序排列，分数越高表明该项目对公司来说越重要。在进行资源分配时，就能取得优先分配权。

首先，依据公司的实际情况和战略目标，PMO 办公室及外聘顾问制定了一组评分标准，主要包括：收益利润率、时间紧迫性、付款方式、战略重要性、客户重要性、项目成功率等，并对每个标准赋予一定权值，如表1所示。

表1 项目评分标准及权值%

每一项标准对应的权重是根据它对公司运营和战略计划的相对重要性来进行确定的，这个权重比例是可以根据公司经营阶段实际需要进行调整的，不是一成不变的。假设现有多个项目 A、B、C、……，设计一个如表2所示的评分表。

表2 中，每个项目对应的每个评分标准都可以填上一个分数（1～10 分），然后把一个项目中各标准的分数与相应的权重相乘后进行累加，就能得到该项目的综合得分。

表2 项目评分表（模板）

分数是最重要的排序依据，还引入了“零分和满分”概念。根据是否存在“零分”或“满分”，把项目分为3类：有满分说明该项目的某一方面特别重要，对公司来说很重要（比如，升资质要用的业绩），这种项目无论最终综合得分多少都会拥有比其他项目更高的优先级；反之，有零分的项目则说明该项目在某一方面存在很严重的问题，如果选择该项目对公司有比较大的负面影响、无论综合得分多少都应放弃；剩余没有“零分”或“满分”的项目再按照综合得分来确定项目优先级。

评分必须是动态的，根据项目的实际进展情况，1 个月或3 个月定期地更新每个项目的评分。

4 多项目管理实施措施

4.1 进度管理

对多个项目做整体施工进度计划安排要比做单个项目进度计划要难很多，花费的时间也较多。对于不多于3个项目的情况下，结合工作实践，公司提出了一个称之为“逐项调整法”的优化组合方法。逐项调整法的流程如下：（1）汇总所有项目的相关信息，主要包括开工时间、里程碑节点、竣工时间、每个阶段的资源需求等。（2）根据前面确定的项目优先级顺序，把优先级次低的进度计划加入最高优先级的项目进度计划中，如有资源冲突，调整次低优先级的项目进度计划。依此类推，把所有项目的进度计划都整合在一起。（如果资源冲突通过调整进度无法解决，则备注申请增加资源或外包，以保证整个项目的顺利实施。（3）请公司项目经理及顾问对所形成的整体进度计划进行审查，在里程碑节点前设置一定的资源冗余度，以防突发事件的发生，留作后备资源，设置资源安全线。

4.2 人力资源管理

人力资源配置合理，能提高效率，减少窝工，提高公司整体利润。为了做好人力资源配置计划，公司建立了多项目管理信息系统，通过该系统能够实现人力资源配置管理、状态监控和动态管理。通过项目管理信息系统，公司人力资源管理更加合理、有效，综合记录人力资源的申请和使用状态，也有利于公司 PMO 对多项目人力资源的动态管理。

项目管理办公室同各项目的项目经理把公司所有项目进行汇总、划分优先级，确定每个项目的资源使用原则。多项目绩效考核体系分为2个层级：项目部员工绩效考核由项目经理和项目管理办公室共同执行；职能部门员工的绩效考核由人力资源部审核。考核内容如表3所示。

表3 公司绩效考核权重表

4.3 成本管理

建筑行业是资金密集、劳务密集的行业，经营成本大，回报率低针对公司供应链，开展银行承兑汇票与商业票据业务，可以均衡公司资金支出，降低公司集中支付压力。

推行成本管理工作，就是要在严格考核的基础上，对成本管理做得好，做到成本节约的给予奖励，对成本管理过程中出现问题的进行惩罚，以奖为主，辅以惩罚，把成本管理与奖惩有机地结合起来，促使工程项目成本降低，保障工程项目实现最大利润。

5 项目实施与监控

有了对所有项目的整体计划安排，各项目经理不仅可以掌握自己项目的进展情况，还可以通过软件了解其他项目的进展情况。PMO 办公室看到更新过后的信息，也可以及时调整资源，通知影响到的项目部。公司层面对所有项目的实施进行全面跟踪，将每一个项目的实际进度与计划进度进行对比，判定是超前还是滞后、是节约还是超支，根据影响大小进行后续调整。

公司应适时引入项目管理信息化平台，以项目管理平台为基础，依靠公司的现有资源，按照多项目管理的需要建立公司网络化的工作模式，将公司各种与项目相关的关系通过集中、明晰的方式管理起来，进行统筹协调。项目管理平台对公司整个业务流程进行优化管理，进行事先计划、事中控制、事后追踪，并最终实现降低成本、提高效率、扩大效益的目标。

6 结语

通过多项目管理能够实现公司对外部环境的变化能够快速响应，提高公司的竞争力。公司逐渐进入大兼并时代，同类公司进行兼并后，将面对越来越多的项目，形成项目集群。