加强集团公司财务集中管控的措施探究

摘要：财务管控水平在一定程度上映射了集团公司的综合管理实力，并对集团公司未来的经营和发展产生了深刻影响。当前许多集团公司由于对子公司的财务管控力度不强，整体协调困难，资金、资源难以得到高效配置。通过推行财务集中管控模式，进一步强化集团公司财务部门在资金管控、配置、监督等方面的作用，通过整体协调、相互配合，切实提高内部控制力度和财务管理水平。本文首先辩证分析了集团公司实行财务集中管控的必要性和可行性，随后以K集团公司为例，对集团公司实施财务集中管控的现状，存在的问题进行了简要分析，最后从重视顶层设计、引进事中监督机制、着力打造高素质财务会计队伍等方面，提出了几点改进建议。

关键词：财务集中管控;业财一体化;财务信息化;顶层设计

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）23-0070-03

一、引言

集团公司在不断扩大市场规模和拓展业务范畴的同时，也必须重点关注财务管理相关工作，包括完善管理制度、创新管理模式、培训专业人才等。其中，财务集中管控作为一种新型模式，在确保集团公司内部资金、资源统一调配，保证顶层财务战略顺畅下达和贯彻落实，以及动态监管和有效防范子公司经营风险等方面，展现出了强大的优越性。在当前的市场环境下，集团公司通过探索加强财务集中管控的各项措施，短期来看能够规避财务风险的发生，提高集团公司经济效益，长远来看为各项战略规划实施提供了资金支持、物质保障，有助于集团公司的可持续发展。

二、集团公司加强财务集中管控的必要性与可行性

1.财务集中管控的必要性分析

（1）有利于防范企业财务风险。新常态下集团公司经营、发展，面临着更多的风险。通过强化财务风险管控、合理配置财务资金，能够减少集团公司发生财务风险的概率。财务集中管控能够从宏观角度，依托配套的管理制度、完善的信息系统，实现对子公司财务数据的动态监管、整合分析，从而在保证预算贯彻落实、提高资金利用效率、科学防控财务风险等方面，提供必要的支持，从源头上杜绝了因为资金浪费、预算超支等问题而引发财务风险的问题。除此之外，财务集中管控模式下，还能够为集团公司的管理层提供大量的数据支持，保证战略决策的科学性、可行性，也可以解决因为决策失误而导致的经营风险。

（2）有利于降低企业运营成本。相比于财务分散式管理，财务集中式管控在降低运行成本方面也有明显的优势。降低成本的渠道有二：一是显著降低了人工成本。集团公司由于业务较多，从财务数据收集、统计、核算、校对，再到财务资金监督等，需要投入较多的人力，人工成本较高。而推行财务集中管理后，大部分业务都可以集中到母公司的财务部门。同时，又可以搭建财务集中管理信息平台，利用各类办公软件、财务软件等，代替人工高效完成常规的核算、分类等工作，从而降低了财务管理中的成本投入。二是提高平行部门之间、集团公司与子公司之间的业务协同效率，减少了因为信息传递不畅、业务办理效率不高等问题导致的成本损耗，在降低集团公司运行成本方面也发挥了显著作用。

2.财务集中管控的可行性分析

（1）财会信息化为财务集中管控提供了技术支持。集团公司实行财务集中管理，除了工作量明显增加外，也对财务数据的快速整理、精准核算提出了更为严格的要求。而传统以人工为主的财务管理模式，无论是在工作效率、核算精度还是财务监管方面，都存在诸多的缺陷。而财务信息化的成熟发展与推广使用，利用专业的财务软件和财务管理信息系统，可以代替人工，自动完成数据的获取、统计、核算，然后呈现出最终的结果。财务人员只需要分析这些最终结果，就可以一目了然的掌握各个子公司的财务状况和经营信息。在信息技术的支持下，财务集中管控的工作得以顺利开展、各项功能也能够实现。

（2）业财一体化为财务集中管控奠定了扎实基础。业务和财务的有机整合，让财务部门可以更加及时、准确、方便的获取各项业务中的资金使用情况，实现了财务数据的自动推送。特别是对于大型集团公司，子公司数量多、业务规模大。推行业财一体化，消除了财务部门与各个业务部门之间的信息壁垒。除了可以进一步提高成本核算、成本分析的效率，支持各项业务顺利开展外，也能够显著增强财务集中管理的整体水平。例如，通过实现业务信息、财务数据的无差别对接，保证了财务数据的实时性，为集团公司的财务主管、高层领导，动态掌握运营信息，以及做出科学经营决策，提供了必要的指导，在推动财务集中管控中夯实了基础。

三、K集团公司财务集中管控的实践

1.公司概况

K集团公司成立于2006年，是一家大型现代国有企业，类型为有限责任公司（国有独资）。目前，K集团公司拥有全资子公司12家、控股子公司2家、9家参股子公司，资产总额近200亿元。长期以来，集团着力打造成为“西部一流的经开区投资集团”，积极发挥地方经济发展战略工具的作用，贯彻政府各项决策部署，做好投资主体、融资平台、建设管理和经营实体。2013年集团本部经国家四大评级机构之一联合资信评估公司评定主体发债信用为“AA”级。公司曾荣获2016-2017年度“中国建设工程鲁班奖”等荣誉。

2.新旧财务管理模式的对比

（1）财务分散式管理的弊端。在2014年之前，K集团公司一直采用财务分散式管理模式。赋予了子公司较多的财务管理权限，例如自行编制财务报表、业务核算，以及自主支配資金等。这种分散式的财务管理，优点在于让各个子公司具有了更多的操作空间，可以抓住市场机遇，释放了子公司的发展活力。但是随着集团公司业务扩展、规模扩大，子公司数量增加，导致母公司对下属子公司的财务管控能力弱化。母公司的财务决策不能顺利下达给各个子公司，财务管理成本增加，资金资源浪费等情况屡见不鲜。另外，子公司由于在人才、资源等方面的局限性，也容易出现决策失误，发生财务风险的概率较高。这些问题的存在，说明随着集团公司的成熟发展，财务分散式管理已经不再适用。

（2）财务集中式管理的优势。K集团公司推行财务集中管控后，其应用优势主要体现为：首先，财务数据的精确性得到提升。利用大数据技术，可以实现对各个子公司每一笔财务信息的动态监督和实时获取，并将这些数据统一存储到母公司财务部门的数据库中。这样就避免了人工录入可能存在的误差，或是篡改、美化财务数据、经营业绩的违规行为，切实保证了财务数据真实、可靠。其次，财务管理流程得以精简和优化，资金流动和配置更加高效。财务集中管控是一种扁平化的模式，可以实现上下级财务部门之间的垂直管控，在资金使用监管、财务风险防控等方面作用显著。最后，集团公司整体管理水平得到了提升。以加强财务集中管控为契机，配套的作业流程更加规范，管理制度更加成熟，人员技能得到提升，为集团公司综合管理水平的提升和实现可持续发展奠定了基础。

3.集团公司财务集中管控的具体内容

（1）财务管理制度的集中化。为了保证集团公司和各个子公司财务管理能够无缝对接，必须要依赖于一套标准化的公司制度。K集团公司在实行财务集中管控之初，就着手构建一套标准的、统一的财务管理制度，主要涵盖预算管理、绩效考核、风险防控等方面。从2014年开始，集团公司先后制定、下发和实施了《集团公司财务管理制度》《集团公司资金集中管理办法》《集团公司财务委派考核管理办法》《集团公司预算管理办法》《子公司授权审批事项管理办法》等一系列制度。这样一来，各子公司必须要严格遵循相关制度，在现有的财务集中管控制度框架之内，完成预算编制、资金配置等工作。

（2）人员组织管理的集中化。集团公司实行财务主管委派制，从集团公司财务部门选拔一些专业经验丰富、责任心强的骨干人员，委派到各个子公司，除了帮助子公司制定财务计划、监督预算执行等常规工作外，也要参与子公司重大决策，提出自己的参考意见，保证决策的科学、可行，减少因为决策失误而导致的资金损失、财务风险。同时，在整个公司内实行财务经理轮岗制，以2年为期限，工作满2年后，各子公司的财务经理需要调换至其他子公司。在每年年终，应向集团公司提交述职报告，集团公司予以考核并以绩效挂钩;在轮岗结束后，也要提交轮岗报告。从2016年开始，K集团公司制定了新的财务考核制度，细化了考核指标，将财务报告的及时性、准确性，财务、税务管理状况，资金限额执行情况等作为重点考核项目，并且针对不同的考核指标，赋予了相应的权重，从而体现出考核的严谨性、客观性。分别以月、季度、年度为单位，进行考核、汇总。通过这种方式可以及时找出各子公司在财务集中管控模式下存在的财务问题，方便及时改进。

（3）财务资金管控的集中化。随着近几年集团公司规模扩大、子公司数量增多，加上市场形势的波动变化，财务风险有上升趋势。为了切实保障财务安全，K集团公司全面推行财务资金的统一配置、集中管理，严防财务风险发生。在集团战略的指导下，对纳入集团归集的资金进行统一的管理和调拨，强化资金收支监管，实现集团范围内资金的整合与调控，加速资金周转，提高资金利用效率，既可以全面掌握各子公司财务资金管控情况，又能够及时发现问题，为下一步财务集中管控的优化提供必要参考。

四、K集团公司财务集中管控的问题与解决措施

1.当前存在的问题

（1）财务集中管控模式的顶层设计不完善。K集团公司从2014年开始实行财务集中管控模式，近年来积累了较为丰富的经验，也初步建立起了与之匹配的组织结构和运行制度。但是随着集团公司业务拓展和深化改革，原来的实施方案已经不能适应当前财务工作开展要求。例如在财务集中管控的流程设计上，只关注了事中管控环节，但是对于事前的人员配置、事后的监督反馈等，没有做出明确的说明和完善的设计。在财务集中管控中，容易因为人员、硬件配置不到位，管控效率低下;反馈渠道不畅通，财务集中管控实行中存在的问题不能及时反映给上级部门，顶层优化设计失去了必要的参考，影响了财务集中管控模式的进一步成熟与发展。

（2）财务集中管控中监督机制缺位。在推行财务集中管控后，虽然能够掌握各个子公司、部门的财务数据，但是存在“重结果、轻过程”的问题。由于缺乏必要的监督机制，无法实现全过程、精细化的监管，很容易出现财务数据造假的情况。如果财务数据失真，以此为基础的财务统计、分析等，也会受到直接影響，进而对集团公司的高层决策造成干扰影响。另外，财务集中管控模式下，许多财务人员对工作环境、工作要求、工作内容的变化，在短时间内难以适应。在没有监督和反馈的情况下，很难及时发现问题所在，无法在短时间内作出响应、采取解决措施，财务集中管控工作的开展成效大打折扣。

（3）财务管理的信息化建设水平不高。在大数据时代，财务信息化已经是不可逆的发展趋势。对于集团公司来说，无论是采取何种财务模式，都必须加快推进信息化建设，在减轻作业成本、提高工作效率等方面发挥其应用优势。近年来，K集团公司在运行财务集中管控模式时，也重视信息技术的应用，已经初步构建了基于信息技术、办公软件和硬件设备的财务集中管控信息平台。但是由于后续的投入不足，运行期间维护工作不到位，导致该平台自上线以后，没有得到与时俱进的发展。现阶段，财务集中管控信息系统中，一些软件的版本过低，功能不全，系统不兼容等问题比较常见。现有的财务管理信息化水平不能紧跟行业前沿趋势，必然会给集团公司财务集中管控的开展造成负面影响。

（4）现有财务人员的综合素质参差不齐。财务集中管控除了在工作模式、工作内容方面发生了较为明显的变化，对于在职财务人员的综合素质也提出了更高的要求。如上文所述，目前K集团公司正在积极推行财务管理信息化，如果财务人员不能熟练操作各类办公软件、信息设备，就很难发挥财务集中管理信息系统的价值和优势，必然会对财务集中管控水平的提升、实效的发挥造成负面影响。另外，财务集中管控模式下，对于财务人员的职业道德也是一种考验。在实际工作中，也确实存在部分财务人员，因为对诱惑的抵制力不强，存在滥用职权的情况，给集团公司造成了资金损失，甚至是引发了财务风险。

2.集团公司加强财务集中管控的具体措施

（1）重视顶层设计，给予全面支持。财务集中管控不仅仅是一次财务工作模式的变革，而且对公司内部治理、长远发展都将产生深刻影响。因此，集团公司应当将强化财务集中管控，作为一项战略任务来对待。对于集团公司的高层管理人员来说，应当统筹协调各方的资源，为财务集中管控的实施与优化创造便利条件。例如出台配套制度，要求母公司各个部门以及下属各个子公司，必须全力支持财务集中管理，通过提供真实的财务数据，为财务管控、监督等各项工作开展奠定扎实的基础。同时，制定完善的财务集中管理制度，应当包含作业流程、执行标准，财务人员作业手册等，保证财务集中管控模式能够顺利实施，给集团公司创造应有的价值。同时还必须设置一定的激励制度，在财务部门内部营造竞争氛围，推进财务集中管控向精细化、高效化方向发展。

（2）引进事中监督和事后反馈机制。在实行财务集中管控后，还应当引进必要的监督机制，一方面，可以构筑由财务人员和监督人员组成的“双重保险”，最大限度的降低因为工作失误而导致的财务风险;另一方面，也能够对财务人员形成监督和约束，避免了因为财务集中管控模式下，财务人员权利过大而利用职务之便挪用、滥用、侵吞集团公司资金的问题。因此，实行与财务集中管控配套的监督机制，有其必要性。集团公司可以在财务部门中设立专门的监督科，对集中管控下财务工作产生的数据进行整理、对比、分析，确保能够对异常的资金支出、潜在的财务风险进行精准、及时的识别。除了事中监督外，还需要完善事后反馈渠道。根据财务集中管控模式运行所表现出来的问题，及时反馈、分析原因、制定对策，让财务集中管控的整体水平可以得到持续性的提升。

（3）积极构建财务信息化建设长效机制。实施财务集中管控后，财务工作表现出两个明显的特点，一是财务管理的工作量显著增加，二是对财务管理的各方面要求（效率、精确性等）也进一步提升。在这种情况下，集团公司以往侧重于人工的财务工作模式，显然无法满足业务开展和经营发展的需要，顺应财务信息化趋势构建财务集中管理信息系统就成为一种必然要求。而财务集中管理信息系统的建设与运行，都离不开物质方面的支持。为此，集团公司需要建立长效投入机制，既要提供充足的资金，支持前期硬件采购、系统安装、运行调试等一系列工作的开展;同时又要从长远考虑，设立专项资金，用于财务集中管控信息系统的定期维护、软件更新等。让财务集中管控信息系统代替人工，快速完成子公司、各部门财务数据收集、监督、统计等工作，切实提高财务集中管控的水平。

（4）着力打造高素质财务会计队伍。完善的财务制度，畅通的反馈机制，以及先进的财务信息系统，其价值的发挥最终都要由人来实现。因此，在大力推进财务集中管理的过程中，必须要保证有一支综合能力强、职业素质硬的财务队伍。随着集团公司业务拓展，必然会需要更多数量的财务人员。在人才引进时，应当将专业能力、职业素养、信息技术水平等作为综合考察内容，确保应聘者在进入财务岗位后，能够具有足够的岗位胜任力。在人员培训时，提前做好调查，找出每个人存在的短板，然后编制个性化的培训方案，针对性的补强、提升。坚持每个月一次工作总结，每个季度一次技能培训，每个年度一次综合考核。只有让财务人员的业务水平，紧跟集团公司发展、满足财务集中管控需要，才能在防范财务风险、提升企业效益方面发挥应有的价值。

五、结语

集团公司全面推行财务集中管控模式，既是适应公司发展需要、维护公司自身利益的有效手段，同时也是防范财务风险、优化资金配置的重要举措。集团公司在应用这一模式时，应重点从完善配套管理制度、引进成效投入机制、重视财务人员培训等方面，为财务集中管控的运行提供全方位的支持。同时，作为集团公司的高层管理以及财务主管，还应当树立发展的眼光、创新的思维，能够紧跟集团公司业务开展需要，战略规划实施，探索加强财务集中管控的新路径，为集团公司更好地经营发展提供动力支持。

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作者简介：

周琼芳，供职于昆明经济技术开发区投资开发（集团）有限公司。