公立医院现代经济管理体系的理论设计与探索

【摘 要】 建立与公立医院高质量发展相适应的现代经济管理体系，是新时代加强我国公立医院综合改革的内在要求。文章以加强公立医院综合改革为目标，坚持公益性和价值导向原则，在综合借鉴财务管理理论、管理会计研究方法和工具的基础上，创新性地提出了以智慧财务会计体系、管理会计体系和经济效能评价体系“三位一体”的公立医院现代经济管理体系。通过实证研究和案例分析，探讨建立了以智慧财务会计系统、预算—成本—绩效—支付管理会计系统、绩效激励奖惩系统和运行效能评价系统等为核心的关键实现路径，旨在为推动公立医院综合改革和提升公立医院经济管理能力提供理论借鉴和经验参考。

【关键词】 经济管理体系; 智慧财务; 管理会计; 效能评价; 公立医院

【中图分类号】 R197.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）21-0002-07

一、研究背景

（一）新医改目标任务决定了公立医院的发展方向

2015年，国务院办公厅印发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号），指出城市公立医院综合改革的基本目标是破除公立医院逐利机制，降低药品和医用耗材费用，理顺医疗服务价格，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。2016年《“健康中国2030”规划纲要》发布，对公立医院改革的目标、任务及路径做出具体的规定。公立医院改革的目标已经从提供基本医疗服务转变为提供全方位、全生命周期的健康服务;公立医院的任务由原来的单纯临床诊疗调整为教学、科研、人才培养以及精准扶贫。2017年，全国取消公立医院药品加成，这意味着我国公立医疗机构彻底告别“以药补医”的时代。随后，取消医用耗材加成、绩效薪酬制度改革试点、分级诊疗、现代医院制度等公立医院改革政策悉数落地。改革目标、任务及政策变化，从根本上改变了公立医院运行发展的基础和环境，决定了公立医院发展方向应以公益性为导向，要求公立医院去“利益化”、去“规模化”，发展方式从规模扩张转向质量效益，管理模式从粗放管理转向精益管理，治理模式从行政治理转向法人治理。

（二）医保支付综合改革倒逼公立医院加强精益化管理

2017年，国务院办公厅发布《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》（国办发〔2017〕55号），明确医保支付是基本医保管理和深化医改的重要环节，是调节医疗服务行为、引导医疗资源配置的重要杠杆。按疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups，DRG）支付作为助力控制医疗费用、评价公立医院服务绩效的重要工具和机制，得到政府部门和社会的广泛关注。2019年，国家医保局确定30个城市作为DRG付费国家试点;同年11月，发布DRG分组与付费技术规范和DRG分组方案。同时，国家医保局“4+7”带量采购、战略性购买、医保“飞行检查”等行政措施全方位影响着公立医院。而在医保杠杆的另一端，公立医院财务经济现状不容乐观。2018年全国三级公立医院绩效考核结果显示，有22.65%的三级公立医院收支结余为负数，约三分之一的公立医院资产负债率大于50%;2019年约有58%的三级公立医院收支结余亏损;2020年受新冠疫情影响，三级公立医院将出现全面亏损。DRG支付政策将改变医院临床诊疗行为和管理行为，DRG支付标准将决定医院DRG病组盈亏及学科发展未来。医保政策的导向要求公立医院必须转型发展，引入DRG管理工具，在绩效评价、学科建设、质量控制、成本核算等精益化管理方面开展深入研讨与实践。

（三）公立医院经济管理面临的问题与挑战

医院经济管理能力与水平决定着医院的生存和发展，更是医院核心竞争力的重要支撑。近年来，随着公立医院改革深层推进和DRG支付制度的倒逼，公立医院经济改革取得成效，基本建立了预算管理制度、绩效管理制度和国有资产管理制度等。但是，公立医院经济管理的理论及制度建设等问题依然突出。主要表现在：一是重临床业务管理，轻财务经济管理。有健全的医疗管理制度体系，并为医疗质量安全运行“保驾护航”;而财务及经济管理碎片化、孤岛化，没有完善的经济管理制度体系，如缺乏科学绩效管理体系、财务管理体系和成本核算体系，财务人员业务水平参差不齐，成本管理水平较低[1]。二是医院经济管理局限在会计核算、财务与资产管理等狭小领域，对会计数据背后的物流、信息流、业务流等方面系统研究较少，推动业财融合仅是在部分大型公立医院进行探讨，没有形成全行业共识和行动。三是医院经济运行压力巨大。取消药品、医用耗材加成，医药成本及運行成本持续刚性增长，公立医院还要承担临床教学、人才培养、科学研究及医疗扶贫等公益责任，公立医院微利运行或保本运行将成为常态。因此，医院经济管理及发展模式的转型势在必行，要坚持系统思维、协同发展理念，统筹规划，整体推进公立医院经济管理体系建设工作。

二、遵循原则和理论支撑

（一）遵循的基本原则

1.坚持公益性，提升运营效率

我国的医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，以满足公众健康需求作为医疗服务机构的主要目的，医疗卫生事业的发展必须强调公益性[2]。公益性是我国卫生事业必须长期坚持的根本属性，体现在公立医院不以自身的经济利益为主要追求目标，而是追求提高医疗服务公平可及性、节约医疗资源、提高医疗服务质量与效率等社会目标。医疗卫生服务是准公共产品，受益者不仅仅是患者本身，而且是社会全体成员，体现公共利益的价值理念。公立医院的公益性需要通过完善监管制度、补偿制度、法人治理制度等得以实现[3]。医疗服务既是准公共产品，又是一种“特殊的商品”，具备成本、价格、质量、竞争等市场要素，药品、耗材、能耗以及人力的取得与消耗必须遵循市场经济规律。因此，公立医院需要完善包含绩效管理、成本管控、预算管理的经济管理体系，急需提升医院经济管理体系及能力建设现代化水平。

2.坚持价值医疗，统筹质量与成本

2016年中国政府联合世界银行、世界卫生组织等发布《深化中国医药卫生体制改革——建設基于价值的优质服务提供体系》的研究报告，倡导建立以人为本的一体化优质高效服务提供体系。在治病救人的同时，还要综合考虑患者的医药费用、治疗效果和需求，为病人提供高价值的医疗服务。美国卫生医疗改善研究所（IHI）在2007年提出价值医疗三要素，即提高人民群众健康质量、减少人均医疗费用和改善患者就医体验。坚持价值医疗就是要统筹医疗成本与效率、价格和质量之间的关系，既要落实医疗质量与安全的核心制度，规范诊疗行为，强化服务质量管理;又要贯彻以病人为中心的服务理念，切实改善患者就医体验，提升患者满意度;还要强化费用和成本管控，合理诊疗、合理检查、合理用药，实施标准化临床路径管理，合理使用医疗资源。

3.坚持财务创造价值，持续推动业财融合

业财融合是以提升管理绩效、创造价值为目标，借助信息技术和管理会计，使财务管理与临床业务融合、管理部门与财务部门有机结合，由资金资产管理转向事前的预测规划（预算管理）和事中的过程管控（成本与绩效管理），提升医院运行效率及资产配置效率。第一，要创新财务管理理念。财务管理不能仅局限于会计核算及资金支付、资产形态管理，而要突破边界，临床业务及管理业务在哪里，财务管理的边界就延伸至哪里。第二，要创新财务管理模式。要深入了解业务活动的流程，沿着资金流逆势而上，延伸到临床业务端及管理业务端，采集和抓取更加精准的业务及管理信息;同时，临床业务及管理人员也要加强对财务知识、财经法规学习培训，理清医疗业务与财务活动的关系，对临床及管理业务的流程提出分析和建议，促进业务流及管理流的规范高效。第三，要创新财务管理组织，探讨建立会计核算、业务财务和战略财务的新型财务管理架构。第四，统一规划建设数据共享平台，实现临床业务信息、财务会计信息及物流资产信息的联通与共享。

（二）理论体系支撑

构建公立医院现代经济管理体系必须有科学理论体系的指导和管理工具的支撑，其理论体系主要包括政府会计理论体系、财务管理理论体系以及管理会计理论体系三个方面。政府会计是指用于确认、计量、记录和报告政府和事业单位财务收支活动及其受托责任履行情况的会计体系，其理论体系包括基本目标、一制度两体系（政府财务报告制度、政府会计准则体系、政府会计制度体系）。财务管理理论体系是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，包括财务管理要素和职能，资本时间价值理论、资产结构理论、投资理论、资产评估理论、资本运筹论，资金筹集、投放、营运、分配管理等。管理会计理论体系包括会计基础理论体系（会计的本质、会计的目标、会计的主体、会计的要素和会计质量等）、管理会计基本理论体系（管理会计的对象、目标、职能、工作程序、信息的质量特征）和管理会计应用理论体系（成本性态分析法、本量利分析法、成本效益分析法、折现现金流量法等）。

（三）管理会计工具的综合应用

管理会计工具作为管理会计理论的应用化、具体化，随着会计主体内部管理需求的变化而变化，为了满足会计主体不同环境、不同任务的需求，出现了一系列先进的管理会计工具，如成本管理领域应用的目标成本法、标准成本法、作业成本法、估时作业成本法等，运营管理领域运用的本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等，绩效管理领域应用的关键绩效指标、经济增加值、平衡计分卡等。随着管理会计工具的不断创新和发展，其研究及应用呈现多元化发展态势，不同的管理会计工具各有所长，根据会计主体的不同工作任务，可以对多个管理会计工具进行整合，目前常见的模式有两种[4]：一是将多个管理会计工具纳入一个整合框架之中，比如以“价值管理”为核心框架，整合作业成本法、平衡计分卡和经济附加值，可以构建一套以价值为基础，以战略为导向的管理会计工具体系;二是以一种管理会计工具为主、其他工具为辅的整合模式，比如以DRG深度应用为核心，将预算管理、作业成本、平衡计分卡等多种管理会计工具整合到DRG管理框架之中，建立公立医院以绩效、成本、预算、支付为核心的管理会计体系。

DRG（疾病诊断相关分组）是20世纪70年代末美国学者研发的一种管理工具，以出院病例为依据，综合考虑患者主要诊断和主要治疗方式，结合个体特征如年龄、合并症与并发症等因素，将临床治疗过程相近、资源消耗相当的病例分到同一个组中。DRG主要应用于住院医疗服务绩效评价和医保支付管理，在医疗服务绩效评价方面，将医院住院服务产出进行标准化和科学计量，从服务能力、服务效率、质量安全三个维度，全面客观反映不同医师组、不同医疗机构、不同区域的医疗服务绩效;在医保支付管理方面，基于DRG分组，通过科学测算制定出每一个组别的付费标准，并以此标准对医疗机构进行支付。在政府部门推动下，DRG培训与应用由点到面、由医院内部管理到医保支付，得到国家卫健委、国家医保局的试点推广及各级各类医疗机构深度应用。

三、公立医院现代经济管理体系的核心框架

按照公立医院改革的目标及原则，遵循公立医院业务及经济运行发展规律，基于现代财务管理理论和管理会计工具，运用人工智能等新技术研究成果，构建以智慧财务会计体系、管理会计体系和经济效能评价体系为核心的公立医院经济管理及其运行的制度体系。

（一）智慧财务会计体系

财务会计体系是构建医院经济管理体系的基础和保障，是为有关会计信息需求者提供会计及其经济运行信息的管理系统。2019年开始实施的《政府会计制度》规定，统一事业单位会计核算方法，规范事业单位财务管理，重塑单位会计要素，实行会计信息化管理。对事业单位及医院业务收支实行双分录核算，实现财务会计和预算会计的双职能、权责发生制和收付实现制的双基础、财务报告与预算报告的双报告。

数字化时代正在全面改变着医院财务和业务，主要表现在财务组织模式的变革、财务信息技术的迭代升级、财务人员能力的转型提升，这些改变为智慧财务会计体系建设提供了技术保障。智慧财务是数字化转型在医院财务会计领域的落地实践，借助“大智移云物”等新技术，建设横向业财融合、纵向分级管控、会计核算共享、在线审核审批、风险防控自动化的智慧财务会计体系[5]，为搭建医院经济管理体系及实现医院精益化运行提供良好支撑。

（二）管理会计体系

管理会计主要是为管理者进行预测、决策、控制、分析、评价提供相关会计信息，以实现组织经济效益最大化、组织价值最大化[6]。医院管理会计借助财务信息和非财务信息以及平衡计分卡、战略地图、作业成本法、波士顿矩阵等诸多管理会计工具，以组合式管理会计工具，应用于预算管理、成本管控、绩效管理、运营管理、内部控制等方面，最终提供给医院管理者或决策层管理会计分析报告。近年来，管理会计在医院财务及运营管理中得到多方面的应用，逐步建立了公立医院科学的管理会计体系，如图1所示。医院管理会计体系的建立与运行，需要人才体系和智能信息体系的强大支撑，需要高效组织保障和良好制度保障。

（三）经济效能评价体系

经济效能评价是对医院经济运行质量、效能、效益的全面、综合评估考核，是对医院提供医疗服务的各种资源进行有效的整合协同，以实现医疗服务产出的高效率、高效能和高价值。开展医院经济效能评价是实现医院精益化管理的重要手段，是推动医院高质量运行发展的重要保障。医院经济效能评价体系主要包括医院整体效能评价、专科效能评价和DRG病组成本效益评价等。

医院整体效能评价需要借助DRG诊断相关分组工具，从服务能力、服务效率和医疗安全三个维度去考核评价。服务能力指标包括DRG组数、病例组合指数（CMI）、总权重，其中DRG组数代表收治病例所覆盖疾病类型的范围和广度，CMI值代表收治病例的技术难度水平，总权重代表工作量即产出能力;服务效率指标包括费用消耗指数和时间消耗指数，分别代表治疗同类疾病所花费的费用和时间与地区平均值的比值;医疗安全指标包括低风险组死亡率、中低风险组死亡率和高风险组死亡率等。学科能力评价是从能力、效率、成本与费用、质量与安全四个维度开展量化评价，实现医院内部不同学科的横向对比和区域不同医疗机构间相同学科的纵向对比，及时发现问题和不足，通过对专科能力及绩效持续评价，推动医院每个学科瞄准行业标杆，分析差距、确定目标，配置相应资源，提升学科能力及绩效水平，形成区域内学科发展优势。DRG病组成本效益评价是医院及学科等服务绩效评价的基础，可以对同一DRG病组收治在不同的学科进行成本效益分析评价;也可以开展区域内不同医疗机构DRG数据比对分析，可激励科室之间或医院之间进行公开良性竞争，通过加强交流合作，取长补短，优化诊疗路径;同时，通过政府公开的DRG病组相关信息，可以引导患者合理选择医院就诊，倒逼医院合理管控DRG费用，提升医疗质量和运行效率。

四、公立医院现代经济管理体系建设的探索

公立医院现代经济管理体系建设是一项管长远、固基础的基础性制度安排，需要统筹规划，顶层设计，分步实施。河南省人民医院遵循大型医院发展与运行规律，把握公立医院高质量发展的内涵和目标，对大型公立医院经济管理体系建设进行了持续探索与实践，主要包括以下五个方面。

（一）借力现代信息技术，建立智慧财务会计体系

1.智慧财务解决的核心问题

智慧财务是指运用现代信息技术和共享财务研究成果，实现财务信息与业务信息的共享与交互，解决从报销到审批、从支付到核算、从资金流到业务链的全流程智能化、精益化管理的问题。智慧财务系统可概括为“预算一张网、资金一个池、报表一键式、资产全周期”，实现会计核算与财务管理智能化、精益化和场景化，如图2所示。第一，既要实现横向业财联动，更要推动纵向资源配置。通过业务与财务融合、财务与管理结合，推动财务组织从核算型向战略型转型，使财务成为价值的发现者、推动者和创造者。第二，提高业务审签效率，降低管理成本。通过线上报账、电子档案、移动审批、银医直连等线上功能，职工或供应商到财务部门办理业务只跑一次，“让职工少跑腿、让信息多跑路”“把时间还给医生，把医生还给患者”。第三，内控管理、风险预警在线化、智能化，有效防控财务及运营风险。将财务制度、管理规范、内控标准等嵌入到智慧财务系统中，发挥智能审核、稽核、内控的作用，降低医院财务风险和经济运行风险。

2.智慧财务建设内容

在充分调研论证基础上，根据医院财务管理及信息化建设现状确定智慧财务建设内容，一般来说，要统筹规划设计、分步建设推进。河南省人民医院智慧财务建设一次規划、分两期实施，一期建设包括报账管理、移动审批、影像管理、电子档案、银医直连等，二期建设包括内控管理、药品材料发票影像化等。智慧财务建设的核心在“智慧”，其主要体现在三个方面：第一，对职工来说，智慧财务服务于全院职工，职工报账效率大幅度提升，职工对医院管理的满意度提升;第二，对财务人员来说，可以实现系统稽核、线上审核、核算自动处理，真正释放了财务人力，财务人员可以更多转向业务财务，推动业财融合;第三，对医院管理来说，统一财务标准和业务流程，统一数据标准，可实现医院在线财务风险防控，加强对业务及经济潜在风险提醒和预警，优化内部控制，强化资金安全管理[7]。

3.智慧财务的价值

智慧财务为实现财务创造价值提供了基础和手段，对医院精益化运营和高质量运行意义深远。实现了财务管理从“被动型”向“主动型”转变，将原来需要人来管控的报销制度、预算执行、合同管理等，标准化后内置到智慧财务系统，实现了智慧财务集中化、智能化、主动性管控;实现了财务工作从“技能型”到“智慧型”转变，对于会计核算工作，原来很多重复的人工核算、对账等业务可由各类机器人操作完成，建立高标准、严流程的财务管控模式;实现经济运行从“粗放型”到“精益化”转变，聚焦财务业务数据分析、预测和预警，发挥“数字神经网络”作用，在数据的穿透式采集、大数据分析及数据可视化等方面，助推医院经济管理数字化、精益化转型。

（二）推进DRG深度应用，建立预算—成本—绩效—支付管理会计体系

DRG作为医院绩效评价、医保支付的工具和机制，首先应用于医院绩效评价、质量管理、费用控制等方面;其次在临床应用基础上探讨开展项目成本和DRG成本核算工作。从2019年起，河南省人民医院将DRG管理工具深度应用于医院财务及经济管理全流程，开展基于作业成本法的DRG成本核算和DRG成本效益分析，建立基于DRG应用的以预算管理、成本管理、绩效管理和支付管理为核心内容的管理会计体系（如图3所示），以期为医院精益化经济管理提供决策依据，为医院主管部门推广DRG成本核算、按DRG付费试点提供案例和经验。

1.提升预算管理的科学性和协同性

医院传统的预算管理，一般根据往年的增长基数并参考医保控费政策确定当年的收入预算，并不能客观反映医院业务发展的实际需求。预算管理可基于往年DRG病组结构和病组资源消耗情况，结合医院及临床科室发展目标，编制基于DRG病组的收入预算和支出预算，进而确定医院各个学科及整体的收支预算，提升预算编制科学性和可操作性;同时，预算执行与成本管理、绩效管理有机结合，强化预算考核和预算绩效评价，做到“有预算不超支、无预算不支出”，营造良好的预算执行文化，发挥全面预算管理的协同效应，提升医院经济运行整体效能。

2.建立DRG成本管控体系

按项目付费制度下，医务人员临床诊疗行为，如临床检查、临床用药和使用耗材等不受成本压力的限制;而在DRG支付制度下，DRG的支付价格或标准成本会转化为医院及医务人员的成本压力。在按DRG付费情况下，如何既要保证医疗质量与安全，又要获得收益或者收支平衡，成为医院成本管控的首要难题，建立基于DRG的全面成本管理体系已成当务之急。全面成本管控体系包括两个方面内容，一是合理控制患者的医药费用，患者的药品、材料及检查费等构成DRG病组的直接成本;二是要有效控制医院运行成本，能源消耗、物业费、管理人员费用等构成DRG病组的间接成本。全面成本管控的目标就是要追求医院DRG成本线低于区域DRG平均成本线，同时还要追求医院DRG成本线尽可能下行，扩大医院结余区间或尽可能减少亏损，如图4所示。

建立DRG成本管控体系，第一，要完善横向到边的项目成本管控措施。传统的成本管控多为横向的、以职能处室为管控责任主体，按照“谁主管、谁负责、谁管控”的原则，从药品费、卫生材料费、人力成本、物业费、能源费等成本项目入手，针对医院运行中的“跑、冒、滴、漏”等异常环节进行重点管控。以卫生材料成本管控为例，主要从推进阳光采购、规范耗材品规准入、强化合理使用、合理控制库存等环节抓起，每个成本项目对应成本控制责任主体，制定成本管控目标，细化成本管控措施，量化成本管控效果。第二，要建立纵向到底的DRG成本管控体系。全面成本管控就是要做到项目成本管控与DRG病组成本管控的有机结合，“横向到边、纵向到底”，实现管理人员与临床业务人员联动管控成本的目标。一方面要强化落实行政管理人员的成本管控责任，控制好医院运行成本，保障药品、材料、服务、能源等外购价格更合理;另一方面，更要重视并调动医务人员管控患者费用的积极性，在保障医疗质量安全的前提下，临床医生按照标准临床路径、DRG支付标准以及预分组系统DRG标准成本（或标杆成本）的预警提示，优化和规范临床路径管理，合理控制DRG病组费用成本[8]。

（三）推进绩效管理转型，建立基于知识和岗位价值的绩效薪酬激励体系

1.医院绩效管理现状与目标

建立符合医疗行业特征、突出医务人员劳动技术价值的绩效薪酬制度，是推动公立医院高质量发展的重要保障;建立基于医务人员劳动技术价值的绩效薪酬考评体系，已成为我国公立医院绩效薪酬制度改革的主流模式[9]。2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），政府推动的三级公立医院绩效考核强调公益性、质量安全、效率效能和持续发展;而公立医院内部绩效改革应强调以激励为主，体现劳动技术价值，着重提高效率和效益，提升医务人员积极性。因此，国家三级公立医院绩效考核与医院内部绩效管理在体现知识价值和公益性等方面是一致的，医院内部绩效薪酬制度改革要体现医务人员知识价值和岗位价值。从国内绩效管理工具应用情况来看，科学计量医务人员工作量的方法主要有两种[10]：疾病诊断相关分组和相对价值比率理论（以资源投入为基础的相对价值比率，Resource Based Relative Value Scale，RBRVS）。

2.RBRVS与DRG绩效工具特点分析

根据以资源投入为基础的相对价值比率理论，基于每个诊疗项目的劳动技术付出是有差异的，主要表现在劳动强度、技术难度和风险程度的不同，医务人员执行每个诊疗操作会对应一个相对价值点数，据此核算医务人员工作量及相应绩效劳动报酬。RBRVS计量核算的基础是诊疗项目，因此，该工具侧重于激励单项（个）技术和有操作项目的外科学科等。DRG将临床诊疗过程相近、资源消耗相当的病例分成若干组，对医务人员的住院服务产出进行标准化考核评价。DRG计量核算的基礎是出院病例，因此该工具激励具有整体性和普适性，对学科专科发展有较好的激励导向;但是，它对门诊医疗、急诊医疗以及长期住院医疗服务的计量核算是失灵的。综合RBRVS与DRG绩效工具的优势搭配使用，可以有效解决公立医院医务人员工作量科学计量与核算问题。

3.建立体现知识价值与岗位价值相结合的绩效薪酬激励体系

随着国家“以人为本”的整合型医疗服务体系和分级诊疗制度建设的不断深化，医疗机构功能定位明确、患者有序就医的医疗新格局逐步形成，单纯靠激励工作量的绩效薪酬考评体系已不能完全适应未来医疗服务新秩序的需要[11]。尤其是在2020年年初新冠肺炎疫情影响下，基于项目和病例的工作量绩效考核与分配方案，在疫情期间失灵，无法客观反映重大疫情下医务人员的岗位价值和贡献（高风险、高强度、大负荷、可传染）。公立医院应当借鉴岗位价值分类分级评估理论，综合考虑岗位风险、技术难度、工作负荷和价值贡献等因素，探讨建立基于岗位价值和知识价值相结合的绩效核算新模式。新型绩效激励机制既要做到知识价值和岗位价值激励的双重体现，又要实现临床学科能力提升、医务人员积极性提升的绩效管理目标。探讨建立岗位价值和知识价值相结合的绩效薪酬激励制度，符合医改政策和公立医院公益性定位要求，能够充分体现医务人员岗位价值和劳动贡献。

（四）完善医院运行效能评价体系

医院运行效能评价体系包括医院层面、学科层面和DRG病组层面三个维度，由面及里，从总体到精细。学科层面和DRG病组层面的评价既要考虑学科能力又要兼顾经济学分析评价。医院运行效能评价工作的推动，一要与绩效考核挂钩，考核结果要与每月绩效奖金分配挂钩;二要与学科建设挂钩，把考核评价指标纳入学科考核体系中，与学科主任综合绩效考核挂钩。同时要强化医院运行效能评价结果的应用管理，要明确职能部门负责效能评价结果的沟通分析、反馈和持续改进等，设立财务助理岗，向业务科室提供成本核算、资产管理、经济分析、DRG成本效益、价格申报与执行等的情况反馈、政策解答、专题分析、指导建议等，为职能处室提供成本管控、预算执行、财务报销等方面的财务专业服务或答询。使临床医务人员在看病诊疗的同时，具有经济学思维和成本效益数据的支撑。

（五）强化人才培养，建设高素质经济管理人才队伍

高素质人才队伍是现代医院经济体系建设的重要支撑和保障，财务经济管理人才培养始终是医院经济管理工作的重要内容，要把人才培养与业务建设放在同等重要的位置。首先，领军人才带动培养，鼓励并支持财务团队成员参加医院主管部门举办的会计和经济相关领军人才培训。截至目前，河南省人民医院累计培训国家及省领军人才31人，其中，全国会计领军人才3人，全国卫生健康行业经济管理领军人才10人。其次，把建设学习型财务团队作为常规工作，举办经济大讲堂、财务与经济管理培训班，在分享交流中拓展思路，在比学赶超中锤炼品质，在总结学习中成长提升。再次，实施财务骨干人才培养成长计划，培养周期为三年，组织培养和非组织培养相结合，使财务骨干人才得到持续健康成长，最终成为领军人才。最后，对标国内一流和先进，进行财务经济管理方面的课题及学科研究。扩大交流开放合作，与中央财经大学签订医学研合作协议，在财务转型、智慧财务、绩效管理、人才培养等方面开展交流;与国家级医院管理研究所、国内知名卫生经济研究机构等大学、科研机构建立紧密型合作关系，为医院持续发展提供强有力的人才支撑和智力支持。

五、展望

公立医院现代经济管理体系建设是一项系统工程，既需要理论研究，也需要实践探讨，更需要理论与实践相结合，共同推动公立医院经济管理体系的建立与运行。公立医院在重视并推动医院学科建设，提升学科能力的同时，应把经济管理体系及管理能力现代化作为重要内容，实现公立医院高质量运行发展的“双轮驱动”，在区域内既要有学科发展的竞争力，又要提升医院经济运行质量和效率，培育经济运行高效、患者费用合理的成本竞争优势。

建立公立医院现代经济管理体系要做到两个方面的结合。一是与现代医院管理制度有机结合，公立医院经济管理体系是现代医院管理制度体系的重要内容，是公立医院激励薪酬制度、运行机制的核心支撑。二是与公立医院法人治理相结合，法人治理的核心内容是建立与完善公立医院的决策机制、监督机制与激励机制。因此，要站在法人治理的视角去思考、规划，用系统思维去建设、推动医院经济管理体系的理论研究和实践探讨，为公立医院高质量发展、高效能运行提供强有力的制度保障。

【参考文献】

[1] 程燕玲，黄鑫.政府会计制度对医院财务管理的影响及对策[J].会计之友，2018（20）：140-142.

[2] 方鹏骞，张霄艳，张凤帆，等.对我国现代医院管理制度中公益性与生产性的分析[J].中国医院管理，2014（12）：1-3.

[3] 王丽军，王璐，冯维恒，等.三级医院视角下建立健全现代医院管理制度问题研究[J].中国医院管理，2020（2）：1-4.

[4] 沙秀娟，王满.管理会计工具研究综述：回顾与展望[J].财会月刊，2019（9）：62-67.

[5] 史晓川，雷志勤.基于全流程的医院智慧财务系统建设实践探索[J].中国卫生经济，2020（3）：86-88.

[6] 林钢.试论管理会计与财务会计的融合[J].财务与会计，2019（20）：48-55.

[7] 操礼庆，赵昕昱，张泽云.基于内部控制的医院智能报账体系建设[J].会计之友，2020（8）：131-136.

[8] 李建軍，杨阳，李逸璞，等.公立医院DRG成本管控体系的应用研究[J].会计之友，2020（16）：31-37.

[9] 李建军，雷志勤，苗豫东.新形势下公立医院绩效薪酬制度改革探讨[J].中州学刊，2018（3）：78-81.

[10] 雷志勤，李建军，雷亚明.大型公立医院绩效管理实践研究[J].会计之友，2018（8）：122-127.

[11] 赵要军，李建军，牛巍，等.重大传染病疫情影响下基于岗位价值的医疗机构绩效变革探讨[J].中国医院管理，2020（4）：15-17.