旅行社战略转型的资源整合机制研究——以众信旅游集团为例

姚延波 张翠娟，* 王春峰

（1.南开大学旅游与服务学院，天津 300350；2.众信旅游集团股份有限公司，北京 100125）

0 引言

改革开放以来，我国旅游人数和旅行社数量保持增长的趋势。2018 年，我国国内旅游人数达55.39 亿人次，比上年同期增长10.8%，出入境旅游人数达2.91 亿人次，同比增长7.8%，全年实现旅游总收入5.97万亿元，同比增长10.5%①中华人民共和国文化和旅游部.中华人民共和国文化和旅游部2018 年文化和旅游发展统计公报［EB/OL］.（2019-05-30）.http：//zwgk.mct.gov.cn/auto255/201905/t20190530_844003.html？keywords=.。2019年前三季度全国共有旅行社38433家①新华网.2019 年前三季度全国共有旅行社38433 家［EB/OL］.（2020-01-03）.http：//www.xinhuanet.com/2020-01/03/c_1125419851.htm.。旅游市场规模不断扩大，但旅行社的利润却不断下降。统计显示，2015 年全国旅行社行业的利润率仅为0.5%，平均每家旅行社的利润为7.92 万元，同比下降36.49%②中国报告网.旅行社行业集中度与利润率双低［EB/OL］.（2018-05-09）.http：//market.chinabaogao.com/jiudiancanyin/0593356262018.html.。旅行社普遍面临市场份额缩减、利润下滑的困境，甚至一度被预言将会消失③迈点网.面临科技威胁 未来5 年旅行社可能会彻底消失？［EB/OL］.（2017-01-16）.https：//www.meadin.com/info/138843.html.。在旅游业蓬勃发展的形势下，旅行社业作为旅游业的龙头产业，其转型升级问题成为整个产业关注的焦点。

互联网的发展和移动通信技术的运用，改变了旅游者的出游方式及其消费体验，旅行社的产业定位也逐步由代理中介商变为综合服务提供商（马爱萍，2016）。旅行服务管理正尝试实现从信息查询到“食住行游购娱”全要素资源整合与服务体验的无缝衔接，甚至延伸至留学、移民、医疗、置业等异地生活服务。在此背景下，实现从单一的旅游服务供给商到综合旅行服务商的战略转型成为传统旅行社应对外部环境威胁，保障自身可持续发展的重要举措。

资源基础理论认为，企业是资源的集合体，资源是企业获取并保持竞争优势的关键，但资源本身并不能创造价值，必须通过一系列整合才能转化为实际的竞争优势（张一博等，2019）。对旅行社而言，要实现综合旅行服务商的战略转型，深度整合企业内外部资源，提升资源整合能力具有至关重要的作用。但遗憾的是，有关资源整合视角的旅行社战略转型研究较为缺乏。旅行社如何进行资源整合？如何通过资源整合推动其战略转型成功？为回答上述问题，本文拟从旅行社行业的特殊性出发，对旅行社战略转型的资源整合机制进行深入探讨，在此基础上构建旅行社战略转型的资源整合机理模型，同时运用该理论模型分析众信旅游集团向出境综合服务商转型的历程，以期为旅行社战略转型提供理论指导与分析工具。

1 文献回顾与研究框架

1.1 旅行社战略转型

战略是企业对未来发展的一种谋划，直接关系其生存与发展，当今企业之间的竞争相当程度上表现为企业战略之间的竞争。目前学术界尚未对战略转型形成统一的概念界定。Ansoff（1965）认为战略转型是企业为了实现资源的重新配置而对产品体系和市场布局进行的调整。Levy等（1986）则认为战略转型是企业为了生存对其使命、目标、结构、文化等做出的重大改变。Agarwal等（2009）认为战略转型涉及技术基础、商业模式等全方位的转变。薛有志等（2012）指出战略转型不同于一般的战略变化，其更强调构成企业战略的组织要素的系统性变化，从而使企业战略制定过程或定位发生改变的行为。综合已有研究及本文作者对旅行社企业的访谈，本文把旅行社战略转型界定为旅行社企业为了应对内外部环境的变化及谋求可持续发展，摒弃其原有的战略逻辑与框架，重新制定企业战略并保证其有效执行的行为与过程。

目前企业战略转型研究主要集中在制造业和IT业，侧重探讨战略转型的基本内涵与度量（Ginsberg，1988；薛有志 等，2012），企业内部资源与能力（Carpenter，2000；Kraatz et al.，2001）、外部经营环境（Zajac et al.，2000），以及管理者特征（Rajagopalan et al.，1997）等视角下战略转型的影响因素，战略转型的结果（Chen et al.，2015），等等。针对战略转型过程的研究还较少，部分研究者通过案例研究的方式试图打开转型过程的“黑箱”，初步探索了中国电信集团有限公司、百度公司、联想移动通信科技有限公司等企业战略转型的过程（唐孝文等，2015；欧阳桃花等，2016a；欧阳桃花等，2016b）。旅游企业战略转型研究仍处于起步阶段，既有少数研究多采用定性研究和演绎推理分析旅游企业战略定位与规划（Aldehayyat，2011）、战略联盟（许秋红等，2009）、集中化成长战略（秦宇，2007）、战略转型与企业绩效的关联（Phillips et al.，1999）等，缺乏较为细致的战略转型研究。

1.2 资源整合

资源基础理论认为，拥有或控制稀缺的、有价值的、难以替代与模仿的资源是企业获取并保持竞争优势的基础，但这些静态性资源必须经过系统整合才能发挥功效（Wu，2010；孟卫东 等，2018）。尤其是在动态的、激烈的市场竞争环境下，资源整合已成为企业提高绩效，构筑核心竞争力的关键。目前学界主要基于能力和过程两个视角研究企业的资源整合。基于能力视角的企业资源整合研究认为，资源整合是企业识别、获取、利用、开发各种资源的能力（Wu，2010；马鸿佳 等，2011），被视为企业动态能力的组成部分（Teece et al.，1997；Wang et al.，2007；Wu，2007）。基于过程视角的企业资源整合研究则认为，资源整合是企业获取、配置内外部异质性资源的过程。资源是能力的基础，企业只有通过资源整合才能提升各种动态能力（Wang et al.，2007），进而确保企业绩效的提高，促进企业成长（Wu，2010；董保宝等，2011）。因此，本文认为旅游企业资源整合是指旅游企业在获取并积累其所需资源的基础上，将这些资源加以组合配置从而为旅游企业创造价值的过程（Sirmon et al.，2007；迟考勋 等，2020）。

整合之前的资源零散且无序，企业要想最大化地发挥这些资源的价值，就必须系统性地构建一套与企业相适应的资源整合机制。由于资源具有变化性和流动性等特征，企业的资源整合过程实际上是动态变化的（徐永波，2019），包括资源识别、资源获取、资源使用等阶段。企业开展何种形式的资源整合活动取决于其所在的环境，因而并无绝对最优的资源整合方式（迟考勋等，2020）。旅行社是为个体空间移动提供“食住行游购娱”等服务的中介企业，其服务综合性较其他行业更为突出，因此旅行社需要整合的资源具有碎片化且多样化的特点，但不管整合何种资源，其内在逻辑仍是基于自身业务需要并最终通过产品或服务体现出来。因此，本文基于旅行社的业务将其资源整合机制划分为两种类型：一是基于现有核心业务优化的资源整合机制，即旅行社聚焦于现有核心业务，高效整合其所需资源，从而改进现有产品和市场，提升企业效率以维持竞争优势；二是基于新业务开拓的资源整合机制，即旅行社关注未来发展，实施机会搜寻策略，探索新业务并整合其所需资源，从而提高企业长期可持续发展的能力。这两种机制的深层区别在于它们分别代表组织的利用活动和探索活动。利用活动强调对已有能力的重新审视，体现的是强化与改善；探索活动则是对新机会、新能力的发掘，体现的是搜寻、冒险与发现。二者直接影响组织的短期生存和长期发展。

1.3 旅行社战略转型与资源整合

旅行社作为旅游业的龙头企业，在连接旅游生产和服务，沟通旅游生产供给和消费需求方面具有重要作用。以往旅行社主要作为联系旅游者和旅游供应商的中介，缺乏实质性的产品。人们旅行消费需求日益碎片化、个性化、多元化，对旅游产品的供给提出更高的要求，旅行社业务愈发多样化，规模愈发壮大，但其进一步发展受到旅游产业链内部相关环节的限制，具有一定规模的旅行社逐渐有意识地主动整合相关资源，致力于为消费者提供一站式旅行服务，实现从单一的旅游服务供给商到综合旅行服务商的战略转型。同时，资源基础理论认为，拥有坚实的资源与能力是企业战略转型成功的保障。企业过去经营累积的资源是实施新战略的能力基础（庄学敏，2017）。对已有资源的充分利用和重新配置，能够使企业快速应对环境变化，降低战略转型风险（Carpenter，2000；Kraatz et al.，2001）。企业是资源的综合体，旅行社企业的战略转型同样离不开资源的支持与保障，为确保战略转型的顺利实施，应对所需资源进行整合与重构。

1.4 研究框架

散客化带来的消费模式的变化和移动互联网为代表的信息技术带来的旅行社商业模式的变化，使整个行业呈现出由旅行社业向旅行服务业转变的趋势，旅行社的角色也从传统的代理中介管理变为综合服务提供商，经营范围亦从旅游拓展到异地休闲生活。因此，在旅行社战略转型过程中，既需要利用现有资源与能力满足现有客户或市场的需求，也需要探索新的资源与能力以满足新兴客户或市场的需求，这分别体现了现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制。因此，本文基于资源整合视角，分析旅行社战略转型过程中两种资源整合机制。如图1所示，具体研究框架如下：

图1 研究框架

2 研究设计

2.1 研究方法

为探究旅行社战略转型的资源整合机制，本文拟采用单案例研究方法，具体原因如下：（1）本文旨在回答旅行社在移动互联网时代如何通过资源整合实现战略转型，属于回答“如何”问题的范畴，相比于其他的研究方法，单案例研究能够帮助研究者深入具体的企业中获得丰富的情景信息，通过厚实的分析描述和系统的理解阐释现象背后隐含的机制（董小英等，2015）；（2）本文致力于呈现旅行社战略转型过程中动态的资源整合过程，而单案例纵向研究在获取长时间大跨度资料（罗仲伟等，2014），以及掌握案例对象复杂性方面具有独特优势（Weick，2007），研究者能够深入系统地理解案例企业发展的独特情景及其动态发展过程（罗仲伟等，2014），适用于探索那些较少被研究的领域（董小英等，2015）；（3）本文的目的在于探索旅行社企业战略转型的资源整合机理，对数据的丰富性有较高的要求，这也是采用单案例研究方法的原因之一。

2.2 案例选择

本文选择众信旅游集团为案例研究对象，主要基于以下3 个方面考虑：第一，众信旅游集团是国内领先的大型出境旅游运营商，全国最大的出境游批发商，国内首家民营旅行社上市公司①悠哉网.众信旅游集团股份有限公司简介［EB/OL］.https：//www.uzai.com/aboutus/companyprofile.，连续6 年（2014 年—2019 年）入围中国旅游集团20强①凤凰网.众信旅游集团荣登2019中国旅游集团20强连续6年入围该榜［EB/OL］.（2019-12-16）.http：//finance.ifeng.com/c/7sRlwYdxlB1.，选择众信旅游集团作为案例研究企业，符合案例选取的重要性与代表性原则。第二，众信旅游集团在其近30 年（1992 年至今）的发展历程中不断进行资源整合以推动企业转型与发展，特别是通过纵横一体化的资源整合促使其战略转型的独特实践及成功经历，对很多企业具有借鉴意义和启发价值。第三，从时间序列数据来看，众信旅游集团转型发展的相关数据保存较为完整，本文作者之一是众信旅游集团的高层员工，参与了众信旅游集团向出境综合服务商战略转型的过程，且课题组前期对该集团进行过系列调研，在收集原始文件、档案记录、会议研讨资料，以及深度访谈、直接观察等方面具备一定优势，有利于全方位考察其战略转型过程。

2.3 数据收集与分析

本文主要聚焦旅行社战略转型的资源整合问题，在案例研究过程中，运用多渠道资料进行三角验证可以确保研究的信度与效度（Yin，2003）。资料来源包括文献资料、档案记录、深度访谈等。

（1）文献资料。①通过中国知网、维普网、万方数据库、百度文库等检索有关众信旅游集团战略转型文献；②通过百度、悠哉网（众信旅游集团官方网站）、政府部门及行业协会网站了解众信旅游集团相关信息。

（2）档案记录。①公司年度报告。查阅众信旅游集团2014 年上市招股说明书，2014 年—2019 年的公司年度报告、半年度报告和季度报告。②宣传资料。查阅众信旅游集团各时期的内部刊物、产品介绍和高层讲话资料等了解企业相关信息。

（3）深度访谈。课题组于2018年7月至2019年6月对众信旅游集团的管理者进行深度访谈，受访者在众信旅游集团均供职5年以上，对移动互联网背景下众信旅游集团的战略转型实践有较为深刻的认识和全面的了解，每位受访者的平均访谈时间约1 小时。现场访谈时除了根据访谈提纲对受访者进行提问外，访谈者根据受访者的回答及思路进行追问，尽可能获得更为详尽的企业转型信息。课题组对访谈内容进行详细记录和总结，在征得受访者同意的情况下拍照、录音等，随后将访谈资料转化为文字并反馈给受访者进行资料内容的修正，从而保证信息的准确性和真实性，最终共整理出11.3万余字访谈文本。

对受访者进行编码，编码规则如下：第一个字母是身份编码（S 代表企业高层管理者，共5 人；M 代表企业中层管理者，共13 人；G 代表企业普通员工，共3 人）。第二个字母是性别编码（M代表男性；F代表女性）。最后的数字为被访者顺序。如SM1代表第一位男性企业高层管理者。

表1 访谈对象结构表

3 案例描述与分析

3.1 案例描述

众信旅游品牌是由创建于1995年的“众信天下”品牌发展而来，2005年北京众信国际旅行社有限公司成立，2016 年公司更名为众信旅游集团股份有限公司（简称众信旅游集团），开始了集团化运作①悠哉网.众信历程［EB/OL］.https：//www.uzai.com/aboutus/companycourse.。公司业务涵盖出境游批发、出境游零售和商务会奖，在保持出境游业务稳步增长的同时不断拓展“旅游+”业务，布局海外留学教育、出境金融、健康医疗等领域，逐步形成出境综合服务业务体系，经历了从单纯的出境旅游运营商到出境综合服务商的战略转型过程。其战略转型始于2014年上市以后，当时众信旅游集团就明确了出境综合服务商的战略转型方向，为此根据“一纵一横”的资源整合路线全面打造出境综合服务平台。

3.1.1 纵向资源整合

众信旅游集团坚持深耕其核心出境游业务，围绕“出境游全产业链”的发展方向深度整合上游供应商企业、中游经营商企业和下游零售商企业，打造全产业链生态圈，巩固并扩大其出境游业务，占据领先的市场地位。上游供应商企业是指向旅游者提供并为其兑现“食住行游购娱”等服务的企业，包括航空公司、星级酒店、旅游景区等（李天元，2016）；中游经营商企业是指设计、组织并销售旅游产品的企业，其产品大部分由零售商出售，这类企业一般规模较大、集中化程度较高。下游零售商企业是指代理销售有关旅游企业（旅游批发商/旅游经营商）的产品，直接面向消费者从事旅游零售业务的企业（姚延波，2012）。众信旅游集团对出境游全产业链的资源整合包括：

（1）针对上游供应商企业：强化出境旅游资源端布局，加强资源掌控能力、目的地落地服务，扩大目的地优势。2014 年，众信旅游集团与复星国际合作收购Club Med 地中海俱乐部，成为其进入上游资源端的首次尝试②资料来源：北京众信国际旅行社股份有限公司2014年度报告。。随后，众信旅游集团不断拓展目的地资源，布局世界主要旅游目的地，现已逐步在日本、美国、欧洲、东南亚等地建立落地服务公司③资料来源：众信旅游集团股份有限公司2018年度报告。。

（2）针对中游经营商企业：强强联合，提高规模优势。与业内优秀的出境游批发商进行战略整合，巩固并扩大批发市场份额，提升公司上下游资源整合优势和规模优势。

（3）针对下游零售商企业：坚持线上线下相结合，大力扩充C 端渠道。加快电子商务建设，积极与OTA 合作，建设自营第三方交易平台，快速扩充实体门店，在一线城市门店的基础上加大对三四线城市的渗透。

3.1.2 横向资源整合

基于对国民出境服务需求前景和发展空间的前瞻性认识，众信旅游集团认为除了围绕已有的核心出境游业务深度整合资源外，还需要探索出境服务新需求，横向拓展出境综合服务平台。具体包括①资料来源：北京众信国际旅行社股份有限公司2015年度报告。：（1）战略收购出入境服务公司，依托众信旅游集团丰富的海外资源优势，为国内消费者提供海外移民、海外投资等服务；（2）积极开拓国内外教育资源，成立海外教育服务平台，提供海外教育服务；（3）收购具有外币兑换资质的汇兑公司，成立贷款公司，合资设立互联网金融公司，开展出境服务消费端和供应链的金融业务；（4）布局健康医疗板块，不断整合全球优质的健康医疗资源，打造国际健康旅行服务机构；（5）搭建目的地生活服务平台，开展出境游之外更广泛的目的地生活服务。

3.2 案例分析

众信旅游集团向出境综合服务商的战略转型实际上是其深度整合资源的过程，本文从资源整合视角对众信旅游集团的战略转型进行分析。

3.2.1 转型动因

转型动因是企业战略转型的助推器，不仅驱动企业战略转型，同时也关系企业转型方向的制定与战略的实施。战略转型通常被视为企业对动态环境的适应，内外部环境的协同演化是推动企业战略转型的主要因素。从企业主体出发，战略转型的内部动因主要有企业绩效、管理者决策、资源与能力等；外部动因包括技术发展、行业竞争、市场需求、政治和制度环境等。例如：Baysinger等（1991）认为企业管理层决策的正确与否及能否有效推行是战略转型成功的重要决定因素。Kotter 等（1992）指出企业战略转型的动因包括市场饱和、科学技术、经济发展等因素。唐孝文等（2015）采用案例研究方法对电信企业战略转型动因进行探究，结果表明顾客需求升级，互联网企业对传统商业模式的冲击，行业融合加深，行业竞争日趋激烈是推动电信企业战略转型的主要因素。

众信旅游集团在2014 年上市以后，推动其战略转型的因素主要有：出境旅游消费需求升级，旅行社行业竞争日趋激烈，高层领导的决策，经营业绩压力，等等。旅游者的出境旅游消费需求日益个性化与多元化，在观光游览的基础上衍生出医疗、教育、移民、海外置业等多方面需求。旅行业务经营主体不断增多，除传统业态旅行社外，还包括各类在线旅游企业、俱乐部、留学机构等，市场竞争加剧。作为上市公司，众信旅游集团需要通过外延扩张获取所需资源，进而快速占领市场，提高经营效益。同时，众信旅游集团高层领导基于市场研判后认为，应以出境综合服务商作为众信未来发展方向。因此，内外部因素共同推动众信旅游集团的战略转型。

表2 众信旅游集团战略转型动因

3.2.2 两种资源整合机制

企业是资源的综合体，在经营环境发生重大变化时，企业通常会调整或重新制定自身的发展战略，并通过组织构成要素及要素间关系的变动，来适应环境变化或克服经营危机，实现可持续发展（李小玉等，2015），这本质上意味着企业要对各种资源进行有效整合。众信旅游集团在对国民出境需求系统分析的基础上，认为资源整合是影响其向出境综合服务商战略转型的关键因素，为此公司进行了纵横一体化的出境服务资源整合。本文遵循“动因-过程-结果”的逻辑探讨众信旅游集团这一案例，发现它在资源整合过程中存在着现有核心业务优化的资源整合和新业务开拓的资源整合两种机制。资源整合是一个复杂动态的过程，根据整合顺序可以分为资源识别、资源获取和资源使用3 个步骤（Kraaijenbrink et al.，2007）。资源识别是指企业管理者根据企业自身的资源禀赋，对企业所需资源进行分析、确认，并最终确定企业所需资源的过程（董保宝等，2012）。资源获取是指在确认并识别资源的基础上，通过某种交易成本相对较低的途径得到所需资源并使之为企业服务的过程。在获取相关资源后，企业需要经过合理配置和利用使其相互匹配、相互补充，从而生产出具有独特竞争力的产品或服务，为消费者创造价值，即资源使用（马鸿佳等，2011）。对于转型期的企业而言，如何有效识别和获取重要资源，如何高效地使用资源是其需要考虑的重要问题（单标安等，2013）。因此，本文尝试基于资源整合步骤来探讨众信旅游集团现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制，以及这两种机制如何支撑企业进行战略转型。

（1）现有核心业务优化的资源整合机制

现有核心业务优化的资源整合机制是在现有核心业务的基础上整合企业所需资源，从而改进现有产品或市场，提升企业现有能力，提高运营效率。资源识别是资源整合的起点，直接关系整合过程的成败和整合能力的形成。企业的资源识别主要包括对现有资源的类型、数量及使用情况进行合理性评估，在此基础上确定所需资源及其价值。对于旅游企业而言，主要是围绕现有核心业务的优势进行所需资源的识别，明确核心业务所需资源的总量（类型、数量）和属性（资源价值性、稀缺性、可替代性），并对当前资源储备和配置的合理性与科学性进行评估，从而为后期资源整合提供基础。作为一家专注出境游业务的企业，众信旅游集团认为要始终夯实出境游这个核心主业，使其为公司其他业务打下扎实的基础。因此，围绕消费者的出境旅游需求，纵向完善出境游产业链，逐步提高出境游业务壁垒是必要且迫切的。在该资源认知下，众信旅游集团开始着手获取出境游全产业链资源。资源获取是资源整合不可或缺的重要环节，主要是以资源的本质属性和获取成本为基础，以直接购买、战略联盟、战略合作等方式把有用的资源累积起来，经过消化吸收且加以配置，就会在企业内部发展并形成独特的优势和能力，为资源整合的下一步奠定坚实的基础。战略联盟是旅游企业之间较为普遍的资源共享机制，除此之外，旅游企业也可以通过战略投资、并购等方式提升对资源的掌控能力。众信旅游集团主要通过战略合作、战略并购等方式获取出境游所需资源，包括采用投资、战略合作等方式在世界主要目的地建立落地服务公司，战略投资、收购批发商并加快布局中游产业链，通过直营、并购、与OTA 合作等拓展销售渠道。在获取相关资源后，企业需要利用现有能力或技术进行创新，开发出具有市场竞争力的产品，推动企业绩效增长。资源使用的内容主要包括：提升企业员工资源认知水平，鼓励创新；动态评估资源使用过程；及时进行风险排除和纠正。众信旅游集团在获取相关资源的基础上，不断拓展出境游产品，除传统跟团游产品外，加强定制游、自由行产品的开发，丰富原有产品线。这种对现有能力的发展属于以整合已有技术或业务为主的利用式创新（亢秀秋等，2019）。凭借优质的产品和服务，受到市场的欢迎和认可，进一步巩固了众信旅游集团在行业的龙头地位。

围绕现有核心业务的资源整合给众信旅游集团带来了规模优势，尤其是2018年与竹园国旅完成合并后，规模效应进一步凸显，形成了覆盖全国的线上线下协作的批发销售体系，渠道优势明显。但由于旅游业的脆弱性与敏感性，大规模的资源整合也给众信旅游集团带来了前所未有的资金压力（见表3）。

表3 现有核心业务优化的资源整合相关数据支持

综上所述，基于驱动因素、过程机理与产生结果的分析框架，本文构建众信旅游集团向出境综合服务商转型过程中现有核心业务优化的资源整合机制（见图2）。具体而言，现有核心业务优化的资源整合是在效率主导驱动下关注短期市场份额，通过战略投资、合作、收购等方式获取核心业务所需资源，对获取资源采用产品升级、丰富产品线等利用式创新，从而不断强化企业已有核心竞争能力，形成规模优势、渠道优势和协同优势。

图2 现有核心业务优化的资源整合机制

（2）新业务开拓的资源整合机制

新业务开拓的资源整合机制是基于新业务整合企业所需资源，设计新产品或开发新市场，探索新的知识和机会，构建新能力以适应未来发展。旅游企业为了提高可持续发展水平，需要不断探索与出行服务有关的新市场，因此资源识别主要是围绕新业务识别所需资源，明确新业务所需资源的价值性、稀缺性、可替代性、获取难易程度与获取成本，从而为后期资源整合提供基础。随着国民出境消费需求的升级，对接国民出境服务需求，前瞻性布局新业态成为众信旅游集团探索未来发展机遇，拓展公司发展空间的重要举措，为此众信旅游集团尝试了系列资源整合措施。资源获取是在前期资源识别与评估的基础上，以直接购买、战略联盟、战略合作等方式积累资源。众信旅游集团通过直接控股、收购等方式获取与出境新服务的相关资源，如战略收购杭州四达开展移民置业服务。对于获取的资源，众信旅游集团鼓励员工为满足消费者新需求不断探索新知识，开发新产品和服务，从而提高企业可持续发展能力。众信旅游集团对所获资源进行不断探索，提供“旅游+”服务以满足新型客户或市场的需求。企业以探索新技术或新业务为主的行为，属于不断发现新市场、新技术，引入新知识，构建新能力，从而增强其对环境适应性的探索式创新（Levinthal et al.，1993）。众信旅游集团对资源的探索式创新主要体现在产品研发上，如推出游学、医疗等专项服务。新业务开拓的资源整合增强了众信旅游集团差异化优势与协同优势。公司在保持出境游业务稳步增长的同时，“旅游+”业务协同机制逐渐成熟，出境综合服务体系进一步形成（见表4）。

综上所述，基于驱动因素、过程机理与产生结果的分析框架，本文构建众信旅游集团向出境综合服务商转型过程中新业务开拓的资源整合机制，如图3 所示。具体而言，新业务开拓的资源整合机制是企业在创新驱动下关注长期市场前景，通过战略联盟、收购等方式获取新业务所需资源，并对获取资源进行专项产品开发等探索式创新，以此提高企业未来可持续发展能力，形成差异化优势与协同优势。

表4 新业务开拓的资源整合相关数据支持

图3 新业务开拓的资源整合机制

3.2.3 资源整合推动旅行社战略转型

如表5 所示，现有核心业务优化的资源整合机制在绩效上重点关注短期目标和财务指标，在资源使用上强调改进或拓展现有产品和服务的利用式创新，便于形成规模优势、渠道优势和协同优势。虽然该机制通常会促进企业快速占领市场，获得短期市场份额，但过分关注现有核心业务资源整合会使企业容易忽视未来市场变化，最终导致停滞不前。新业务开拓的资源整合机制在绩效上重点关注长期目标和可持续发展，在资源使用上强调开发新产品、拓展新市场的探索式创新，便于形成差异化优势和协同优势。虽然该机制会提高企业未来可持续发展能力，但过分强调新业务开拓的资源整合可能会增加企业运营风险。在动态变化的市场环境中，企业为了兼顾短期生存和长期发展，必须要实现利用活动和探索活动的平衡，这也是组织双元能力关注的问题，即组织需要具备平衡两种不同任务或行动的能力。众信旅游集团在战略转型过程中秉持集成与分离思维，促进组织双元能力发挥，实现两种资源整合机制的动态平衡（见图4）。

表5 不同的资源整合机制对比

集成思维强调不同元素之间的综合性和一致性（Danneels，2003）。众信旅游集团在利用资源整合促进企业战略转型过程中，通过集成方式推动组织管理层在战略层面同时兼顾两种资源整合机制，这体现了领导双元能力即组织高层管理者能够在意识和战略层面平衡利用活动和探索活动，避免因个人偏好或精力有限而顾此失彼（Perretti et al.，2006）。众信旅游集团高层管理者认为，要实现出境综合服务商的战略转型，除围绕已有的出境游业务进行全产业链资源整合外，还需要不断向“旅游+”服务拓展，因此现有核心业务优化和新业务开拓两种资源整合机制不可或缺。同时，为了降低资源采购成本，减少企业内部对不同资源的争夺，众信旅游集团对所需资源进行了统一获取。

分离思维强调在明确不同元素自身价值与目标的基础上将其进行分化（Tushman et al.，1996）。众信旅游集团主要利用结构双元能力对资源使用活动进行分离。结构双元能力是指组织将不同业务或行为分离到不同的事业部门，使其能相对自由地进行探索活动和利用活动（Danneels，2003）。众信旅游集团对组织结构进行调整，将利用和探索两种不同的资源使用活动分离到不同的事业部，使各部门可以根据各自业务需要相对自主地使用资源，互不干扰。目前众信旅游集团已成立了多家专项出境服务公司，搭建多元化服务平台，并按照业务板块搭建事业部。

图4 两种资源整合机制的协调互补

3.2.4 战略转型的成效

经济效益是衡量战略转型成功与否的主要依据，除此之外还应包括非财务绩效，比如市场绩效、公司价值、股价反应、品牌价值等（李小玉等，2015）。唐孝文等（2015）通过营业收入、战略愿景、商业模式等对中国电信战略转型成效进行评估。邓少军等（2011）认为企业战略转型的成效不仅包括业绩的改善与提升，还包括形成新的战略理念、新的战略支撑体系等。

众信旅游集团从出境旅游运营商到出境综合服务商的战略转型过程中，企业经营业绩显著提升。营业总收入从2014年42.17亿元增长至2019年126.8亿元，年均增长率为24.63%；毛利润由2014 年3.7 亿元增长至2019 年12.3 亿元，年均增长率达27.16%①资料来源：北京众信国际旅行社股份有限公司2014年度报告。。2019年度发展报告显示，公司旅游业务稳步增长，其中出境旅游批发业务收入89.92 亿元，同比增长3.47%，毛利率达8.18%；出境旅游零售业务收入23.58亿元，同比增长2.37%，毛利率为13.32%。“旅游+”布局收效明显，除旅游业务外的其他行业产品收入4063.59 万元，同比增长27.73%，其中移民置业公司“优达国际”收入增长近60%，货币兑换公司“悠联货币”收入增长近30%②资料来源：众信旅游集团股份有限公司2019年度报告。。除经营绩效提升外，企业业务结构逐渐优化，业务范围从出境旅游业务拓展至旅游及出境综合服务，拥有游学、移民置业、货币兑换等多家专项出境服务公司，初步形成出境综合服务平台的战略布局。企业品牌优势日益明显，连续6年荣登全国旅游集团20强，连续多年在全国百强旅行社和利税十强旅行社评比中名列前茅，每年为200 万人次以上的游客提供旅游服务③悠哉网.众信旅游集团股份有限公司简介［EB/OL］.https：//www.uzai.com/aboutus/companyprofile.。企业竞争优势明显，目前是国内领先的大型出境旅游运营商，在欧洲、大洋洲、非洲、美洲等长线出境游及亚洲短线出境游上具有较强的竞争优势。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本文以众信旅游集团为案例研究对象，探究其从出境旅游运营商到出境综合服务商战略转型过程中的资源整合机制，研究结果表明：（1）在战略转型过程中，企业同时存在现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制。现有核心业务优化的资源整合机制是在效率驱动下关注短期市场份额，通过战略投资、合作、收购等方式获取核心业务所需资源，采用产品升级、丰富产品线等利用式创新，不断强化企业已有核心竞争力，形成规模优势；新业务开拓的资源整合机制则是在创新驱动下关注长期市场前景，通过战略联盟、收购等方式获取新业务所需资源并进行专项产品开发等探索式创新，提高企业可持续发展能力，形成差异化与协同优势。（2）由于两种资源整合机制关注重点和资源使用方式不同，企业需要构建组织双元能力实现两者平衡。具体而言，在战略转型过程中，高层领导要在战略层面同时兼顾现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制，为了发挥规模优势、降低采购成本，进行统一的资源获取，另外调整组织结构以降低两种资源使用冲突，使各部门可以根据各自业务需要相对自主、互不干扰的进行资源的利用式创新和探索式创新，从而推动企业战略转型成功。

4.2 理论贡献

（1）本文探究了旅行社战略转型的资源整合机制，丰富与拓展了旅游企业战略转型研究。旅行社作为为人们出行提供便捷服务的协助企业，中介性、服务增值型产业属性要求其需要强大的资源整合能力。随着我国旅行社业向旅行服务业转变，围绕一站式旅行消费需求，推进旅游消费“食住行游购娱”等全要素资源整合成为传统旅行社做大做强，成功转型的重要举措，但有关旅行社战略转型的资源整合研究相对缺乏。本文通过对众信旅游集团纵向案例研究，揭示了旅行社战略转型的资源整合机制，即在进行战略转型时，旅行社需要兼顾短期生存和长期发展，一方面需要围绕核心业务所需资源进行整合，通过对获取资源的利用式创新，优化企业现有产品和服务的能力，获取短期市场份额；另一方面需要对新业务所需资源进行整合，通过对获取资源的探索式创新，提高企业提供新产品和新服务的能力，实现长期可持续发展。

（2）本文将旅游企业的资源整合逻辑与组织的探索和开发活动结合起来，分析了现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制的平衡，及其对旅游企业战略转型的推动作用，丰富了企业资源整合理论。现有文献虽然指出企业资源整合与战略转型密切相关（饶扬德，2005；贾晓霞，2018），但对企业资源整合机制及其动态平衡问题的探讨相对不足。现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制在整合逻辑、资源识别、资源使用等方面存在差异，过分强调现有核心业务优化的资源整合可能会限制组织成长，过分强调新业务开拓的资源整合可能会面临较高的经营风险，所以企业对二者采取零和逻辑还是共赢逻辑，是一个无法回避的问题。本文研究发现，通过集成与分离方式促进组织双元能力发挥，有助于实现两种资源整合机制的动态平衡，促进企业战略转型。即通过集成方式作用于组织管理者，使管理者在战略层面认知两种资源整合机制的兼容性，并致力于发挥领导双元能力，统一获取资源；通过分离方式将两种资源使用活动分化到不同的组织部门，有助于结构型双元能力的发挥。

4.3 管理启示

本文对旅游企业的启示如下：（1）旅行社作为连接消费者与旅游服务供应商的中介组织，有效整合“食住行游购娱”等碎片化资源，快速响应消费者需求将直接决定其竞争能力的高低。旅行社在进行资源整合时同时存在现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制，前者强调企业利用现有能力满足现有客户或市场的需求，后者则强调企业探索新能力满足新兴客户或市场的需求，企业要辩证地看待二者关系，兼顾短期利益与长期发展。（2）旅行社在战略转型时要平衡现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制。处于转型期的旅行社在利用资源整合推动战略转型时，组织高层管理者应在战略层面兼顾两种资源整合机制，统一进行资源采购。同时为了减少组织内部对资源的争夺，可以通过组织结构调整分散资源，促进企业战略转型成功。

4.4 研究不足与展望

本文的研究对象属于大型旅行社。中小规模旅行社如何进行资源整合并推动战略转型？在未来研究中，本文作者将深入调研更多类型的旅行社企业，旨在围绕移动互联网时代中国旅行社资源整合与战略转型问题进行系统探讨。此外，本文采用单案例研究方法分析旅行社战略转型的资源整合机制，虽然众信旅游集团向出境综合服务商的战略转型在中国市场具有一定的代表性，但仍缺少多案例的比较与验证，未来研究应搜集更多案例对本文的研究结论进行补充。