供应链中牛鞭效应的成因和防范措施

任慧娟 金守峰 王钰鑫

摘要：本文旨在探讨供应链中牛鞭效应的成因及其防范方法。阐述了“牛鞭效应”的概念，从多个方面分析“牛鞭效应”产生的具体原因，并相应地提出“牛鞭效应”的防范措施与弱化方法。研究内容为提高供应链运作效率、降低成本提供一定参考。

关键词：供应链 牛鞭效应 需求变异

供应链活动中存在一种现象，当最终顾客的需求信息在供应链中自下向上传递时，这种需求信息便会不断被扭曲变异并逐级加速放大。这种现象就像鞭子一样，鞭子微微的挥动便会引起鞭梢的巨大摆动，所以它被形象的描述为“牛鞭效应”[1]。它是供应链下游客户逐级将风险转嫁给上游企业的结果，它的存在会降低整个供应链的运作效率，导致库存的增加，资源浪费，市场风险增大，必须加以防范[2]。本研究旨在探讨供应链中牛鞭效应的成因及其防范方法。

一、供应链中牛鞭效应的成因分析

（一）产品需求预测

需求预测通常是基于下游企业所提供的需求数据而进行的，其间便会用一些需求预测方法，比如指数平滑法、线性回归法等[3]。预测的初始数据来源于最终顾客过去几个月的历史消费记录，这样，传递给节点企业上游供应商的订单数量便是过去几个月历史数据的修正值。如果更上游的供应商也采用各种需求预测方法进行产品需求预测时，就会加剧实际市场销售量和各级订货量之间的偏差。这种不断加剧的需求变异和数量偏差的变化便是导致“牛鞭效应”产生的原因之一。

（二）订货策略

供应链的各节点企业在向其上游供货商订货时，会在考虑库存费用和单次运输成本的基础上确定一个合适的订货频率和订货批量。这种订货策略导致供应链企业自下而上需求变异的放大和“牛鞭效应”的产生，而订货周期越长，供应链级数越多，“牛鞭效应”就越明显[4]。

（三）价格波动

价格波动是由于一些厂商的促销活动，或者是经济生活环境的突变所造成的。这会促使其下游企业或最终顾客提前购买日后所需要的产品，这种购买方式在增加购买能力的同时，也增加了各级库存[5]。这种提前购买模式无法真实反映实际需求，而且购买数量的波动远大于实际需求的波动，导致“牛鞭效应”的产生。

（四）短缺博弈

在产品供不应求、处于短缺状态时，订货方为了能取得足够的订货配额，便会夸大其订货量，并有可能向多家供货商重复发出订单。但当订货方的需求得到满足后，订单又会突然取消[6]。这样的订单突增突减的情况并未反映实际的市场需求的变化，而是供货方与采购方的短缺博弈，它造成了订货量的波动，从而引起了“牛鞭效应”。

（五）库存责任失衡

库存责任失衡加剧了订货需求变异的放大。在销售商资金周转不畅的情况下，销售商可能会利用供应商的存货与别的供应商进行易货，或者不顾供应商的价格约定，低价出货加速资金的回笼，从而缓解资金周转的不畅;再者，销售商一般倾向于大量订货从而掌握与其供应商进行博弈的主动权[7]。这样必然也会导致“牛鞭效应”。

（六）市场的不确定性

应对市场不确定性的主要手段便是保持一定水平的库存，这样就会使得订货需求放大加剧。而随着这些不确定性的增加，库存量也会随之变化。为了保持应付这些不确定性的安全库存，下游企业便会加大订货量，把不确定性的风险转嫁给上游供应商，导致“牛鞭效應”的产生。

二、牛鞭效应防范措施分析

（一）加强供应链间企业信息共享

加强供应链上下游企业间信息共享的手段就是为供应链各节点企业提供最终顾客的真实需求信息，即供应链上游企业不仅接受来自下游企业的需求信息，还直接接收来自最终顾客的需求信息。信息共享使得供应链上的信息传递从线性变成了网络结构，有效避免因多头预测而造成的信息失真和需求变异的加速放大。

（二）实施延迟化战略，缩短提前期

延迟化策略的做法是让产品在供应链的终端即最终客户附近最后成型，该策略能够降低企业库存成本、提高企业柔性以及快速响应能力，能显著减少供应链需求变异放大效应，且订货提前期越短定量越准确。因此，实施延迟化战略、缩短提前期能显著减小“牛鞭效应”。

（三）减少订货批量，实行订货分级管理

运用电子数据交换系统（EDI）可以大大降低采购成本。制造商鼓励下游企业同时订购不同的产品，这样供货的频率增加了但仍然可以获得运输的规模效应。另外，根据“帕累托定律”，可将销售商分为一般、重要和关键销售商，关键销售商虽然占总比例的20%，却实现了大约80%的销售额。因此有必要将销售商按照一定标准划分其不同的等级，区别管理。

（四）应用科学的库存管理方法

每个管理上的失误最终都会变成库存。现代供应链管理采用传统的库存管理模式已不能应付诸如需求变异放大的新问题。基于这种现象主要可以采取三种新的库存管理模式：供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）和利用第三方物流管理库存。

（五）减少供应链的级数

供应链的级数越多，其核心企业的位置越靠近上游，信息被传递和加工的次数越多，“牛鞭效应”越明显，因此应尽量减少供应链的级数，并且使核心企业的位置靠近下游，来弱化“牛鞭效应”。此外，采用电子商务技术，减少供应链上相应的分销商、零售商等环节，缩短供应链的长度，也能有效地减弱了“牛鞭效应”。

（六）消除短缺博弈行为

当供货不足时，供应商可根据以往的下游销售比例来进行合理地分配供应量，而不是单纯地根据订购的数量来进行分配。当供不应求时，上游供应商也可以跟下游企业共享生产能力与库存信息，减少其顾虑和其参加博弈的可能性，减弱“牛鞭效应”的发生率。

（七）建立惩罚约束机制

上游企业应当采用相应的订货条款，对频繁取消订单或者退货的下游企业进行相应的惩罚措施，这样就可以防止其夸大订单额度，防止“牛鞭效应”的发生。

三、结束语

供应链是由众多供应商、制造商、客户组成的一个复杂网状系统，在外部多变的市场环境干扰和内部不同利益的主体的相互博弈的双重作用下，需求信息变异加速放大，产生“牛鞭效应”。造成需求变异放大的主要原因与供应链系统本身结构有关，它是该系统不可避免的问题且影响着企业的效益。任何导致供应链内不同节点只注重自身利益的最大化或者信息扭曲和变异性增加的因素，都是妨碍供应链协调的障碍因素。因此，只有供应链上的全体成员相互合作、互利共赢才能切实消除“牛鞭效应”的影响，提高整个供应链的效率和效益。

参考文献：

[1]王钰鑫.ERP模式下JIT采购中供应商选择与订单分配方法研究[D].西安工程大学，2013.

[2]张学银.供应链中的“牛鞭效应”探究[J].物流科技，2011，34（03）：99-101.

[3]段丽梅.供应链牛鞭效应的成因分析与弱化[J].时代经贸，2018（09）：16-17.

[4]乔梓钰.浅析供应链中“牛鞭效应”成因及解决策略[J].现代商业，2018（01）：132-133.

[5]李东连.基于系统动力学的供应链牛鞭效应影响因素分析[D].重庆交通大学，2018.

[6]张庆平，刘刚桥.供应链延迟策略及其应用研究[J].物流工程与管理，2015，37（05）：138-140.

[7]佟彤，张雅琼.基于信息共享的供应链牛鞭效应仿真研究[J].科技与企业，2013（01）：69.

基金项目：中国纺织工业联合会科技项目（2016091、2019064）;西安市科技计划项目（201805030YD8CG14-16）。

作者单位：任慧娟，西安工程大学计算机科学学院;金守峰、王钰鑫，西安工程大学机电工程学院