高管团队职能多样性对新创中小企业创新绩效的影响——成员间信任的调节效应

黄海艳

(南京审计大学，江苏 南京 210029)

一、引言

创新是企业获得、保持、增强竞争优势并能够持续成长的核心要素，尤其对新创企业而言，创新能力更是其能否存活的重中之重。创新需要大量资源投入，需要多样化的领域和行业知识。[1][2]新创中小企业在创业初期一般都会面临“新生困境”和“创新困境”：一是新生困境，即资源困境，如资金和人才短缺，以及管理制度等不健全，企业运营主要依赖人治；二是缺少与市场结合紧密的创新经验以及创新风险承受能力较差，这些困境是新创企业发展的瓶颈。因此，新创中小企业如何获得创新所需资源，如何提升创新能力，突破发展瓶颈，是非常值得学界和业界探讨的问题。此类研究对于提高我国新创中小企业创新能力，缓解就业困境以及推动我国创新创业驱动发展战略实施都具有理论与实践指导价值。

面临严峻的现实挑战和难得的发展机遇，企业发展仅仅依靠单个高管(或创业者个体)已很难应对复杂多变的竞争环境，越来越多企业开始依靠整个高层管理团队(top management teams，TMT)力量来应对日趋复杂的环境。例如，联想集团创始人柳传志著名的管理三要素中将“搭班子”排在首位。高阶梯队理论(upper echelons theory)认为，TMT通过战略决策影响组织绩效，[3]TMT构成多样性通过影响公司战略选择而影响公司绩效。TMT多样性指TMT成员在职能经验、年龄、性别、任期、专业知识、教育背景等方面差异程度。[4]TMT团队职能背景多样性(functional background diversity)影响公司绩效。[5]

虽然TMT多样性被认为是重要的绩效影响因素，但TMT多样性作用于绩效的机理以及影响方向并不一致。通过对现有文献梳理可以推测，TMT多样性对创新绩效的影响可能并非是线性，且这种影响可能会因其所处情境不同而呈现差异性。如果所处情境因素能够促进其正向作用、抑制其负面作用，将会发挥其对企业价值提升作用；反之则有损于企业价值实现。有文献表明，TMT成员之间工作地点相似性和环境不确定性、企业战略、[6][7]公司 CEO权力[8]、股权集中度、[9]公司治理、[10]高管团队所嵌入的社会网络等因素会影响TMT多样性绩效效应发挥。这些情境因素大多是从企业层面或企业外部环境视角进行分析，但是对TMT内部特征鲜有分析。何瑛等[11]从行为金融理论视角研究发现，高管心理与行为特征因素对企业创新能够产生影响，即创新行为会受TMT非理性因素影响。Agarwal等[12]的研究认为，在企业高管团队中存在大量不和谐行为，不和谐行为在一定程度上会导致高管离职。高管非正常离职势必会给企业造成诸多方面影响，包括创新绩效。由此可见，TMT非完全理性特征(如成员间非正式互动关系、信任以及冲突等不和谐行为)对企业创新绩效影响不容忽视。

此外，在现有文献中关于TMT职能多样性测量方法也是导致TMT职能多样性绩效效应研究结论差异的可能原因之一。现有文献中关于TMT职能多样性的测量主要可以分为三类：(1)采用TMT成员进入职场最初职能。(2)采用TMT成员在加入该TMT之前所承担职能。[5][8][10][13](3)采用TMT成员在加入该TMT之前从事时间最长的职位。[14]实际上，TMT职能背景包括两个维度：人际职能多样性(intrapersonal functional diversity，IFD)和主导职能多样性(dominant functional diversity，DFD)。TMT人际职能多样性指TMT成员从事职能的平均数，[15]通常体现为“通才”；TMT主导职能多样性是指高管团队成员主导职能的宽度，即不同主导职能的多少，通常体现为“专才”。高管人员在某个职能上可能经历更长时间，对该领域较其他职能更熟悉，即形成主导职能。现有文献中多数没有区分TMT职能多样性类型，[5]而将其作为一个整体进行研究，这就掩盖了高管其他不同职能经历对绩效的作用。

本文拟研究TMT内部成员间信任这一隐形非完全理性特征对TMT职能多样性与绩效间关系的影响。与成熟企业相比，新创中小企业TMT成员间信任显得尤其重要，因为新创中小企业TMT一般由2-5人组成，团队成员间处于磨合期，相互了解不够深入，需要形成快速信任；新企业缺少发展所需各类资源，需要团队成员通力合作获取创新所需资源；规制制度包括决策程序等都尚未健全，但是新企业需要进行的决策不但多而且杂，为了能够顺利开展工作，TMT成员间信任对快速准备决策显得尤为重要。

鉴于此，本文拟基于高阶梯队理论，从TMT成员间信任视角，研究新创中小企业TMT职能多样性(人际职能多样性和主导职能多样性)与创新绩效间的深层关系以及边界条件，以丰富高阶梯队理论领域和创新影响因素领域文献。本研究结论不仅具有理论贡献，而且对中国目前正在推动的大众创新、大众创业等政策具有一定的政策参考意义。在理论层面上，运用非线性思维来探讨TMT职能多样性与新创企业创新绩效间关系，不仅拓展了高阶梯队理论中TMT职能多样性效应模型，也有助于辨明现有研究中关于TMT职能多样性对企业绩效作用不一致的深层次原因，拓展创新研究视角和丰富创新领域文献。在实践层面上，研究新创中小企业创新前因变量和边界条件，有助于探明中小企业TMT影响创新绩效的一般规律，为新创中小企业生存与发展提供新思路与视角，为新创企业如何组建高管团队以及如何有效决策提供重要理论依据。

二、理论分析与研究假设

(一)TMT职能多样性与创新绩效的非线性关系

高阶梯队理论认为在企业战略决策过程中，TMT价值观和认知基础会对决策产生重要影响。高管职能背景是其经历的具体化，是他们能够利用的知识和信息的重要来源，可能会影响高管的经验、技能、心智模式以及战略决策，进而影响企业绩效。[4][16][17]高管多样职能经历之间会相互影响并因此形成其独特管理风格，进而影响其行为。高管们在决策时并非是完全经济人立场，而是会根据具体情境以及自身偏好等进行决策。在此情况下作出的选择，对其个人而言可能是最优，但是对组织而言不一定是最优，甚至是有害的。在这种情况下，TMT中其他成员的差异化认知结构与价值观可以有效进行弥补，使得决策更趋理性。权变理论认为，同质性团队能够快速地解决常规性问题，而异质性团队更适合于解决非常规的、新的不确定性问题。创新活动正是充满了各种不确定性。新创中小企业因为其“新”和“小”特点，在资源、规则、产品和经营环境方面都呈现出较高模糊性和不确定性。[18]在高不确定性的商业环境中，高管团队职能多样性更加有利于解决公司创业过程中所面临的各种不确定性问题。

1.人际职能多样性(IFD)对创新绩效的非线性影响

高管管理风格除了受到其人口统计特征影响，也受到其所从事过的职能经历以及多种职能经历之间相互作用影响。与职能经历单一化高管相比，职能经历多样化高管，其拥有丰富经历、多样性知识等，在经营管理、企业创新方面可能具备诸多优势。[11][19]高水平人际职能多样的TMT，表现为“通才”特征。人际职能多样性(IFD)对创新绩效的影响具体体现在如下几个方面：

(1)高人际职能多样性有助于构建丰富的社会网络，为创新带来丰富的资源。TMT成员因其丰富的职能经历，构建了较多的外部网络，这些丰富的外部网络资源可以为企业带来创新需要的知识和信息等。资源基础理论认为，多样化资源是企业战略执行基础，企业创新是一项高资源消耗战略。高管团队职能经历越丰富，社会网络资源越丰富，从而对企业创新越有利。

(2)高人际职能多样性TMT因从事过的职能较多，所经历过的商业环境也较为多样化，商业知识基础宽度也较大，这些特征对创新的影响具体表现为：一是对外部信息更为敏感，较为容易对外界交叉性知识进行筛选和吸收，进而激发新创意或创新活动产生。[20]例如Barker和Mueller[21]发现具有研发背景的CEO能使企业在创新方面掌握独特优势。二是更擅长与外部组织互动，尤其是与跨越组织边界的外部组织互动，能够快速地把外部资源与本企业资源进行优化整合配置，[22]发现创新机会[23]后实行跨界创新，[24]或链接到外部平台实现共生，即实现商业模式创新。三是有助于较为全面地捕获与搜寻市场上的各种机会和信息，能够实现跨界知识分享，形成不同新观点组合，增加信息和观点的丰富性，能够针对非标准化和非惯例性复杂问题提供多样性决策方案。

(3)高人际职能多样性TMT还表现出过度自信和风险偏好等非理性倾向，从而影响认知能力和行为选择，最终影响企业创新决策及风险承担水平。[25]因为创新尤其是技术创新是企业所有内部活动中风险最高的一种，其实施过程需要企业投入大量资源，决策需要TMT具备较高水平的风险承担性。

(4)TMT人际职能多样性在激发创新中可以发挥积极作用，但当人际职能多样性过高时，则会对创新起到抑制作用。一是过高人际职能多样性意味着高管团队成员在每个(或某些)职能上的任职时长较短，则其关于该职能所积累的经验相对较少，在战略决策制定过程中，团队成员对所涉及不同职能部门的决策信息，面对多个备选方案，可能难以快速形成决策或难以作出最佳选择。二是过高人际职能多样性TMT因其不同职能经历还可能在投资上倾向于采用“多元化战略”，即不会把鸡蛋放在一个篮子里，导致企业资源分散投资，削弱创新投入，进而影响创新，因为创新活动需要大量资源投入。三是高人际职能多样性虽然给企业带来了丰富的多样化资源和信息，为创新提供机会，但当外部信息与资源过于零散或冗余时，则会消耗决策者大量时间和精力去辨别和选择，还可能淹没真正有价值的信息，从而导致效率低下，或因为对繁杂信息甄别失误，导致决策失误，反而阻碍创新进程。

基于以上分析，可以推测TMT适度人际职能多样性对企业创新有利，但当人际职能多样性过高则容易导致TMT人际职能多样性对企业创新带来负面影响，即在整体上表现为倒U型效应。因此本研究提出如下假设：

假设1a：TMT人际职能多样性与创新绩效之间呈现先上升后下降倒U型关系。

2.主导职能多样性(DFD)对创新绩效的非线性影响

就主导职能多样性而言，高主导职能多样性TMT特征：团队中的个体都可能是某一领域专家，即“专才”，但是从事过的职能较单一，看问题视角往往也具一定局限性，对自己认知之外的知识或信息认可程度会较低。主导职能多样性(DFD)对创新绩效的影响主要体现在如下几个方面：

(1)高主导职能多样性TMT以其专业性可以快速地、准确地在繁杂、无序信息中辨别出有价值信息，并能够从诸多备选方案中遴选出切实可行方案。比如，技术专家可以随时掌握相关技术领域最新动态、营销专家可以根据市场环境以及消费者特征提出合适营销方案。面对不确定性，高水平的专职经历多样性显得尤为重要，可以凭借丰富的该领域经验，从不确定信息和趋势中，发现机会并能作出更好判断。

(2)“专才”因为其对某一领域有较为丰富的经验和专业知识，往往很自信或过度自信，在工作中会表现为风险偏好。创新项目作为一种具体挑战性项目，如果一旦创新成功，对提升其职业声誉也有帮助，可以提升其在职场中价值，基于上述原因，高主导职能多样性TMT在决策中，一方面基于风险偏好，会高估创新成功概率；另一方面基于自身利益的考量，对具有挑战性的活动更偏爱，从而使企业有更多机会进行创新活动。[26]例如，Cucculelli和Ermini[27]研究显示，与风险厌恶型TMT相比，风险偏好型TMT更倾向于通过增加研发投入、提高企业创新水平来促进企业发展。

(3)但由于有限理性和信息不对称性，高主导职能多样性TMT容易形成决策路径依赖。[28]当TMT主导职能多样性较高时，在决策过程中专才们都坚持自己想法，则难以形成统一意见，容易引发团队内部冲突，导致决策效率低下。例如成员A是营销领域专家，B为生产领域专家，C为财务领域专家，当他们在共同决策时，尤其当这个决策更多涉及营销时，A的决策逻辑大概率是基于营销理念以及自身过往营销经验，即容易形成认知刚性和路径依赖，A就很难倾听或接受其他成员意见。而B或C也同样会依赖于自身过往职能经历分析问题，因为主导职能差异，B和C对A意见接受程度也可能较低，成员固化的认知模式会将一些对决策非常重要的信息有意识或无意识地排除，决策效率和质量均受到消极影响，即高度自负则会在做决策时陷入“自是”假象，增加形成统一决策难度或作出错误决策。

基于以上分析，可知适度主导职能多样性TMT对企业创新具有积极促进作用，但TMT 主导职能多样性过高则容易导致决策缓慢、冲突加剧、路径依赖等问题，给创新带来负面影响，从而整体上表现为倒U 型效应。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设1b：TMT主导职能多样性与创新绩效之间呈现先上升后下降倒U型关系。

(二)TMT成员间信任的调节效应

Dirks 和Ferrin[29]认为，团队信任是一种对其他成员行为充满积极期待的心理状态。TMT成员间信任是一种横向互动关系，这种横向互动关系具有二重性，即具有制约力和使动力。TMT成员间信任不仅会影响组织的战略决策，还决定后续战略实施效果。团队内部信任可以有效强化职能多样性对提高战略决策质量的影响进而影响创新绩效。[30]具体表现是：一是团队成员间相互信任有利于企业营造创新氛围，[31]提升团队成员参与创新的心理安全感、分享知识和信息的意愿，产生新想法和创造性见解。[32][33]二是团队信任可以消除成员间界限，提升信息交换深度、广度和效率，细化信息，提升团队成员的认知水平和个人创造力，[34]更有可能形成团队凝聚力，激发创新动机，达成对创新目标共同承诺。[35]

就人际职能多样性与创新绩效间关系而言，TMT成员间信任对人际职能多样性与创新绩效间关系影响，主要体现在：一是信任可以促进TMT成员更愿意分享依赖自身网络资源所带来的与创新相关的资源和信息，提高决策质量。二是信任更有助于成员间将信息细化，而深度掌握信息是创新的必要条件。三是信任还可以减少团队内部冲突，提升决策速度。例如，信任可以避免TMT成员间的认知差异转化为个人矛盾，在很大程度上能够消除成员间存在的消极情绪和利益博弈，减少因冲突而引发高管非正常辞职的不利影响。人际职能多样性对创新绩效消极作用得到抑制。基于以上分析，提出如下研究假设：

假设2a：TMT成员间信任正向调节TMT人际职能多样性与创新绩效之间倒U型关系，即TMT成员间信任可以化解高水平人际职能多样性的不利影响。

TMT成员间信任同样也影响TMT主导职能多样性功能的发挥。TMT信任水平越高，越能够发挥TMT主导职能多样性积极的绩效作用，抑制其消极作用。主要体现在：一是TMT信任能够提高团队信息共享效果，在决策过程中，尤其在面对复杂决策时，“专才”优势可以得到充分发挥，每位成员的特长可以被充分尊重，专才们能够积极就自己擅长的领域大胆提出独特的见解，TMT主导职能多样性的决策优势得到强化。二是基于对团队成员的信任，每位成员都相信其他成员所提出的建议是基于组织整体利益，而非出于个体利益最大化，因此每位成员更愿意积极提出具有建设的建议，形成1+1大于2的局面。三是高水平信任还有助于让TMT 成员之间保持“和而不同，斗而不破”状态，不仅有助于团队稳定，也可避免团队思维僵化以及决策路径依赖，进一步强化TMT主导职能多样性积极作用，抑制消极作用。基于上述分析，本文提出研究假设：

假设2b：TMT信任正向调节TMT主导职能多样性与创新绩效之间倒U型关系，即TMT成员间信任可以化解高主导职能多样性的不利影响。

综上所述，构建如下理论模型(见图1)。

图1 理论模型

三、数据来源与样本特征

(一)样本来源

本文采用问卷调查方式来获取数据。鉴于本文主要研究创新活动，而高新科技企业的创新活动频繁，符合本文的研究要求，因此将调查对象限定为全国范围内的新创高新技术中小企业。根据国家统计局的分类标准，包括高新技术制造业、高新技术服务业。变量的测量题项都来自或根据国际顶级期刊上的成熟研究成果修订，以保证问卷的准确性和有效性。采用李克特5点计分法进行变量的测度。2019年3月～2019年11月，通过3种途径收集数据：一是到有合作关系的企业现场发放；二是通过作者社交网络发放；三是通过微信问卷星付费样本服务发放。表1是样本企业分布情况。

(二)变量测量

1.创新绩效(innovation performance，IP)。创新绩效主要参照Bell[36]、Ritter和Gemünden[37]、万炜[38]、郑烨等[39]、彭珍珍等[40]的研究，采用5个题项进行测量。例如，与同行相比，本企业在行业内率先推出新产品/新服务；本企业常常在行业内率先应用新技术等。本次问卷测量的Cronbach's α值为0.87，具有较好信度。

2.TMT职能多样性。TMT职能多样性包括人际职能多样性(IFD)和主导职能多样性(DFD)。职能分类方法采用比较受学界认可的3部门8大类分类法，即产出型职能(营销与研发)、生产型职能(过程管理、设备管理与会计)和外围型职能(法律与融资)。[5][41]

TMT人际职能多样性(IFD)是群体层次概念，用每个成员职能背景特征平均数表示。本研究参考Cannella，Park 和 Lee的测量方法，即用TMT所有成员个体得分的算术平均值测量TMT人际职能多样性。具体计算公式如下：

其中，Pij表示高管人员i从事j职能的时间占比，n表示高管团队人数。

TMT主导职能多样性(DFD)参考Carpenter和Fredrickson 的测量方法。在确定每位成员的主导职能基础上，计算HHI指数(Herfindal-Hirschman index)Si，最后计算TMT成员主导职能多样性值，其公式为：

其中，Si表示团队成员在第i职能上的占比比值在0-1之间，比值越大说明该TMT职能多样性越高。

3.TMT成员间信任。TMT成员间信任测量采用Luo[42]在Mishra[43]开发的特殊信任密度量表基础上修改的量表，一共5个题项，测量团队成员对其他成员的主观评价。例如，我认为他(A成员或B成员等)是诚实的；我觉得他很胜任自己的工作等。通过这5个题项的回答，分别计算个体得分、加总后取其平均值作为TMT成员内部信任得分。TMT成员间信任量表Cronbach's α值为0.86，具有较好信度。

本文控制如下一些可能影响企业创新绩效的变量，包括TMT成员平均年龄、平均任期、TMT 规模、企业成立时间、企业规模。企业规模取员工数量对数，以降低数据波动过大对结果的影响。

本研究使用了其他学者使用过的较为成熟的量表，并通过咨询相关领域专家及进行小样本预测对量表进行修订，保证量表具备较好内容效度。验证性因子分析结果显示，λ2/df 在 1～3 之间，RMSEA 小于 0.08，GFI、CFI 和 IFI 均大于0.90，即各变量结构效度良好。

四、检验结果与讨论

(一)描述性统计与皮尔逊相关系数

如表2所示，人际职能多样性、主导职能多样性与企业创新绩效显著正相关(α=0.398**，α=0.248**)，说明TMT职能多样性与创新绩效存在一定联系。二个自变量之间相关系数小于0.3，而且所有自变量方差膨胀因子(VIF)都小于5，即表明自变量之间不存在严重“多重共线性”。

表2 变量描述性统计与皮尔逊相关系数 N=762

(二)回归结果分析

本文采用多步调节回归模型对研究假设进行验证。为降低多重共线性对分析结果的影响，对变量进行中心化处理，分析结果如表3和表4所示。

表3 回归分析结果整理(自变量为人际职能多样性)

表4 回归分析结果整理(自变量为主导职能多样性)

模型1单独考虑控制变量企业年龄、企业规模、团队平均年龄、团队平均任期以及团队规模对创新绩效的影响。回归结果显示：控制变量对创新绩效影响不显著。模型 2是在控制变量基础上加入自变量TMT人际职能多样性的结果，在考虑模型1中的控制变量情况下，团队成员平均任期、团队规模对创新绩效影响变得显著(β=-0.059**，p<0.01；β=-0.052*，p<0.05)。模型3是加入自变量TMT人际职能多样性二次方和调节变量信任的结果，团队规模的影响变得不显著，TMT人际职能多样性二次方对创新绩效影响显著(β=-0.116***，p<0.001)，且回归系数为负数，说明TMT人际职能多样性对创新绩效影响呈倒U型关系，即假设1a成立。模型4是加入调节变量信任与人际职能多样性二次方的交互项结果，回归系数为正(β=0.037*，p<0.05)，表明TMT成员间信任正向调节TMT人际职能多样性与创新绩效之间倒U型关系，即假设2a成立。

模型5是在模型1基础上加入自变量主导职能多样性的结果，TMT主导职能多样性与创新绩效显著正相关(β=0.129***，p<0.001)。在考虑模型1中控制变量的情况下，TMT主导职能越多样化越有利于企业创新绩效提升。模型6是加入自变量主导职能多样性二次方和信任的结果，回归系数为负(β=-0.108***，p<0.001)，说明主导职能多样性与创新绩效之间成倒U型关系。模型7是加入调节变量信任与主导职能多样性二次方的交互项结果，回归系数为负(β=-0.040*，p<0.05)，说明TMT成员间信任负向调节主导职能多样性与创新绩效间的倒U型关系，与假设2b相反，即假设2b不成立。实证结论与假设2b相反的可能原因是：一是高主导职能多样性TMT在面临复杂的决策问题时，某一成员(或某些成员)决策中可能会利用其他成员对自己的信任，出于私心提出利于个体的利益而非利于企业利益的决策建议。二是因成员间高度信任，团队成员极少质疑他人的决策，尤其当决策涉及该提建议者的专长，决策的准确性降低。因此，TMT主导职能多样性的消极作用得到强化。

为了进一步探讨TMT成员间信任对TMT职能多样性与创新绩效间关系的调节作用以及深层次影响，按照Cohen等人的[44]建议，本研究刻画出在TMT成员之间不同信任水平下(高分组为均值+1SD，低分组为均值-1SD)，TMT 职能多样性与创新绩效之间的关系的变化趋势。从图2中左图可以看出，当信任水平高时，TMT人际职能多样性与创新绩效之间的倒U 型关系比较平缓，而当信任水平较低时，两者之间的倒U 型关系则比较陡，即TMT成员间的信任正向调节TMT人际职能多样性与创新绩效之间的倒U型关系。图2中右图显示，当信任水平低时，TMT 主导职能多样性与创新绩效之间的倒U 型关系比较平缓，而当信任水平高时，两者之间的倒U 型关系则比较陡，即TMT成员间的信任负向调节TMT 主导职能多样性与创新绩效之间的倒U型关系，与假设2b结论相反。

图2 TMT成员间信任调节作用示意图

五、结论与讨论

(一)研究结论

本研究发现新创中小企业的TMT职能多样性(人际职能多样性、主导职能多样性)与创新绩效之间呈倒U型关系。TMT成员间信任对TMT职能多样性(人际职能多样性、主导职能多样性)与创新绩效的关系起到显著的调节作用。其中TMT内部信任正向调节人际职能多样性与创新绩效的倒U型关系；TMT内部信任负向调节主导职能多样性与创新绩效之间的倒U型关系。

(二)管理启示

基于上述结论，本文提出如下管理建议：

1.对于新创中小企业而言，应注重构建职能多样性高管团队，充分发挥高管团队职能多样性的优势，例如获得创新需要的资源、信息等，但是要防止出现“过犹不及”现象，当TMT职能多样性达到一定水平后会抑制创新，即企业需要保持TMT职能多样性的动态平衡。

2.TMT成员自身需要意识到人际职能多样性和主导职能多样性对创新的“双刃剑”影响。在工作中，有意识地发挥职能多样性优势，主动克制其对创新的抑制作用。针对不同战略决策类型、或不同工作任务，有选择地发挥人际职能多样性(或主导职能多样性)的优势，即并不只是被动地接受人际职能多样性或主导职能多样性的制约或促进作用。TMT也可以通过集体反思、优化决策过程等举措来发挥TMT职能多样性对创新绩效的积极效应。

3.TMT成员个体能力不是恒定不变，即个体可以发挥主观能动性，如“专才”与“通才”之间多互动，增加对相互知识、能力、价值观以及做事风格了解等。通过增加了解，一方面可以减少工作中摩擦，另一方面也拓展自身视野。这些都有助于发挥TMT多样性对创新最优效应，抑制其不利影响。

4.充分重视情景因素对“高管团队职能多样性—企业创新绩效”关系的影响，尤其是团队成员间信任。基于上述理论分析以及实证研究结论可知，TMT成员间信任对发挥TMT对创新绩效的影响具有很强调节作用。因此，企业应该重视对TMT成员间信任构建以及维护。但是信任具有不稳定性、脆弱性和动态性等特征，新创中小企业TMT应该积极探索建立并维持信任的路径。例如，根据交换原则，TMT在工作中进行相互配合和资源共享，工作外进行情感投资，如进行非正式交往。

(三)研究局限与未来展望

尽管本文对于高阶梯队理论和组织创新理论的发展具有一定的贡献，但是仍然存在以下研究局限，这也为未来研究提供新研究方向：一是本文分别从人际职能多样性和主导职能多样性二个维度探讨TMT职能多样性对创新绩效的影响，但是二个维度间也可能存在协同或排除作用，例如，TMT 人际职能多样性是否会增强或消减主导职能多样性对创新绩效的作用，或反之？两者之间是协同还是排除关系，本文尚未展开探索，这个问题是未来研究需要进一步深入讨论的问题。二是本研究假设TMT中所有成员在决策中的话语权是平等的，实际中，CEO在决策中的话语权往往大于其他成员的，以及是否两职合一也会影响研究结论。在未来研究中，可以试着研究CEO和其他TMT成员之间权利分配是否会影响TMT职能多样性与创新绩效之间的关系。这些研究都能够进一步厘清TMT职能多样性与创新绩效之间的深层关系。