探秘阿里的“创新工厂”

葛伟炜

2019年6月18日，阿里巴巴宣布成立创新业务事业群，朱顺炎（老顺）担任总裁。他上任后最主要的工作，就是打造创新型组织生态，培养造风者。

不追赶风口，而是创造风口——这是对造风者最精准的描述。在老顺的心目中，最厉害的造风者当属马云。“因为一个想法——让天下没有难做的生意，他找了一些核心成员，也就是‘十八罗汉，又招了很多新人，组成一个团队，一起做成了很多有意义的事儿……”

作为UC的一名老员工，2014年，李阳随UC并入阿里，成为了阿里巴巴的一员。2018年开始，他响应“内部创业”的号召，带领团队在海外市场先后尝试了2个创新产品，不过，这两个产品最终都被关停了。

随后，李阳将下一个创新方向聚焦在了国内的音乐赛道，跟随他在海外创业的团队大部分成员一起回国做起了唱鸭App。作为国内首款弹唱App，唱鸭上线一年多，5月MAU较去年同期增长11倍，其中95后占比超过90%。

尽管经历了失败，但李阳本人和他的团队都有明显的成长，这是促使老顺决定让李阳负责唱鸭项目的最关键因素。“最重要的是过程中每个人必须成长，只要人成长就行了。”老顺曾在不同场合强调过从失败中成长的重要性。

像李阳这样的创新者身上的特质究竟是什么？在沃顿商学院终身教授亚当·格兰特（Adam Grant）看来：创新者也会感到害怕。他们害怕失败，但是把他们和我们区分开来的，是他们更害怕不去尝试。他们知道，从长远来看，我们最大的遗憾不是我们做了什么，而是我们没有做什么。

对于创新使命的解读，创新者们更多是融入了各自创新项目的背景，而老顺看待创新则更为中立，也更切中要害：“聚焦用户价值是做创新永恒不变的中心。”

然而，“创造用户价值”这句话说起来简单，要坚持却不容易。“我们怎么知道一个新产品真的实现了用户价值呢？只有把它推向市场，经过用户检验才能知道。”老顺说，“如果市场反馈不好，就要思考到底是产品做错了，还是市场部门选择的目标用户群不对，导致产品的市场表现不好。每一个环节都要经过细致研究。”

这些还不够。老顺继续道：“创新过程中，如果找到一个用户价值点，必须判断这个用户价值点是否足够支撑创新产品的长远发展。这中间要经过不断的战略迭代，才能逐渐看清楚。此外，还要考虑市场竞争，以及团队本身的能力、经验等诸多因素。”

由此可见，判断一项创新是否创造了用户价值，需要一个过程。在创新事业群，确保这个过程顺利推进的是OKR+PDCA的过程管理。OKR的全称是Objectives and Key Results（目标与关键成果法），它成型于英特尔，扬名于谷歌，2014年被引入中国后，在中国企业界掀起一股热潮，百度、华为、字节跳动等IT、互联网、高科技公司纷纷导入实施。PDCA是一个持续改进模型，包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。

经过创新事业群一年的实践，老顺还提出了“创新组织=业务+团队+文化”的观点。其中，业务是组织的载体，团队是组织的核心，文化是组织的灵魂。老顺进一步解释了这三者的關系：“造风者领导的团队一不小心把业务做成了，这时候奇妙的事情发生了，业务成就了这个团队，团队会总结自己成功的经历，沉淀文化，文化又反过来影响团队。”

对阿里巴巴而言，成为创新型组织，并不断创新，是其“活102年”的重要路径之一。如今，阿里已经走过了20年，距离102年的愿景还有很长一段路；老顺带领的创新事业群也刚刚度过一周岁生日，虽然小有成就，但创新之路依旧漫长曲折。正如管理大师德鲁克所说：创新是一项“事业”。