积极有效的发起人制度是项目成功的首要驱动力

尉艳娟

APM的一项调查显示，虽然项目发起人的角色在不断演变，但仍然不成熟，业界对发起人角色和责任的看法也不尽相同。在此背景下，2020年4月，APM以“有效发起人制度”为主题举办了一场网络研讨会。本次研讨会探讨了“项目发起人”这一角色的定义、演变、主要特征和能力要求及支持有效发起人制度的可用资源。就有效发起人制度的重要性、实践中存在的问题、发起人的能力要求、发起人的分类、项目经理与发起人的相处、有效发起人制度所需的组织文化、发起人的选择等话题，我们采访了本次研讨会的主讲嘉宾马丁·桑菲尔（Martin Samphire）。

马丁·桑菲尔拥有30年项目管理经验，现任3pmxl有限公司董事、APM治理方面特殊兴趣小组主席。在他的领导下，APM治理方面特殊兴趣小组制定了项目治理的指导方针，包括《指导变革》（Directing Change）、《多業主项目的治理》（Governance of CoOwned Projects）、《发起变革》（Sponsoring Change）和《指导敏捷变革》（Directing Agile Change）。他还负责撰写了高尔（Gower）出版公司出版的《项目集管理手册》中组织治理的相关章节。

重要性：积极有效的发起人制度是项目成功的首要驱动力

记：您认为“有效发起人制度”这个话题的重要性何在？

马丁·桑菲尔：每年的调查都告诉我们同样的结果：失败的项目比成功的项目多。项目失败的原因通常为：缺乏与关键战略优先事项的明确联系；缺乏明确的高级管理层，在政府项目中，缺乏部长级的所有权和领导权；缺乏与相关方的有效接触；缺乏项目和风险管理的技能和行之有效的方法；缺乏对供应行业高层的了解或接触；根据初始价格而非长期性价比对方案进行评估；未将开发和实施分解为可管理的步骤；资源和技能不足以交付全部项目组合。

这些基本上都是治理层面的问题，不是项目经理或项目集经理的责任。我认为上述8个因素中有5个是项目发起人的责任（对结果负责），而不是项目经理（负责交付产出）的过错。

APM在其2015年发布的《项目成功条件》（Conditions for Project Success）研究报告中指出，“有效治理”和“有能力的发起人”是项目成功的两个关键因素。同样，PMI在其2014年的《职业脉搏》调查报告中指出，约40%的组织高度重视建立一种文化，这种文化强调，高级管理层的参与和良好的发起人制度是提高项目绩效的驱动力。高度重视创建这种文化的组织报告，71%的项目符合最初的目标和商业意图。80%有积极发起人的项目成功率为75%，远高于平均水平。

基于我的研究和经验，我认为，项目的成功依赖于积极有效的发起人，而这些发起人依赖于支持有效发起人制度的组织文化，组织文化又依赖于董事会创建正确的文化、道德和领导基调，以支持有效的发起人制度、让发起人负起责任。

过去的40年里，许多企业在卓越中心和提高项目经理与交付团队专业水平方面投入巨大。然而，在发起人制度和项目发起人角色的培训方面，情况并非如此。通常，有权发起关键业务项目的董事或高级管理人员不了解其持续的发起人责任，或者不具备该角色所需的相关能力。

积极有效的发起人制度是项目成功的首要驱动力。发起人的角色很关键，他们是项目治理的顶点，对组织董事会或小组委员会负责。发起人提供投资主体与项目交付和收益实现之间的治理联系。

问题：不成熟、不重视、不理解

记：根据您的观察，发起人制度在实践中存在哪些问题？应如何解决这些问题？

马丁·桑菲尔：在实践中发起人的角色还不成熟。长期以来，项目被视为“项目人员”的领域。但很多组织正逐渐意识到，项目就像一场足球比赛，只有不同位置的球员发挥出色，才能取得整体成功。在很多情况下，董事和高级管理人员没有有效地发挥他们的作用，也没有意识到项目的成与败都始于他们。他们应该做到以下两点：首先，作为董事会成员，他们应有效创建正确的文化、道德、领导基调，并培养发起人制度所需的能力；其次，在具体的项目和项目集中他们应扮演发起人的角色，以确保成功的结果、收益实现和对组织的增值。

作为治理的顶点，组织的董事会必须负责创造和维持一种推动和支持积极发起人制度的文化。但在实践中，组织中很少有高级管理人员致力于改变组织的项目发起人制度和交付的文化。

从发起人个人层面来看，一些常见问题包括：不理解发起人的角色，感到无助但又拒绝接受帮助；对业务或项目团队寄予不切实际的期望；对期望的最终状态只有一个模糊的描述，不了解必要和可能的权衡；没有太多时间和精力关注项目经理或项目团队；为了控制，建立过于复杂和官僚化的治理结构；拖延，不及时做出决定或解决问题；缺乏理解、所有权、方向和领导力；不寻求建议或忽视专家和经验丰富者的建议；未能建立关键相关方的支持和指导联盟，没有助力业务部门准备应对变革；将项目挑战归咎于项目经理、团队、企业或相关方；把自己当成是高级项目经理或职能经理。

我们常常听到发起人太忙没时间参加指导小组或项目委员会。发起人需要留出足够的时间关注项目，他们不一定要了解项目解决方案的细节，但是要清楚项目对企业日常经营和收益的影响。发起人需要能够在商业收益、结果或影响方面而不是在解决方案方面提供清晰、简明的回应。

有效发起人履职关键：理解、能力、可信度、承诺和参与度

记：理想情况下，一个完美的项目发起人应该是什么样的？应具备什么样的能力？

马丁·桑菲尔：APM最新版本的《发起变革》给出了有效发起人的5个履职关键。①理解。发起人必须了解其角色、重要性和项目背景、风险等。②能力。发起人必须具备履行职责的知识和技能，如战略眼光、领导力、协作力及对商业案例和项目客户需求的理解。③可信度。通过展示项目领域的经验，发起人必须得到相关方的认可，证明其适合担任该职位。④承诺。发起人必须能够给予履行该角色职责所需的个人时间和优先权。⑤参与度。发起人必须愿意对项目负责，确保有效的沟通，引领组织不同部门的人取得成功。

在日常工作中，发起人需要通过以下方式展示能力。

（1）明确阐述激励相关方和团队的项目最终状态和愿景，并不断更新最终状态和愿景。

（2）建立简单有效的治理结构，以便迅速解决问题。

（3）尽早明确关键角色和责任，并在人员、相关方或政治发生变化时重新审视，且以风险管理的方式进行解释。

（4）对问题的警告信号敏感，并在危机发生前采取行动。

（5）与相关方和项目团队成员建立牢固的人际关系，在关键相关方问题上发挥领导作用。

（6）知道何时对项目团队和相关方进行指导、帮助和决策。

（7）具有好奇心、愿意接受挑战、保持敏感和能够提供支持。

（8）尽早公开地分享坏消息，但保护项目团队不受任何无益的政治、变化和其他干扰。

（9）持续监测环境，给出并加强战略方向。

（10）成为一名可见的项目形象大使。

发起人的分类：发起人、执行发起人、委托发起人等

记：每个项目都需要发起人吗？发起人角色也有不同的分类吗？

马丁·桑菲尔：APM发布的《指导变革》明确指出，每个项目都应该有一个发起人，它是项目成功的基础。

项目或项目集的发起人是日常经营（经营业务）和项目或项目集（变更业务）之间的关键接口。发起人（在投资组织中）实际上是从企业（由董事会代表）“借款”投资一个项目，该项目将为企业带来大于成本的收益回报，从而支持战略。

发起人在获得资金后，必须负责实现收益并取得成功。大多数组织中，发起人的角色由董事会或“负责人”级别的人员承担。一些组织把这个角色称为“执行发起人”。这个角色对董事会和股东负有真正的责任。然而，这些“执行发起人”通常都忙于日常业务，而且在大型组织中，可能有大量的项目和项目集需要发起人。因此，一些组织设立了“委托发起人”（Delegated Sponsor）的角色，这些角色获得执行发起人的授权，对发起人需要做的日常事务负有责任。

委托发起人负责执行所有日常任务：细化商业需求、与核心运营部门（用户）沟通、制定战术决策、提供与项目经理或项目集经理的单一接口/责任、确保完成业务变更任务等，但委托发起人的级别不够，无法对项目或项目集的成本/收益向董事会承担全部责任。

另外，承包组织经常在主要合同中设立“内部发起人”的角色，其中“投资发起人”是在客户或采购组织中，负责商业决策（营利能力、长期客户关系等），这样的话，承包商项目经理就可以集中精力交付项目的约定合同条款。

项目经理与发起人的相处：“培训”发起人

记：项目经理应该如何处理与项目发起人的关系？

马丁·桑菲尔：作为项目经理，无论你有多优秀，如果没有一个好的发起人，成功交付将面临巨大挑战。

APM最近的一项面向发起人的调查表明，承担发起人角色的人中只有一半受过正式的角色培训。因此，项目经理的一部分职责是“培训”发起人，使他们在项目中发挥作用。

我对项目经理的建议是，尽早与发起人进行两方面的谈话：一方面，涉及项目的环境、目标、内容和技术细节；另一方面，是更温和的对话，探讨各自的价值观、优势和劣势，以及你们彼此是否需要额外支持，你们如何建立建设性和高质量的合作关系来处理分歧和意外事件。

进行第一方面的谈话时，以下这些基本原则可以帮助发起人获得成功。

（1）回到基本点。发起人不应只关注“什么”，而应关注 “为什么”。花时间与发起人一起探讨项目的目的和容忍度，这样既有启发性又有助于深入了解更广泛的相关方群体、优先事项和商业案例的敏感性。

（2）向发起人寻求帮助，请他们帮忙完成一些他们擅长的任务，以便在需要他们做困难的事情时他们有备而来。

（3）听取发起人的意见，他们可能不是项目流程方面的专家，但他们可能更了解组织。

（4）向发起人说明项目流程不同于日常业务管理，你们彼此都应欣赏良好的项目纪律、良好的治理、定期报告、项目董事会会议和风险管理的价值。

进行第二方面的谈话时，需要注意以下内容。

（1）讨论你们各自需要承担的角色。比如，一般来说，发起人需要关注预期结果和未来愿景、运营模式，及时与项目委员会一起或代表项目委员会做出决定，远离技术细节，除非这有助于解决问题，促进与业务同事和其他相关方就优先事项达成一致意见，向所有受影响的人沟通项目结果和收益。

（2）如果以前没有合作过，你们需要建立信任。你们需要讨论当项目出现问题时，将如何解决分歧或不满，如何向对方表明自己需要“暂停”。

（3）你们之间的關系是共生的，两者缺一不可，共同努力才能创造巨大的协同效应。

（4）探讨发起人对业务运营和战略方向的理解程度，弄清楚他是执行发起人还是委托发起人及他是否真正对董事会和决策授权负责。

（5）探讨在激励和管理相关方方面如何划分责任。发起人需要能够利用更广泛的业务资源和外部资源来为项目提供支持。

（6）讨论为了确保适当的参与，你们会给对方多少时间，你们的期望是什么，你们能提供什么，以及你们如何“挥舞红旗”。

（7）告诉对方自己需要哪些额外的支持才能胜任工作。询问发起人是否欢迎项目经理在特定领域充当潜在教练。

（8）了解你们是否都对项目的目的充满激情。否则，你们很难获得情感上的依恋和对团队的热情。

（9）项目经理要对发起人充满好奇，仔细倾听他们的回答。通过倾听，项目经理会学到很多东西。如果发起人不提问，只是下命令，项目经理要保持警惕。

创建有效发起人制度的组织文化：支持性组织

记：为了实现有效的发起人制度，组织应该创建什么样的文化？

马丁·桑菲尔：组织文化、领导风格和基调对有效的发起人制度至关重要。APM发布的《项目成功条件》将“支持性组织”确定为项目成功的12个关键因素之一。支持性组织需要认识到发起人在整个企业中的角色和责任，将奖励和激励机制与发起人制度成功程度挂钩。支持有效发起人制度的组织有以下特点。

（1）明确区分日常业务和项目，明确划分角色和责任。

（2）董事会认识到其职责是监督企业范围内的变革组合（实际上是项目组合发起人），并使项目与组织战略目标保持一致。

（3）董事会要求发起人（执行发起人）负责项目收益和成果的实现。

（4）发起人的个人合同中有关于项目成果的绩效指标。

（5）确保项目遵守与项目有关的政策或已解释任何偏差（良好治理的重点是“遵守或解释”）。

（6）定期审查项目，并考查发起人过去和未来的绩效。

（7）为每个项目指定一名发起人，并在整个组织内进行沟通。

（8）把发起人角色视为专业项目角色，并进行适当的培训、能力发展和绩效审查，弥补不足之处。

（9）鼓励和奖励透明、诚实和公开，保证举报不受惩罚。

（10）董事会成员要直面并解决项目道德低下的问题。

发起人的选择：来自运营领域

记：关于如何选择合适的发起人，您能提供一些建议吗？

马丁·桑菲尔：对于谁是最好的发起人人选，业界观点不一，有人认为成功的项目经理做发起人最有效，因为他们了解项目管理；有人则认为项目经理是最差的发起人人选，因为他们太容易只专注交付方面了。

那么，我们选择合适发起人的判断依据是什么呢？为确保项目与组织的战略目标保持一致，执行发起人必须非常熟悉市场、组织文化、动态、战略和董事会成员，这样他们才能成为真正的项目倡导者，支持项目获得资源。因此，执行发起人的人选排除了任何学徒和新员工及外部承包商和顾问。

发起人必须与组织有一些长期的联系，理想的状态是“从摇篮到坟墓”的联系。对广泛技能的要求意味着发起人不太可能是特定技术领域的专家。然而，理想情况下，他们应该在项目交付环境方面拥有专业知识。执行发起人必须对商业论证和收益实现负责。为此，他们需要了解组织的运营和文化、战略方向和目标、市场动态和财务敏感性。

对于委托发起人，通常有更多的选择。执行发起人可能会有其他全职职责，他们将一些发起人的任务委托给委托发起人，执行发起人仍然对项目负有总体责任，但有一双备用的“手”来支持。委托发起人能够提供项目经理需要的来自发起人一方的高质量时间。

项目经理是好的发起人人选吗？我自己的经验表明，承担执行发起人的最佳人选是运营方面的，原因如下：他们密切关注组织的市场、竞争、战略和方向，并对运营预算和绩效负责；他们能够发现变革的机会，有明确的愿景；熟悉董事会成员和关键决策者；经历过运营危机，并通过与外部相关方的广泛讨论得以解决；他们是整个组织中值得信赖的领导者。然而，运营方面的人担任发起人也有一个劣势，那就是他们可能缺乏对项目管理的理解，我们可以通过聘用独立的顾问或经验丰富的项目经理作为教练来成功地解决这一问题。

我倾向于从企业的运营或战略方面选择发起人，并不是說经验丰富的项目经理不能成为出色的发起人。但是，他们可能面临更多挑战。