校长变革型领导力提升的策略研究

摘要：学校组织的现代化变革是现代校长应对智能时代来临带来的挑战的有效路径。校长变革型领导力的提升是这一路径选择中的关键要素。在现代化学校的治理与改革进程中，应选拔具有变革型领导力的校长，确保其能够发掘与传递学校组织文化，进而以学校文化为媒介将校长的个体资本转化为学校的组织资本，以实现学校组织效能的增加。文章采用案例研究方法，通过调查、半结构访谈等对辽宁省多个学校的校长推动学校变革领导力的现状进行调研，论证校长变革型领导力提升的缘由，借鉴布迪厄（Bourdieu，P.）社会实践理论，提出校长变革型领导力提升的策略。

关键词：校长，变革型领导力，提升策略

2019年2月，中共中央国务院颁布了关于教育的纲领性文件《中国教育现代化2035》，对我国教育改革发展予以总体战略安排。为适应新的纲领性要求，学校必须变革自身以应对现代化的需要。但在现实中往往存在着校长无力变革、动力不足或精力不够等现象。这一方面是由于现代化的学校治理机制尚未健全，导致多头任务所引发的校长精力分配不均;另一方面是校长的变革型领导力不强，不能促成个体资本向组织资本的转化。通过对已有文献的梳理可以看出，国内外有关校长变革型领导力的研究主要从以下视角展开：第一，心理学视角。认为校长变革型领导力能促进教师自我效能的提升、学生学业成绩的改善以及增加师生对学校组织的认同感。第二，管理学视角。多以相关量表为媒介，注重变革型领导力行为改进的机制建模。第三，教育学视角。一方面，教育政策和相关制度对校长变革型领导力的提升有影响;另一方面，校长变革型领导力的提升有利于促进课程与教学改革的实施及学校组织的有效变革与发展。基于此，通过理论框架搭建与现实反思，笔者从社会学视角提出了校长变革型领导力的提升策略。

一、校长的变革型领导力

变革型领导力（transformational leadership），是指能够激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益，通过对下属需求的关心来优化组织内的成员互动[1]。同时，通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。这一概念最早由伯恩斯（Burns）提出，缘于他对政治和军队组织中的领导行为的研究与考察，经由巴斯（Bass）及其团队聚焦与推进，建立了量表并在世界范围内应用，成为测量变革型领导力最有效的工具之一[2]，最终由列斯伍德（Leithwood）将这一概念正式引入教育领域，做了大量的针对学校领导的变革型领导力的研究成果。

简言之，所谓校长的变革型领导力，是指学校校长在实施与管理学校组织运行与发展过程中所包含的如下变革型领导行为：（1）确认与描绘远景;

（2）促进群体可接受性的目标设定：（3）表达与传递高绩效期待;（4）提供恰当的模型或树立典范;（5）提供智能与智识刺激;（6）提供对下属的支持[3]。正如沙因（Schein，E.H.，2011）所言，领导力的本质和最大挑战就是洞察旧有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，它能使领导者带领团队走出造就了这个领导者的旧文化，同时，开始适应性更强的发展性变革进程[4]。校长如何变革学校组织旧有文化并发展出新的文化？笔者认为，这就须要校长积累个体资本以提升其变革型领导力，最终实现学校组织资本的增量，有效变革学校组织。

二、校长缘何要提升变革型领导力

为应对智能时代，学校组织须要变革自身，以实现其培养对象的未来化、现代性及创造力。传统的领导方式业已无法满足这种需要。诚如泰德·丁特史密斯（Ted·Dintersmith）在《未来的学校》中所言，“如果教育能够以真实世界的理解为根基，就可以帮助学生在求学期间对各式各样的人生发展路径进行探索”[5]。“我们须要在学校层面为我们的孩子去做更好的事情。如果我们放开手脚，让学生们在他们关心的问题上深入研究，那么这些孩子身上就会孕育出无限的可能性。人们开始对教师重燃信任之情，相信他们能够调动起学生的积极性，能够启迪出学生头脑中的灵感。也正如我在这一年中深切感受到的一样，只要人们开始看到重塑学校的希望，就再也没有回头路可走”[5]。我们之所以须要变革學校，是因为学校是培养适应未来人才的孵化器，是为未来而教的场所和基地。而变革学校、创新教育，则须要校长的变革型领导力的提升，进而变革学校组织以应对智能化时代。

由教育部公布的《2018年全国教育事业发展统计公报》中显示：2018年，全国共有普通小学16.18万所，比上年减少0.52万所，下降3.11%。比2002年的45.69万所减少了近65%。另有小学教学点10.14    万个，比上年减少0.16万个[6]。学校数量减少，与“撤点并校”政策有关，与学校组织所处的生态环境有关。为应对转型期，激励学校组织治理变革，有效提高办学效率，服务地方政治、经济与文化发展，各地区的学校改革亦急需变革型领导掌舵。以辽宁省为例，2018年，全省小学校数3280所，比上年减少354所，下降10.8%;初中校数1522所，与上年持平。全省小学毛入学率为100.3%，同比下降0.2个百分点;初中阶段毛入学率为101.1%，同比下降1.3个百分点[7]。数据表明，该省学校所面临的生存压力比较大，且存在一定的生源流失现象。通过对多个案学校校长的访谈及教育主管部门的调研发现，尽管在办学自主权下放的背景下，但是中小学校长仍旧被束缚住了手脚，疲于应对上级部门的检查及各项改革政策的落实，独立治理和推进改革的权力空间不大，优质生源与优秀师资的引入等问题亦是校长在管理实践中面临的挑战。如何应对这些挑战，助推学校特色化发展，亦须要校长的变革领导力的提升。

基于上述的时代背景分析与实证调查数据，一定程度上表明了学校组织唯有变革方可应对智能时代的挑战。弱校如何变革自身以追赶强校？学校如何顺应时代、环境与科技变迁，实施组织变革？具有变革型领导力风格的校长的选拔与任用至关重要，提升在职校长的变革型领导力更加必要。

三、校长如何提升变革型领导力

本文的观点是：变革型校长通过个体资本的积累，转化为学校组织资本，实现学校组织资本的盘活和积聚，以达成学校组织的效益最大化，最终提升校长的变革型领导力。

布迪厄将“资本”视为“行动者的社会实践工具”，在文化领域做了马克思在经济领域所做的事情：理解文化生活中权力的基本结构与权力的动力学。布迪厄指出，资本“在它的对象化和表征化形式中，需要时间不断积累。”具有“生成利润和与再生产出与自身相同或扩展的形式的潜能”[8]。布迪厄将资本分为四种可互换的和相互转化的形式，即经济资本（economiccapital）、文化资本（culturalcapital）、社会资本（socialcapital）和表征资本（又译符号资本）（symbolic capital）。而变革型校长须要在管理学校、引领变革的过程中，不断积累、丰富的个体四大资本，具体来说，包括金融财富、有价值的文化财产、正当合法的知识、行为和思考方式以及制度化的共同熟识和认可的关系网络（与一个群体中的成员身份有关）、地位、好名声、荣誉、名望、威望、声誉等。将这些理论与变革型领导力行为的六要素相结合，参照校长管理实践中的问题与困惑，提炼出校长所应积累的个体四大资本，主要包括以下内容：第一，校长的经济资本。指校长的收入，具有竞争力的收入薪酬是确保校长工作胜任力的经济基础。第二，校长的文化资本。包括个体成长中形成的语言风格、行为方式、知识、技能、信念、自我发展和专业发展意识、资格证书和学历等，在管理工作中形成的办学思想、教育理念、管理理念、知识水平、工作能力及业务水平、敏锐的观察力和判断力等。第三，校长的社会资本。是指校长通过社会交往形成的信任、社会关系网络、区域的社会影响力、人脉、业内的认同感等，可支配及可有效利用的社会资源，所拥有的社会头衔和名誉身份等。第四，校长的职业感召力、号召力、威信、声誉、社会威望和人格魅力。校长在个人职业成长与发展中，须要有意识地积累四大资本存量，找到合适的契机实现向组织资本的转化，以实现变革型领导力的提升。

PayPal创始人彼得·蒂尔在《从0到1》[9]中归类出未来进步的两种形式，包括水平进步与垂直进步。从宏观层次看，全球化体现的即是水平的进步，就是照搬和复制已取得成就的经验;而科技则体现的是垂直进步。这也就是“从无到有“”道生一”的组织智慧，是企业可以实现更大的价值创造的路径。由此，笔者联想到未来的学校组织，若想在竞争中立于不败，做到基业长青，是否也须要挖掘“从0到1”的创新基因？答案是肯定的。而学校组织的创新基因须要由变革型校长去挖掘。盘活学校组织资本、解码学校组织DNA、培育学校组织创新基因是学校组织实现从0到1的价值创造的途径[10]，更是校长变革型领导力提升的有力证据。校长如何提升变革型领导力以盘活学校组织资本呢？

1.   校长应重视其个体资本的原始积累

校长要意识到个体资本的重要性，有意识地积累四大资本。上级主管部门应当优化校长的薪酬机制，争取多元化的收入确保校长的经济资本富足。校长自身注意阅读习惯的养成，积累和提升个体的文化资本，注意修饰管理语言，提升管理规格，形成管理智慧。在社会交往中，校长要执行精要主义人际关系管理模式，拓展人脉及扩大朋友圈，积累个体社会资本。最终，形成校长个体的知名度和信誉度，自律地打造个体品牌，成为名校长，增加校长的象征资本。校长个体资本的原始积累是提升校长变革型领导力的基石。

2.   校长应具备盘活学校组织资本的硬实力

通过促成各大资本的相互转化以及资本置换的方式来提高学校组织效能，是变革型校长的硬实力。在学校组织经济基础薄弱时期，校长要运用个体四大资本出去找资源，做到“走出去、请进来”，盘活组织资本。校长要判断组织资本的运营短板，做到有的放矢地增加组织资本。

3.   校长要具有激活组织变革基因的文化软实力

认清学校组织的DNA便于校长为学校组织把脉，为盘活学校组织资本做准备。这是校长将自身的文化资本和管理风格传递给组织的过程，是激活学校组织变革基因的文化软实力，也是校长变革型领导力提升的重要一环。“领导独特的才能是理解和运用文化的能力。”校长通过自身的文化资本和社会资本，解码学校组织文化，诊断学校组织的“制度规范”和“人本精神”。

4.校长要具有培育组织创新基因的意志品质

在管理实践中，打造组织“从0到1”的创新基因，最终实现学校组织的价值创造，发挥学校组织的社会功能，这是校长变革型领导力提升的重要品质。学校组织运行需要开放的社会系统、以办学自主权的下放为前提的制度环境以及变革型校长领导的意志品质所构成的“三位一体”的场域，也须要给予组织变革的时间以及校长变革领导力改进与提升的空间，唯有校长把握契机，静候时机，培育学校组织创新基因并促其发酵，才能从容应对未来教育的奇点来临。

总之，现代学校应致力于“将信念的标准和深度教给年轻人”[11]。21世纪的第一个二十年，人工智能（AI）时代已来。对人才需求的规格已从原有的“T”型人才向“Π”型人才升级，作为学校的掌舵人，如何做好准备，提升变革型领导力以应对智能时代，帮助学校组织实现从0到1的社会价值创造，迎接教育现代化2.0版，校长们任重而道远。

参考文献：

[1]  Burns JM.Leadership[M]，New York：Harper&Row，1978.

[2]  BassBMandRiggioRE.Transformationalleadership[M]，Mahwah，N.J：Lawrence Erlbaum Associates，2006.

[3]  Leithwood K.&Sun J..The Nature and Effects of TransformationalSchoolLeadership：AMeta-AnalyticReviewofUnpublishedResearch[J].Educational Administration Quarterly.2012（03）.

[4]  埃德加·沙因.組织文化与领导力[M].马红宇，王斌，等，译.北京：中国人民大学出版社，2011.

[5]  泰德·丁特史密斯.未来的学校[M].魏薇，译.杭州：浙江人民出版社，2018.

[6]  教育部.2018年全国教育事业发展统计公报[EB/OL].中华人民共和国教育部.http：//www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html.

[7]  教育部.2018年辽宁省教育事业发展统计公报[EB/OL].辽宁省教育厅.http：//www.lnen.cn/zwgk/tjgb/tjgb/292343.shtml.

[8]  BourdieuP..Formsofcapital[M].InJ.G.Richardson（Ed.），Handbook of theory and research for the sociology of education.New York：Greenwood Press，1986.

[9]  彼得·蒂尔，布莱克·马斯特斯.从0到1：开启商业与未来的秘密[M].高玉芳，译.北京：中信出版社，2015.

[10]      贾宁.学校组织变革研究[M].沈阳：辽宁大学出版社，2019.

[11]阿兰·布鲁姆.巨人与侏儒（1960—1990）[M].张辉，等，译.北京：华夏出版社，2011.

[作者：贾宁（1981-），女，辽宁抚顺人，沈阳体育学院体育教育学院，讲师，硕士生导师，博士。]

【责任编辑 杨子】

该文为辽宁省教育科学“十二五”规划2015年度一般项目“转型期辽宁省高校改革与发展的动力机制研究”（JG15DB258）的部分研究成果