军工研究所运营管控信息化模式的研究与实践

滕江华 吴遥 沈韩 别勇军 曹旭娜 范喆 王胤钧

[摘    要] 当今世界，正在发生一场全新的制造产业变革。中国制造2025、德国工业4.0和美国工业互联网的本质都是以智能制造（即制造业数字化、网络化、智能化）为主攻方向，以新一代信息技术与制造业深度融合为主线，在互联网和物联网基础上，同时叠加大数据、云计算、新材料、新能源技术等方面的突破，引发影响深远的新一轮产业革命。当前，国际竞争形态也已经由机械化向信息化、智能化转变，装备信息化改造和信息化装备已成为发展方向。为适应现代信息化装备寿命周期管理的需要，提高核心竞争力和管理水平，实现军工研究所运营管控信息化是相当必要的和迫切的。文章论述了军工研究所实现运营管控信息化的主要做法，以期全面提升军工研究所运营管控水平。

[关键词] 信息化模式;军工研究所;运营管控

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 044

[中图分类号] F272.92    [文獻标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）15- 0101- 04

0      引    言

军工研究所产品研制工作一般具有典型的多品种、小批量的特点，重复劳动比例较高，科研资源分配不平衡，外协配套管理难度大，难以控制产品研制成本。建立数字化、网络化、智能化的产品研发体系，促进创新发展，提质增效尤为重要。军工研究所应以信息化与业务融合发展为主线，以市场为导向，以服务促进市场开拓，推动商业模式创新和运营业务管理模式创新为目标，以促进转型升级、军品结构调整，落实精益管理为重点，建立信息化运营管控体系，保障产品研发生产过程中的数据共享、信息协同及快速响应，打造数据驱动研制业务执行的信息化管理模式，提升军工研究所的核心竞争力，提升产品研制质量，缩短研制周期。本文基于信息化管理模式，介绍财务业务一体化、数据管理标准化、系统集成规范化、体系落地自主化等实践方法。

1      加强团队建设，强调制度建设，提升自主管控能力

建立强有力的领导团队、管理实施团队和辅助实现团队，完善组织管理模式。由军工研究所主要领导、信息部门领导和业务部门领导组成领导团队，由相关部门业务人员组成管理实施团队，由实施公司技术人员组成辅助实现团队。细化项目建设相关单位工作责任人和工作职责，建立定期联席会议制度，如周会、双周会，共同研究攻克信息化管控体系建设和应用中的重点难点问题;构建专家咨询和决策支持体系，发挥信息化专家顾问的咨询作用。

加强项目团队的能力建设，普及企业资源计划统一管控理念。对项目管理人员强化信息化培训，增强各级领导干部的信息化意识，树立“业务谁主管，信息化谁负责”的理念和“层层一把手负责”的理念。对项目组业务人员强化技术培训，提高技术人员、业务人员的信息化软件应用水平，培养各专业种子选手与业务部门关键用户，通过种子选手与关键用户在全所推广普及应用，从而推动信息化应用在科研生产项目中“真用”“实用”，提高科研生产协同管控能力。

2      建立一套满足军工研究所运营需求的经营管理系统

以信息化建设“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的指导思想为基础，结合军工研究所实际情况，通过信息化建设项目的实施，全面提升企业的整体信息化管理水平。在学习、研究和推广企业资源计划管理思想的基础上，通过经营管理系统应用的不断规范和优化推动管理创新，改变企业传统业务模式，提高企业管理水平，实现跨越式发展。

2.1   梳理业务流程，建立有效的科研与生产协同机制

借助信息化系统建设的需求梳理过程，通过全所协作，对产品的科研生产业务流程进行全面梳理和优化。以业务流程为导向，结合信息化系统的流程驱动优势，共梳理得到了168个关键业务流程，并由此构建出科研试制业务高阶流程与产品生产业务高阶流程，在经营管理系统的建设过程中作为流程优化与改进的指导文件（如图1所示）。

2.2   建立基于统一平台的供应链管理体系

通过经营管理系统建设过程中的流程梳理和整合，将原有分散的元器件、固定资产、配套设备和外协加工等采购管理流程，纳入统一的采购计划管理平台管理，企业物资采购管理部门制定了基于信息化流程管控的《物资采购管理办法（试行）》。其中，制定了采购计划的提报管理方法，规定了对采购、科研配套等环节的仓库数据集中管理内容，规范了对供应链全过程数据的及时记录与统计，形成了端到端的管理闭环。在供应链活动中实现了物料配送管理，库房管理人员由原来的被动发料管理转化为主动按计划配送管理，提高了仓储管理过程中的服务意识。实现了采购计划管理全流程的“阳光采购”查询，使采购节点查询公开化、透明化，解决了原来采购过程中信息不透明带来的沟通不畅、推诿等问题。实现了以信息透明化为主线，以精益化管理为指导思想的供应链管理模式。将供应链管理提升到需、采、控、供全面一体化的高度，如图2所示。

2.3   采用条码管理产品物料信息

作为军工科研院所，质量管理水平是企业核心竞争力的重要体现，质量追溯是提升质量管理水平的重要方法。通过实现在现有管理模式和经营管理系统应用基础上的管理扩展，借助信息化手段，自主设计和建成了条码管理系统，实现了供应链活动中的信息采集和试制生产现场的信息录入与采集。提升了质量管理的精细化追溯水平，满足了产品质量追溯的要求，实现了精益化管理的目标。同时以条码为手段的规范化操作减少了库房管理员、车间操作员，检验员等业务人员的人为失误，提高了过程数据的采集速度和精度，使得业务人员能够更加方便、快速地进行业务操作。

在供应链业务活动中，从外购物资入所复检前生成条码，再到仓储入库出库时的条码数据扫描采集，为外购物资的质量追溯和统计分析提供了更详细、准确的业务操作数据。在生产现场，依托于经营管理系统输出的规范单据，在随同卡上打印二维码标识，车间现场的工作人员完成工序报工、质量检测和完工入库出库时通过扫描采集数据，实现精准的工单工序信息输入定位，为信息录入的准确性提供了保障，提高了生产作业效率，强化了生产过程中的质量控制（如图3所示）。

在所有管理活动中，仅需要通过安装在现场的扫描枪扫描依附于物资实体或过程流转单据上的条码标签，即可快速完成所需数据的采集，条码管理系统将采集的数据传递至中心服务器，供需要时查询与统计分析。

2.4   实现财务与业务一体化管理

以信息化建设为驱动，以提升财务管理效率为目的，通过建成并全面推广应用经营管理系统财务模块，将“研、产、供、销”环节与财务核算集成，业务发生的同时驱动财务流程，财务流程推进的同时规范前端业务，实现数据的双向高效共享。以业务驱动财务，通过财务监管业务，实现业务财务一体化（如图4所示）。

借助经营管理系统，财务部门实现了符合企业管理现状的应收、应付、总账、成本和固定资产等各模块的财务管控模式。各业务部门根据企业财务管理规章制度，明确业务职责，确保业务流程规范高效执行，提升了企业财务管控水平。

2.5   投入产出核算精细化，严格控制成本

将成本控制思想和精益价值创造理念贯穿于各项业务活动中，将产品科研生产活动中的成本管控方法详细到事前计划、事中控制和事后分析，打破以往成本管理只有事后统计分析的单一管理模式。以数据的持续积累为基础，以实际业务活动中的物流与资金流同步运行为载体，通过产品清单就能够对产品进行更准确的成本预算，对产品科研生产过程中前端业务从执行过程到最终的实际成本支出进行全面的监管控制。通过数据多级查询展现的直观方式，提高了企业成本管理水平，

3      创建一套符合军工产品研制特色的数据集成管理方式

军工产品的特点是研制周期长、管理过程复杂、科研生产不确定因素多。为适应客户需求，科研试制产品变化快，研发产品的设计结构和工艺路线经常变更;加工过程中经常出现科研试制和产品生产混线生产，甚至同一产品的不同版本同时试制的情況。因此，需要根据产品研制周期特点以及自身业务管理需求，设计科研生产的数据集成管理方式。

3.1   设计与生产协同体系中的数据统一管理

军工产品研制过程管理中设计与生产协同的核心是数据的统一和集成，所以制定一整套完整的数据编码管理规范体系，构建数据管理的规范化运作机制尤为重要。建立适用于产品研制周期管理的数据编码信息库，对所有物料进行梳理、分类，制定物料命名规范，统一纳入系统管理。并建立数据编码分类体系，实现分类信息的统一规范化。

信息化系统中的所有基础数据按使用类别划分大类，在每个大类的基础上根据数据详细类型，划分出多级数据分类体系，每级分类以2位数字表示。根据物料分类，规定具体到每类物料的数据编码，保证编码信息的规范性、一致性。完整物料编码采用分类编码加流水码的形式，例如：ZZ010200000001。为了适应同一类别编码对象的不断增加，保留足够的流水码扩充空间。

对于与国家标准、行业标准或供应商特有规范紧密结合的外购件数据，为确保数据维护的及时性、准确性，必须由专人管控数据，由专人维护数据，最大限度地保障数据的统一性、有效性。

3.2   设计与生产协同体系中的数据集成

根据各系统间的数据集成需求，依托企业服务总线技术和系统数据接口技术建成了协同化的科研生产业务管控体系。将设计管理系统、工艺管理系统及经营管理系统的数据进行了高效的集成。对于需要集成的数据，规定了能够支持和不同来源系统之间的映射和转换规则的定义，通过总线和数据接口与其他系统进行基础信息的共享和交互，对于不同类别、不同来源的数据定义了数据主系统，其他系统作为数据接收方，以主系统的数据为主，保障了数据来源的唯一性、数据集成的统一性。

4      创建一套以项目经费管控为核心的科研生产项目管理体系

为了全面实现项目管理的目标，信息化建设结合实际，建设以项目经费管控为核心，以项目计划执行进度为指引的项目管理体系，贯穿项目立项、任务分解、计划追踪、经费管控等管理过程。

4.1   项目编号贯穿业务全过程

根据产品销售合同和科研订单在系统中建立项目编号，并在项目全生命周期的管理中应用此项目编号，达到对供应链的执行过程进行追溯和统一规划管理，并进行财务记录与分析的目的。项目制造中的计划功能根据项目编号，生成所对应的零部件加工计划、外协加工计划、产品装配调试计划、产品交货计划、配套计划与采购计划等。通过各业务模块的执行进度信息反馈项目计划的跟踪、追溯和执行情况。

4.2   通过管控项目经费提升管理水平

借助项目管理系统的经费模块，同步项目经费信息到经营管理系统，由各模块的业务功能实现前端采购预算占用控制，业务端材料和外协支出的成本额度控制，以及以部门预算为核心的财务端事后控制，实现事前、事中、事后全过程控制，从而为管理部门精细化经费管理深入到项目运营体系内提供了实现手段（如图5所示）。

4.3   项目成本核算促进财务管控

依托经营管理系统实现的项目相关业务执行全过程，进一步建立了以项目为维度的成本核算体系，为财务部门的按项目成本统计提供了数据基础，也为财务部门从核算到管控高度的管理目标实现打下了基础。系统在业务执行过程中自动收集材料领用、外协支出、工时统计等数据，成本会计以项目维度进行统计，结合总账数据，以及水、电、人员工资等按项目分摊，实现了项目成本的半自动统计，为企业提升项目预算的准确性提供了数据参考和辅助。

5      结    语

军工研究所在信息化管理手段的辅助下，对企业资源进行全面的整合、优化与提升，最终实现财务和业务一体化、成本核算精细化、数据管理标准化、系统集成规范化、体系落地自主化的目标。在业务管理中实现了物流、资金流、信息流高效合一，提升了科研生产业务的协调效率和整体决策水平，降低了研制成本，提高了管理效益，从而提升了军工产品在国防装备市场中的竞争力。

主要参考文献

[1][美]凯西·施瓦尔贝.IT项目管理[M].原书第6版.杨坤，译.北京：机械工业出版社，2011.

[2]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3][美]马文·M·沃泽尔.什么是业务流程管理[M].修订版.姜胜，译.北京：电子工业出版社，2014.

[4]吴伟仁.军工制造业数字化[M].北京：原子能出版社，2007.