业务与IT部门成功协同工作的秘诀

邹玉泽

随着保持社交距离在美国普遍推行，LogMeIn公司的IT团队注意到了一些变化。LogMeIn公司可为在办公室以外工作的人员提供远程访问，以及提供视频会议软件GoToMeeting的远程接入，因此这方面的工作不断增加也就不足为奇了。但这方面工作的急剧增加也带来了一些挑战。

LogMeIn公司首席信息官兼高级副总裁伊恩·皮特说：“IT团队负责客户服务和销售团队的所有呼叫中心。我们注意到呼叫等待队列越来越长。”他表示，除此之外，还有一些主要指标表明，销量也急剧上升。

必须快速完成一些工作。皮特与全球销售、业务运营和客户服务的高级副总裁坐到一起。这4人每周举行一次会议，并建立了一个Slack渠道，以专门应对与新冠病毒相关的需求。这既是一个问题也是一个机遇，必须结合技术和非技术解决方案来应对。皮特说：“我们正在跟踪全球各地的产品销售情况。这就转变为IT部门对所有呼叫中心基础架构的审查。”如许多客户一样，LogMeIn公司本身也刚刚将客户服务团队转为居家办公，这也带来了一系列挑战。

客户服务高级副总裁表示，许多打给呼叫中心的电话都来自沮丧的客户，他们需要尽快购买更多许可，但由于呼入电话量过大，而无法联系上销售团队。为了解决该问题，新冠病毒需求响应团队着手将公司的销售团队从大约800人增加到目前的1 000人左右。

这些新销售人员中约有60人曾在其他领域工作过，然后自愿转到销售工作。皮特解释说：“当我们转向居家办公时，并不想裁员，但有一大批人只能在办公室工作，包括前台和咖啡师等。我们为他们提供了接受销售技巧培训的机会，其中许多人都欣然接受。”

IT部门增加了电话容量，并为新的銷售人员拿到了所需的软件许可，总之，公司在不到两周的时间就部署了新壮大的销售队伍。皮特说：“我们看到客户服务工作量开始下降，因为有更多的销售人员在线，他们可以接听更多的客户来电。现在这一工作达到了一个平稳的水平，而不是高峰。”

一种敏捷且以产品为中心的方法

协同工作经常与敏捷一起提及。美国利宝公司（Liberty Mutual Insurance）首席信息官James McGlennon说：“敏捷是协同工作的必要条件，是第一要素。您需要召集业务和技术人员组成一些团队，让他们一起工作，明确工作的优先级，并了解他们所做工作产生的影响。”

美国利宝公司的这一流程使其开发了一款数字助理产品Workgrid，该产品可以帮助员工完成某些工作，例如提交费用报告和查看直接下属的休假情况。Workgrid数字助理是由公司的人力资源和IT团队共同开发的，最初是想作为公司50 000名员工的一个内部工具。他说：“现在该产品已成立了一家独立公司。”

Gartner公司的辛哈表示，协同工作还会引领团队朝着产品而非项目的方向发展。“当我们开始谈论协同工作时，就开始脱离技术，独立交付某些东西，而不仅限于产品。IT产品的定义是在企业内拥有技术和转型的能力。由于我们将某些技术交到客户手中，因此某些业务流程或客户体验发生了改变。因此，我们正在通过自动化和工具进行的数字化业务转变为切实提升或交付客户所使用的产品和服务。”

尽管他们可能没有使用过这个词，但这是协同工作的一个完美典范———业务和IT部门主管齐心协力，平等合作去查找、定义和解决业务问题。专家表示，协同工作是业务与IT部门之间关系发展的下一阶段。一旦IT主管成为接受工作订单的人，他们就会按照业务部门的要求交付结果。然后他们会成为同事，在业务部门定义问题时进行倾听和了解，然后找到解决问题的方法。但是，要实现最大价值，IT部门还必须帮助查找和定义所需解决的业务问题，而不仅仅是解决这些问题。在科技可以提高利润和创造竞争优势的环境中，这是重要的一步。

Gartner公司首席信息官研究团队研究副总裁莫妮卡·辛哈表示，并不是所有组织机构都已准备好这样做了。她解释说：“部分原因是存在一种文化，在这种文化中，技术超越了交付设备和应用程序的旧工厂模式。”组织机构必须将技术视为一种战略能力，而不是需要进行成本控制和管理的东西。一旦理解了这一点，我们就可以作为一个组织来开发这一运营模式，以引进将用来协同工作的人员、流程和工具。”

如果您认为自己的组织已准备就绪，那么与业务部门协同工作需要做什么？以下是曾经做过这些工作的人的经验。

扁平且多元化的“双披萨”团队

自从IT部门成立以来，IT主管和他们的业务伙伴就已经组成了跨职能的团队。

那么，是什么让协同工作团队与众不同？

埃森哲公司首席信息官佩内洛普·普雷特说“：传统上，我们拥有业务部门和IT服务部门，通过配备的技术人才来解决一些问题。这就限制了IT和业务部门来谈论眼前的具体问题，虽然高效且有效，但却无助于每次都能带来新的价值。”

在协同工作过程中，她说：“如果正在寻求扩大自己的业务领域，以创造全新价值。你们都在朝着完全相同的目标努力，那就是让自己的公司变得更好，让自己与众不同。为此，您可以与业务伙伴一起组建了一个紧密、扁平、多元化的工作团队，鼓励发表各种观点。”

这种方法催生了埃森哲法律合同智能搜索（ALICE）功能，它是IT与公司法律团队之间协同工作的结果。ALICE 2020年获得了CIO 100大奖，其使用人工智能技术来搜索公司内成千上万的客户合同以找出有问题的条款，并帮助埃森哲的2 800名律师了解自己公司对客户的义务。ALICE还使公司能够发现其所服务行业内的趋势。普雷特不清楚，也没有询问是IT团队成员还是法律团队成员首先提出了这个想法。她表示，“在组建一支协同工作团队时，尤其重要的是要将不同资历的人员纳入其中。我可能拥有一位资深的业务发起人，但也会鼓励他邀请来自同一领域的初级人员加入。”

几年前，普雷特在一个客户研讨会上学到了这一点。在该研讨会上，有一个人刚进入公司第3天，是一个非常初级的员工。我们当时正在讨论一个面向客户的解决方案，这位年轻女士发表了自己的想法：“我不会这么做。如果我与银行沟通的话，我会这样处理。”普雷特回忆道，她说：“这是一位在科技触手可及的环境中工作的客户。如果您没有各个层次和各个行业的人员，那么您将不可能拥有最大的能力。”

但是，即使您应将来自不同层次的人员纳入到团队中，协同工作团队也应该是小型的。辛哈建议遵循杰夫·贝佐斯的“双披萨规则”，该规则指出，每个团队的规模都应尽可能小，以至于您可以用2块大披萨就满足所有成员的胃口。口味、披萨饼和配料可有所不同，但遵循该规则意味着，协同工作团队的人数最多为8 ～10人。

辛哈表示，实现这一目标的方法是让人们放弃对团队中特定角色的依赖。“当我们谈到协同工作团队时，业务和IT人员并不会因他们所扮演的角色不同而区分开，他们可能以不同的身份工作。您可能拥有一个既是业务架构师也是开发人员的人，也可能您拥有一个业务人员，因为他可以直接使用技术，因而也可以参与共同开发工作，在这些团队中的成员不一定有各自的头衔，他们也不想要交付某一特定技术。事实上，他们想要努力提供一种客户体验。”

处于平等地位的IT人员

那些做过协同工作的人说，除非IT领导和其他业务领导完全平等，否则协同工作是行不通的。“我直接向首席执行官汇报工作，”美国利宝公司的McGlennon说。这种汇报工作的层级关系可有效消除IT部门仅是一个工作订单接受者的观念。事实上，在他公司的IT部门已被平等对待很多年了，他说他几乎记不起IT部门处于支持性角色的日子了。他说：“我们已经从工作订单接受者变为服务提供者，再变为值得信赖的合作伙伴，再变为把握机遇的重要智库。”

让首席信息官直接向首席执行官汇报工作是成功进行协同工作的先决条件吗？不是，但这没什么害处。

“除非您将首席信息官和IT部门提升到与其他业务职能部门相同的位置，否则协同工作是行不通的，”应用程序和外包公司CGS负责数字化转型和创新的执行副总裁约翰·塞缪尔说。他曾是该公司的全球首席信息官。他说：“大约一年半以前，我们设立了这个新角色。”当时，他和首席执行官认为，成为业务部门合作伙伴的最佳方式是将这一角色与IT部门其他角色分开。因此，塞缪尔聘请了一位首席信息官来填补他原来的职位，并创建了一个全新的团队。

他表示，IT主管需要倾听运营主管的声音，了解他们所面临的挑战，反之亦然。业务部门的人可能认为某事是个好主意，但却不了解其中的挑战。技术部门的人可能会认为某事是个好主意，但却不了解其中的细微差别。

考虑到这一需求，CGS公司于2019年举行了一次峰会，来自公司各部门的约40位IT和业务主管参加，旨在营造这种对话渠道。这次对话导致形成了一个大型举措，即在公司各个领域中使用机器人流程自动化（RPA）。其中一个称为“转椅”的项目解决了一个问题，即呼叫中心客服经常必须在多个系统之间切换以解决客户的某一问题，从而导致出错。“我们使用RPA来查找不同的系统，并将信息整合在一起，”塞缪尔说。

“转椅”这一想法最初来自于IT和运营主管在此次峰会上的对话。他说：“作为IT主管，我们很少这样做，我们是等待别人发来请求。有时运营部门会有非常好的构想，但他们不知道我们能做什么，我们需要尽可能帮助他们實现构想。”