企业改革中管理问题的思考

李国锋

摘 要：宏观政策的变化及经营环境的变化及企业自身发展能力的变化，导致了企业需要不断适应市场经济，企业盈利能力的不足需要企业改变自身经营模式，激发全体员工，产生源源不断的经营效益来支撑企业的发展，需要企业在变革中发展，有变革就会产生管理问题。既然是改革就涉及到业务范围的调整、组织机构的改革、人员管理调整的问题及相联系的管理边界及沟通问题，在此进行简单探讨。

关键词： 改革;经营模式 ;机构改革; 人员调整; 管理边界及沟通问题

下面简要对该企业的改革中会出现的几个问题进行探讨。

一、企业基本状况

该公司为央企公司，公司业务分布全国，本文章探讨一个省级公司的改革与问题。公司设立2011年，业务范围为产品为液化天然气加工、批发及零售、收卸气业务、LNG运输业务，具有一级批发资质。目前400人，二级机关100人，销售收入为4亿人民币，全年亏损3000万元。连续3年亏损。公司按照上级公司批准及职能部门模式设置。机关包括公司领导、经理办、党群办、市场营销部、物资管理部、生产技术部、安全部、企管法规部、计划经营部、纪检监察部、财务资产部、基建部（九部两室），三级公司按照各地级市设立11家地级公司。压减前组织结构为职能制。

二、改革整体思路及方式

（一）两级机关改革及方向

由于该公司近几年连续亏损，重新配备了领导班子，对该公司进行了职能调整，相关部门进行合并及业务重新调整，根据公司的发展规模、经营效益，按照业务范围对公司进行重新定位及调整，人员按照新的编制，进行定岗、定员、定编、定薪。对公司机关职能部门由参谋职能制变为进行直线职能制。

对三级公司进行全方面改革。

根据SWOT分析法，根据发展优势、发展劣势、发展机会及发展威胁，按照公司发展盈利能力及规模，逐个分析了11个三级公司，对公司进行分类重组，明星企业为盘锦公司、大连合资公司，金牛型企业为锦州公司、盤锦液化工厂，问题企业为鞍山公司、葫芦岛公司、瘦狗型企业为铁岭公司、沈阳公司、阜新公司、鞍山公司，对于明星企业几项保持发展势头，金牛企业大连合资公司、锦州公司、盘锦液化工厂进行优势互补，加强竞争力，对于瘦狗企业进行注销压减。铁岭公司及葫芦岛公司根据经营情况进行压减。

三、公司改革中的几个变化

（一）机关职能垂直化管理。

机关直线化改变了企业管理格局，减少交叉，减少说了不算，多个部门会签，怕承担责任，减少扯皮现象。机关压缩部门，明确机关职能垂直化。

（二）三级公司业务归核化

组织机构改革及部门改革原则，按照业务归核化管理（及产品线管理）及一个业务范围由一个公司进行管理，按照生产业务LNG加气业务、收卸气业务、运输业：LNG运输业务、销售业务LNG批发业务，进行公司管理，按照业务范围进行开展业务，财务核算按照独立的单元进行独立核算，以便对基层单位考核经营业绩考核。

（三）解决人员选拔、培养及晋升问题

1、按照一个业务，一个团队进行选择与培养。LNG加气业务按照生产、安全管理要求进行选拔人员，收卸气业务工艺流程是收气-运输-卸气过程管理，进行生产、运输、安全全过程管理，同样对人员的要求为懂生产工艺、安全管理要求进行选拔。

2、LNG运输业务按照运输车队、专业化、标准化、安全化车队进行管理，主要对车队及危化品运输、道路及车辆维修进行管理，需求为车队管理人员。

3、LNG批发业务选拔人员为销售人员，人员需要艰辛、体力、忠诚、沟通、谈判、交际，能够承受压力，抗击打能力人员。

按照业务职责进行划分，有利于培养专业化人员，对公司的精细化管理及人员职业化发展及晋升打开通道，公开选拔，把合适的人放在合适的岗位上，发挥人尽其才的作用，把人的功效发挥到最大。

（四）管理中的无形成本，管理信息沟通的问题。

企业成本不仅包含直接成本，还包括沟通成本，信息通畅化，压缩管理层级，管理扁平化，让公司的经营决策与部署减少层层阻隔问题，管理的沟通问题就像是漏斗与反漏斗，上面接受信息量巨大，层层传递，最后传到基层只剩49%，如何解决执行力问题。

（五）企业文化问题及流程再造

1、一个发展滞后的企业，必定是一个文化落后的企业。由于长期形成的工作风气，遇到问题不知道、遇到事情不归我管、这件事情不是我做的、这件事情你找另个部门，这个问题需要多个部门联合会签，流程受阻问题，不该签字的别人签等问题在公司早已形成风气，人人推卸责任。

2、改革就是打破这些条条框框，按照一条产品线完成工作，一项工作需要一名领导、一个办事人员，不能把简单工作拆分为多个动作，多个动作就会出现相互推卸责任，相互划清界限，这是他的地盘、那是我的地盘，谁都不能逾越。谁主管谁负责，减少管理人员，减少管理跨度，杜绝管理的大小与能力大小相挂钩，需要把工作做实、做细、亲自做，一个人领导很多人的现象。流程聚集化，减少一件事多人做，流程进行简化。相对管理清晰化。

（六）激励机制考核

按照生产、运输及销售化进行分类考核，生产按照生产要素、劳动生产率及利润考核，运输按照利润、及安全、生产考核，销售按照销售利润考核，主要业绩指标按照增量考核，增量可进行酌量激励。激励机制的制定及考核要求基本条件要求相一致下或公平的条件下进行奖惩，才能体现出激励作用，要根据不能个体与需求相结合进行激励，把保健因素与激励因素区分开，调动广大员工积极性。

（七）人员分类的问题

根据公司的性质及分类。建议公司把人员分为销售人员、生产人员、政工人员及财务人员，能够抗压的人员做销售人员，逻辑清晰、条理清晰人员做生产人员、文笔好、写作能力强宣传报道好的人员做政工人员，财务人员相对专业，也要优胜劣汰，实行会计及出纳相分离及适应人员，尤其做好会计人员与行政人员工作沟通的问题，会计人员提供准确、易话语给行政人员提供决策依据。行政人员要具备懂经营、会管理及财务报表等基本素质。只有把公司的全要素调动起来，把过程流程化简单化、条理化、清晰化，采能换发出勃勃生机。

参考文献

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