科技型中小企业全面预算管理困境及对策探析

周围

摘 要：本文在分析全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了当前科技型中小企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善科技型中小企业全面预算管理的对策措施。笔者结合自己的工作经验，对科技型中小企业全面预算管理困境及对策进行了深入的探讨，具有重要的现实意义。

关键词：科技型中小企业;全面预算;预算管理

一、全面预算管理的作用

科技型中小企业（以下简称科小企业）是我国高新技术产业发展的重要依托，是经济发展的重要组成部分，在高技术产业化过程中，科小企业具有旺盛的生命力，同时具有商品化的趋势。全面预算管理贯穿于科小企业经营管理活动的各个环节，一定程度上增强了各部门的沟通和协作能力，其作用具体体现在以下几个方面。

（一）规划、审查未来的作用

通过预算编制，细化公司战略、企业规划和年度经营计划，以及一系列对公司整体经营活动的定量规划安排，都有利于企业规划和年度经营计划的实施，能够为科小企业的未来发展奠定一个良好的开端。

（二）沟通与协调作用

通过全员参与、部门间的有效沟通，能够让员工了解企业的目标和计划，避免目标不一致和临时短板，增强部门人员的团结合作能力，增强企业的凝聚力和协调性。

（三）评估绩效考核的激励作用

通过全面预算管理与企业内部的业绩绩效考核挂钩，来激发企业内部员工的主人翁精神和孜孜不倦的工作态度，考核与评价是全面预算把控的最终关口，能够推动各项行为、各项决策贯彻到底，能够保障全面预算管理有效执行。

二、目前科小企业全面预算管理现状和存在的问题

科小企业由于“科技型”的特点备受瞩目，但同时也正是由于“科技型”的特点，企业业绩发展速度优于其管理速度，容易形成“小马拉大车”的管理窘境，企业对全面预算的认识不足、预算管理没有覆盖到企业各个领域、跟踪控制能力薄弱等一系列问题制约甚至阻碍了科小企业的发展，具体体现在以下方面。

（一）全面预算意识薄弱

从组织结构来看，科小企业科研人员占比大，对高、精、尖研发项目的高度追捧使得企业管理层对全面预算管理的重视度不足，仅仅停留在数据分析和事后处理的层面，没有对全面预算管理有深刻的认识。并且把全面预算片面地理解成财务预算，殊不知非财务预算，也就是业务预算，才是全面预算的基础和数据来源。只有从根本上认识到全面预算的本质，才能有效实施预算管理。基层员工的主要问题是对全面预算的理解过于模糊，不关注不参与。

（二）全面预算编制和执行中的问题

权威式预算过于理想主义，预算人员人手不足、时间紧张，无法真正做到从群众中来到群众中去，对于预测来源数据，闭门造车成了家常便饭，在此等环境下仓促形成的全面预算的质量可想而知。此外，员工没有话语权，对全面预算的参与度不足。

预算编制部门与执行预算各部门沟通协调不通畅。科小企业规模小，预算编制部门往往没有单独设立，一般由财务人员代为行使权力，但财务人员仅负责预算的数据核对，很难从根源上编制并跟踪全面预算在企业内的使用，很多具体细节是通过各部门负责人实现的。部门负责人往往流于形式上报数据。

（三）全面预算的绩效考核没有落地

全面预算管理的作用之一就是通过绩效考核對企业员工进行激励，但实际情形是，绩效考核指标的确认和落实成为了企业的难点。不可控的绩效指标强行摊派到企业各部门，造成各部门负责人及所属人员工作消极。另外，可控的绩效指标如何合理地分拆到每个预算周期和滚动期间，也成为绩效考核落地实施的要点和难点。主观意识过多和生搬硬套、绝对的平均值分配法等使得业绩绩效沦为笑柄，激励作用何从谈起呢？员工对此种激励政策从内心深处是抗拒的，没有积极性就不会有好的业绩。

（四）全面预算反馈机制不完善

全面预算的反馈在很多科小企业是一纸空谈，科小企业人力、物力相对缺乏，没有专门的预算管理机构负责公司全面预算工作，大多从公司各部门或主要从财务部抽调人员进行年度预算工作，后期对比差异由财务部人员负责对比，往往差异原因的落实情况不到位，更别提再把差异原因反馈给预算二级执行机构，殊不知事后反馈是对以往预算的经验总结和教训，是反思之前预算偏差错误的“试金石”，是企业不可多得的财富。

三、完善科小企业全面预算管理的对策措施

（一）增强全面预算管理意识

提升科小企业主要领导层的全面预算管理思想，使其与企业战略思想相吻合，通过定期培训灌输全面预算对科技的重要性来提升领导层的管理理念，并要求其加强自身修养，不断自我学习，以身作则，起到模范带头作用。增强全面预算管理意识仅靠管理层的一腔热血是行不通的，要加强对全体员工的培训，使全员参与共建全面预算。

（二）优化预算编制与执行

提高预算的编制水平，在预算前期加大人力、财力的资源倾斜，并通过大量市场调研，尤其是研发项目的前期评估，把预算的编制水平提高到一个新的高度，为预算的执行和反馈奠定良好的基础。实行混合式预算体系，将预算目标与公司战略结合，将预算编制与实际接轨，形成全民参与的预算体系。

建立健全预算组织机构，成立独立的预算管理机构负责全面预算工作，有条不紊地对全面预算进行管理、监督、反馈和运营，促使各部门直接有效沟通和配合，并明确各部门及下属单位作为预算编制的执行机构，把所属部门的预算情况作为基础数据，上交预算管理机构汇合和整理，这是贯彻执行预算体系的有力保障。

（三）提升绩效考核的实操性

企业在建立员工绩效考核体系时，要深入到企业内部，结合科小企业自身情况，设立务实的绩效评价指标，比如，把研发项目指标权重放大，同时兼顾研发转生产的达成率等，并结合全面预算目标，制定合理、明确的激励制度，将部门负责人的切身利益与预算目标捆绑挂钩，确保预算体系顺利落实。如果企业、部门与员工的利益诉求能保持一致，那么三者就会形成一股合力去完成预算目标，进而实现企业的发展愿景，而与预算绩效挂钩的薪酬制度是实现这一目标的最重要前提。

对可控性指标的把控一定要有理有据，只有部门可控的数据才能挂钩给该部门及负责人，不可控的费用要沉淀在总部或不参与到绩效考核中，以免造成考核部门和人员的反抗与厌烦情绪。优先使用定量指标，同时进行定性指标数字化考核，不能转化的定性指标要根据几个维度，结合平衡记分卡把定性指标明确下来。分拆数字指标到预算周期时杜绝平均主义，而要结合企业经营效益的周期情况进行合理分拆。

四、结语

企业应建立健全内部管理制度，使会计核算制度、费用管理制度、内控制度、内审制度、绩效考核制度与预算管理制度相融合，并为科技研发创新提供源源不断的资源和指导，企业只有秉承以上精神不断优化企业预算的方式方法，才能更好地利用全面预算管理使科小企业的管理上升到一个新的高度。

参考文献

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