对工程企业全面预算管理的探讨

刘冲

摘 要：随着财务管理职能的转变，企业对预算管理的工作要求不断提高，希望在日常预算管理的基础上，能够加强财务与工程业务的对接，预算管理能更好地融入业务。本文对工程企业实行全面预算管理的意义进行了简单概述，结合实际工作详细分析了工程企业在实施全面预算管理过程中存在的问题，从如何强化预算归口管理、如何提升预算编制质量、如何提高预算执行准确性、如何加强预算与业务的衔接四个方面提出具有针对性的解决对策，旨在充分发挥全面预算管理职能，强化实际管控效果。

关键词：财务;全面预算;业务;管理

一、全面预算管理的意义

全面预算管理对于工程企业具有十分重要的意义。首先，全面预算基于业务发展需要，合理确定项目内容和实施方案，通过事前预测、事中控制、事后考核，将企业的经营业绩目标细化落实到各业务部门和各工程项目中，有利于提升企业的战略规划能力。其次，预算管理以营业成本控制为重点，不断强化成本精细化管理，能够降低企业运营各环节的成本费用，促使企业有效地完成年度经营目标，是提高企业经济效益的有效途径。再次，预算管理是对企业所有资源、所有活动的系统性整合，企业在预算管理过程中给予各职能部门一定授权，能够充分提升企业的资源配置效能，被授权单位对预算的执行、控制等承担相应的管理责任，有效降低了经营风险和财务风险。

二、工程企业全面预算管理过程中存在的问题

（一）预算管理方式较为粗放，归口管理不到位

全面预算管理注重对企业经营过程的控制，涵盖了企业经营活动的各个方面，全面预算管理工作需要多层次、多部门的分工协作和共同参与。但从实际情况来看，全面预算管理职能较为集中，一般企业的预算管理由财务部门牵头，没有详细明确各部门在预算管理中的管理职责，导致业务部门对预算管理的重要性缺乏全面认识，预算管理的意识较为薄弱，预算控制观念不强，预算编制过度依赖财务，各部门对预算不够重视，没有调动起其他业务部门参与预算管理的积极性。

（二）预算编制质量有待提高，与实际生产活动不协调

预算编制作为全面预算管理的关键起始环节，其质量的高低直接影响到后续预算指标的执行情况和考核结果。如果没有对整体市场环境和行业形势进行充分详细的调研分析，编制的财务预算将与实际情况脱节，不能及时反映经营管理、环境及政策的重大变化。部分工程企业对自身所处的客观环境缺乏全面的认识，在未认真总结有关经济指标完成的主客观环境的前提下，业务部门为防止预算不足而夸大预计耗用的资源用量、作业难度等，过于保守地估计预算费用，导致预算费用虚高;采购部门按照购置计划编制预算，部分材料由于采办周期较长，预算年度结束前尚未到货，影响了预算执行的准确性。

（三）预算管理准确性受到挑战，执行效果不佳，管理难度加大

工程企业项目多，金额大，建造周期长，投标阶段存在很大的不确定性，后续执行过程中，因与业主方谈判、计划推迟或工作范围调整等变动因素较多，同时受到材料价格波动、市场环境变化等外部影响，预算指标会出现盲目性，造成工程项目预算与实际执行差异加大，这也成为工程项目对财务预算指标难以准确执行的理由和依据，增加了预算管理难度，影响了企业预算管理工作的开展。

（四）预算与业务的衔接需进一步加强，预算考核体系需完善

预算管理讲求预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，片段式的工作虽然容易做精，但很难窥探到生产经营和业务运作的全貌，预算管理与实际业务的衔接有待加强。工程企业由于更偏重安全、质量、进度等生产指标，各责任部门的预算控制目标不明确，未建立起完善的财务预算考核体系，预算考核时仅是简单地将实际执行情况与预算目标值进行比较，缺乏客观合理的预算分析说明，预算考核在企业整体绩效考核中所占的权重不高，同时缺乏相应的奖惩措施，导致各预算责任部门对预算控制的重视程度不够。

三、提升工程企业全面预算管理水平的相关对策

（一）优化制度体系，完善组织结构，强化预算归口管理

强化预算管理职能，首先需要有完善的全面预算管理制度体系，通过梳理预算管理流程，明确预算主体，建立健全包括预算决策机构、预算日常管理機构、预算归口管理部门和预算执行责任单位在内的全面预算组织结构，并落实预算主体责任和预算编制基础，持续提升预算管理体系文件的规范性、可操作性和指导性，同时加强制度的执行和宣贯，增强企业员工全面预算管理的总体意识。

预算归口管理是企业推进精细化管理的需要，通过调整预算管控模式，实行归口负责制，提高预算源头管控能力，实现预算执行、审核、监督三级分离，财务人员对接预算归口管理部门，并强化归口管理部门的管理职责，做好预算启动审核和日常管控，对实际执行状态进行跟踪管理，从专业角度对所负责预算的成本费用不断提高管控能力、提升专业化水平。

（二）改进预算管理架构和流程，提升预算编制质量

通过开展预算事项具体化分类和差异化配套流程建设，加大业务支持力度，吸收业务部门的意见和建议，根据预算的不确定性，将预算分类为基本项、确定项和潜在项，根据不同的判断条件进行差异化管理。针对各职能部门的归口管理范围建立预算手册，分别配套设置预算表单，便于归口管理维度上的数据有效回归，从预算编制、启动到执行环节促成全流程闭环管理。

具体编制预算时，以项目工作量为依托，将能直接计入项目的成本分解到项目;对于材料费预算，以预计出库金额为预算金额，首先考虑消化前期库存，同时结合新购置材料的到货周期、用量估算当年出库金额;对于可以抵扣的税金，在进行成本、费用预算编制时要剔除。同时，财务部门与预算归口管理部门做好对接，各项预算分解、细化并落实到预算责任主体身上，确保预算数据合理、依据充分，控制预算总额的同时还要把握好管理费用、销售费用、生产成本之间的平衡。

（三）完善预算执行监控机制，加强过程管控，提高预算执行准确性

通过与各业务部门尤其是预算重点管理单位的紧密对接，加强对预算执行的实时监控，了解项目最新预估收入、成本变化情况，关注经营运行、财务状况中的重大变动事项，把握工程进度与成本进度匹配的合理性，对项目基本信息及效益变化进行动态跟踪，重点项目、重大变化第一时间进行反馈，推动预算职能部门对归口管理费用执行状态的跟踪管理，通过实时反馈与调整，变事后管理为业务过程实时管理，逐步提高业务效率和预测的准确性。

财务人员加强与项目费控人员的沟通，在项目最新预估收入、成本发生明显变化时，请项目组及时反馈，便于会计核算真实、准确反映项目进展，根据预算归口管理职责，职能部门应做好各项目目标利润水平的评估，根据预算管理和项目核算要求，在建造过程中如有施工调整、预估工作量变化、业主谈判等情况发生，进而影响项目预估总收入、预估总成本和项目毛利率时，应及时对项目全周期概算、责任制预算等进行调整。

（四）加强预算与业务的衔接，完善预算考核体系，提高预算人员的工作积极性和专业水平

预算管理要深入业务前端，从一天到晚对着数据的状态中解放出来，不定期地进行走访，尤其是对预算管理重点单位，直觀了解各相关单位、部门的流程及工作界面，加强与职能部门间的深度沟通与交流，逐步对接现场管理，管理过程中抓重点，抓主要矛盾，兼顾管理效率与管控效果，实现财务预算与业务预算的有效衔接。

根据企业经营形势制定、完善财务绩效考核体系，并根据预算工作在各部门职能履行上的轻重程度，设置不同权重和考核指标。由于工程项目的建造施工工艺、管理技术要求、安全质量等方面各有不同，对企业收入、利润等预算指标的影响程度也会有差异，工程项目考核指标可以考虑设置不同的难度系数。同时，各部门应根据内部分工及预算职责，设置多样的预算考核指标，通过有效的奖惩措施，充分调动员工预算管理的积极性。

四、结语

当前，预算管理应用已较为广泛，但工程企业在实际预算管理过程中还存在一定的不足，工程企业需要结合生产经营实际情况，充分调动各职能部门和全员参与预算管理的积极性，提高预算编制质量，加强预算过程管控，完善预算考核体系，及时发现全面预算管理工作中存在的漏洞，推动工程企业全面预算管理的有效实施，进一步提升企业的经济效益、运营效率，促进企业在当前行业环境和市场形势中可持续、高质量发展。

参考文献

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