企业全面预算管理问题及对策研究

敖惠敏

摘 要：全面预算是当前社会环境下企业所采用的财务管理模式，在世界范围内得到了广泛推广和应用，20世纪80年代后，我国研究人员将先进财务理论引入我国，随后全面预算管理等概念在国内市场中得到应用，并逐渐涉及各个行业领域。随着改革开放不断深入，企业在白热化的业内市场竞争环境下，逐步认识到全面预算管理给自身发展带来的积极影响。

关键词：预算管理;激励;现金流量

进入21世纪后，全面预算管理已成为国际主流管理工具之一，企业推动全面预算管理工作，能够提高自身核心竞争力。全面预算管理可以促进企业财务管理实现标准化、时代化和精细化，使得企业在财务改革过程中提高信息处理能力，进而减轻企业风险压力、优化企业资源配置，使得企业可以高效完成战略目标。在新经济形势下，全球经济合作交流逐渐加深，企业在当前社会背景下需要主动转变管理思维。企业管理者应充分认识全面预算管理可以为企业创造的价值，以身作则带头执行全面预算管理制度内容，在企业内部形成良好的全面预算管理氛围，引导员工积极投入全面预算管理。我国企业可以参考和借鉴西方国家企业全面预算管理发展经验，根据自身经营现状，采取多元化的有效对策，推动全面预算管理顺利进行。

一、企业全面预算管理存在的问题

（一）企业领导关注度不足

不少企业高层管理者对于全面预算管理的关注度不足，部分管理人员片面认为预算管理可以包含在财务管理中，该想法造成企业管理层对全面预算管理的开展缺乏重视，甚至认为预算管理和自身工作并无直接联系，在管理过程中存在应付心理，给预算管理效能发挥带来消极影响。由于企业全面预算管理体系尚未完善，对应的软硬件配置也未能满足实际需要，所以企业预算氛围欠缺、预算管理难以得到高效进行，对预算管理岗位员工的工作热情造成打击，不利于预算管理工作长效开展。此外，企业目前在内部管理结构中对预算管理组织的完善工作关注不足，这也造成了企业整体预算管理意识薄弱。管理组织不完善不仅会导致制度缺失，也会影响预算管理工作有序开展。

（二）内部横向交流少

企业尽管严格制定了预算编制制度，但在全面预算计划编制阶段并未充分考虑企业所处的内外部环境和行业特征，形成的预算制度可操作性不强、内容较为粗放，在编制环节并未由各部门开展横向交流，也未有效引导员工参与其中。企业高层管理者以战略目标为导向形成预算目标，但大部分员工仅了解预算管理和自身薪资福利存在的联系，对预算管理与战略管理间的关联认知较少，重视度不足，致使预算执行的积极性不高。

（三）执行力不佳

企业全面预算管理工作需要有效增强预算控制力、强化预算管理，这样可以给企业后续发展带来积极影响。然而，企业在内部控制体系完善的过程中，对全面预算执行缺少必要的监督管理，造成预算编制工作尽管已经开展，但所取得的效用并不大。同时，企业所处的行业环境不断变化，给企业预算执行带来了一定干扰，对此，财务管理部门应积极发挥主导作用，组织协调各部门之间的工作，提高全面预算计划的执行力，达到预算管理预期效果。

（四）激励效果不强

企业对全面预算考评工作较为重视，在考评实践中将预算结果以报告的形式提交，将报告中的数据信息视为后续奖惩工作开展的主要参考，但不少考评指标主观性较强，造成全面预算考评体系并不完善，考评结果也较少与奖励和处罚有效挂钩。全面预算管理工作的开展离不开企业所有员工的认可和支持，如果员工缺少理解和认知，则预算考核往往也难以有效进行，且一旦产生考评偏差，企业各部门、各岗位通常会相互推卸责任。

二、改进企业全面预算管理的主要对策

（一）提高预算编制质量

企业全面预算管理需结合内外部环境变化，将预算编制的有效性贯穿整个编制过程，需要对预算目标进行明确和优化，目标制定需要具备一定的科学性，在获得长期效益的同时，关注短期性、阶段性目标的完成，确保全面预算编制质量不断提高。企业在全面预算编制中所采用的预算指标需具有科学性和实践性，按照企业经营现状和行业整体发展潜力，结合资源配置、内部管理、风险控制、战略规划等编制预算计划，并由预算管委会作出审核。企业需将全面预算管理执行和岗位绩效相关联，使得员工可以积极参与、主动反馈、深入执行。

（二）建立全面预算管理考核机构

企业需要积极组建具备独立性、专业性的全面预算管理考核机构，由企业财务分管副总负责领导，该小组成员可来自于财务管理岗位、市场销售岗位、采购岗位、职能岗位等，以确保考核结果具备合理性和公开性。全面预算管理考核在实践中需要根据行业环境变化强调员工激励，通过绩效考评的方式，在企业内部营造出良好、有序的预算管理氛围，提高内部交流效果，使得员工能够主动关注、理解、支持和参与预算管理工作，并定期落实执行监督，对执行偏差作出分析。

（三）完善全面预算管理执行体系

企业需完善全面预算管理执行体系，在体系优化的过程中，采用定期收集、梳理和研究的方式，要求各部门及时反馈预算执行信息，提高预算风险防范意识，尽量控制预算偏差，保障预算目标有序完成。首先，在制定目标期间，企业高层管理者应强调部门合作，确保各部门负责人能够充分认识到预算管理的重要意义，从事前环节出发，形成科学的全面预算方案，定期开展信息收集和完成情况评价工作，夯实预算管理信息基础，为预算总目标的完成提供便利。

（四）健全激励机制

企业完善内部管理体系时，应注重预算管理与激励管理的结合，确保预算執行能够和员工薪资福利挂钩，提高员工自主参与预算管理的积极性。企业在激励机制健全的过程中也需要根据产业特征和战略目标，对于超过预算或不足预算的差距，按照既定系数得出最终奖惩结果，企业也可以考虑采用“奖金总数多、奖励人数少”的方式，鼓励销售岗位工作人员努力争先。

三、结语

全面预算管理是新时代背景下效果最为突出的企业管理工具，是企业内部管理工作中的关键部分，然而，在实践中，部分企业虽然形成了全面预算管理制度，但由于多种因素影响，企业在制度运作方面存在缺陷。企业完善全面预算管理体系，有助于实现企业资源的优化配置，为企业其他管理活动的开展提供信息参考，企业应正确看待行业现有成绩以及所暴露的不足，在全面预算管理的运用下，切实提升内部经营管理能力，企业管理者也应以身作则带头执行全面预算管理制度内容，引导员工积极投入全面预算管理，在企业内部形成良好的全面预算管理氛围，并强化管理干部的综合素质，以增强企业的环境应对能力。

参考文献

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