对某国企工程项目管理及财务支付流程结算管理模式研究

葛瑶

摘要：基于完善某国有企业的工程项目管理及其财务支付制度服务，本次调查研究仅对本次小型项目工程支付流程中发现不足且结合“公司内部支付作业流程”，对某国企典型案例“日常修缮、维修工程”的内部结算审核查找不足、发现问题、提出建议，对相关国有企业工程财务支付制度探究先进、科学的工程管理模式改革开创新征程。

关键词：矩阵-职能式;分类管理;多级审核

1 某国有企业工程项目内部结算支付流程现状：

管理组织模式为单一——直线制，如下所示

1.1 该模式特点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、职责分明[1]

1.1.1 项目经理没有参谋和助手，要求通晓各种业务，成为“全能型”人才，无法实现管理作业专业化，不利于成本全过程动态控制和项目管理水平提高。

1.1.2 管理人员不直接指挥班组、不与下一层次班组形成业务指导关系（项目经理不直接指挥技术部、不与其形成业务指导关系），信息传递路径长、反馈时效性差甚至可能失真。

1.1.3 权力集中，项目经理及管理人员在每次项目决策中的参与度与影响力偏低、自主权和决策权被受控制，更多地被动接受;监督机制时效性差。

1.1.4 项目团队中管理人员、技术部在无奖惩制度及时效性监督下，不易产生事业感与成就感。团队中的成员会将项目的工作视为额外工作，工作热情降低，消极应付，诸如出现字面错误、累计工程量错误，更别谈及项目成本控制与节约、组织PDCA控制论纠偏变更令、为下次招标采购范围提供参考建议。

2 典型案例中的四个现状及存在潜在风险

2.1 针对本次典型案例的支付证书，发现其派工单归档不及时、遗失大量（即原始数据采集工作不当）

2.1.1 潜在风险

2.1.1.1零星修缮工程任务取决于派工跟踪单记录，资料不清晰无法有效核算实际运营成本，不利于企业经济费用效益分析。

2.1.1.2 派工作业跟踪单遗失、记录混乱无法支撑已完工作实际费用，不能有效利用“挣值法”进行工程项目的费用偏差及进度偏差，分析工作绩效信息。不能利用PDCA过程管理，策划、控制、改进过程的效果、效率和适应性，持续改进招标采购方案，发挥限额投资下的使用功能的最大效益[2]。

2.1.1.3 原始数据采集不准确将影响下一次招标采购项目决策与方向。

2.2 施工合同清单外变更增加项目，单项清单涉及金额均在10万元以上，且清单描述模糊不清，类别不明

2.2.1 潜在风险

2.2.1.1无规范化变更流程，常规项目变更审批以此效仿，合同执行力差。

2.2.1.2 规格、场景等项目特征描述不详，已变更项目单价区间较大，支付金额区间较大;本项支付金额不具可靠性。

2.2.1.3将日常、高发性修缮工程类别混入突发事件;若不及时吸取本期合同竣工结算先验经验，且纳入下一次招标采购范围，下一次采购后施工合同期仍会以变更项目发生，不利于造价成本动态控制。

2.3 合同清单内采购类别以换称呼方式、出现多次;若历经审查、易引起重复计算、重复支付的情形

2.3.1 潜在风险

2.3.1.1 若没有专用本清单描述说明，易产生作业项目重复的判断。

2.3.1.2修缮工程项目中涉及包干支付，若没有定期现场抽检记录，无法为改善下一期采购方案制定提供依据。

2.4 专项工程（精准示范段建设）与突发事件”耗资巨大，申请流程中相关资料不全，会议纪要记录不详实、与会人员应时表决态度不明

2.4.1 潜在风险

2.4.1.1 专项工程（或精准示范建设类），往往是国企及集团审计部检查的重点，关乎本地区形象工程。如何因地制宜、因时利导，成为改造、提升项目决策的难点;施工方案选择不当，体现被考察对象的相关专业知识匮乏、管理水平及实践能应变能力差。

2.4.1.2 专项工程与应急工程的部分清单项目价格偏离市场价过高，会易撑起利用本类工程为某地区某部门某几个人掩盖违规活动的保护伞，引起投标人的恶性竞争，增加社会不安定因素。

3 改革方案建议

3.1 建议采用矩阵-职能式管理，集团内另设工程审计部（与原财务部区分），审核招标控制价清单、工程进度款、合同周期绩效管理资料考核。多级抽检施工进度、多级审核结算资料。

3.1.1 矩阵式-职能式支付模式顺序：任务派工单由巡查大队记录，应急中心管理，养护部及审计部抽检;确认单或审批单由养护部生成，审计部核查，财务部拨款（以审计部结算审核结论支付进度款及竣工结算）。

3.1.2 管理模式优点

3.1.2.1 工程技术人员轮换岗位，集权与分权的零活运用：巡查大队、应急中心、工程管理部、招标部，四部门工作人员周期性循環调动;审计部与招标部，两部门周期性循环调动;避免权力集中某部门或某几个人、形成多方位时效监督机制。

3.1.2.2 加大决策者控制小修保养项目投资成本的主动权、决策权、知情权;降低财务部身兼审计部职能的业务风险。

3.1.3 管理模式难点：采用“挣值法”、“时标网络图”统计合同期工程进度偏差、工程费用偏差，考核巡查部施工进度监督成效;采用“归档制”时时监督应急中心——区分一般性、政策性形象试点工程与事故处理应急工程;采用PDCA过程管理，工程部以“前两次合同期项目”为基准、为先验经验，测量、统计、分析、反馈事件发生概率，将测评结论及建议反馈招标部，为制定下次招标采购计划准备;本次竣工结算值与限额成本比较，可列入招标部绩效考核范围。

3.2 变更令签发一定经发承报双方共同确认的合同价款，经审计部抽检、列入进度款支付;明确承包人施工中可补偿、可调整的范围如制定变更手册（明确可变更事项）、制定变更项目调整方法、制定变更意见审批奖惩流程（权责至人）。

4 结语

工程任务以“计划管理、分级负责、分类管理、动态管理”原则：适宜的“奖惩分明”可加强国企集团内部规章制度执行力;加强招标部、审计部及工程部、应急中心相关技术人员的专业素养，才可推行矩阵职能式管理;重视并加强审计部职能如委托第三方，周期性结算审计;重视招标部决策阶段-招标控制价（成本限额）与结算值偏离对比，制定相应的奖惩制度。

管理模式改革非一朝一夕，从直线式运营至矩阵职能式管理，可以从设立独立的审计部开始。

参考文献：

[1]刘伊生，建设工程造价管理，2019（6）：81-82

[2]刘伊生、董娜，建设工程造价管理，2019（6）：356-360