海外汽车KD项目管理的探索和思考

莫小洁

【摘 要】以MPC公司的海外汽车KD项目为背景，探索和思考海外汽车KD项目的运作流程，提出KD项目管理的关键点和建议，主要涉及项目风险管理、项目范围及变更管理、项目信息与沟通管理和项目物流管理等方面。

【关键词】海外;汽車;KD项目;项目管理;风险管理;范围管理;信息管理;物流管理

【中图分类号】F426.471 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）09-0216-04

1 公司背景及其项目发展过程

MPC公司是一家大型的中外合资汽车公司，2002年合资之后，该公司通过集成股东各方的先进技术和管理方法、整合公司内外资源和完善公司的业务流程，逐步形成具有核心竞争力的企业价值链并成为国内同类品牌的佼佼者;随着MPC公司业务的不断发展，该公司在深耕国内市场的同时，积极响应国家“一带一路”倡议，抓住世界汽车产业格局调整机会，积极开拓国际市场。2009年起，MPC公司全面进军东南亚、南亚（印度）、中东、北非及南美地区，公司产品逐渐走向了全球市场。根据公司的发展战略及股东方提供的资源，目前MPC公司的海外项目模式主要有整车出口、CKD生产和海外建厂这3种模式。这3种模式各有其优点和缺点，具体对比见表1。其中，整车出口模式的投资和风险都比较小、项目时间短，但是出口关税高，本地适应性低，比较适合市场需求量较少的国家;CKD生产和海外建厂的模式都属于KD项目的模式，只不过海外建厂的模式是由MPC公司自己在海外投资建厂。KD项目的特点是投资小，本地适应性高，产品能够最大限度地满足当地市场的需求。

2010和2011年，在股东方的支持下，MPC公司与印度一家公司合作完成首个CKD项目。在实施这个项目的过程中，MPC公司进行了知识与产品输出、管理团队输出和业务模式输出的“三大输出”的海外项目实践并取得了一定成果。2013年和2014年，MPC公司与埃及一家公司合作完成了第二个CKD项目。2015年，为进一步拓展海外市场及将公司的成熟产品输出至新兴市场国家，依托公司所在地区在东盟经济圈的区位优势，MPC公司直接在目标市场——印尼投资建立了MPC印尼子公司，制造销售MPC公司的汽车产品，实现中国汽车企业知识产权、品牌与产品，人力资本与团队，业务运营及管理模式等全方位向海外输出，同时还带动了国内汽车零部件制造企业和其他中国配套企业共同参与国际化经营，共同实现产能转移。当前，在国际环境日趋复杂严峻、世界经贸增长放缓、全球经济下行的严峻挑战中，MPC公司坚持以公司的发展战略为指引，凭借其独特的技术特点，集成股东方的优势资源，全力打造“全球车平台”，通过多个整车出口项目和KD项目将更多的汽车产品推向世界各国，积极参与全球新兴市场竞争，持续推进国际化业务有序开展。

2 海外汽车KD项目的运作流程

相比整车出口模式，KD项目模式的过程更复杂，项目管理难度更大。所谓KD项目，就是把整车打散成半成品或零部件出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售的过程，打散成为半成品出口的模式称为SKD项目，打散成为全部散件的模式称为CKD项目。根据MPC公司多个KD项目的实践和经验总结，海外汽车KD项目的实施可以划分为可行性研究、开发及验证、试生产、量产4个阶段。这4个阶段的主要工作内容如图1所示。

2.1 可行性研究

通常情况下，汽车企业要立项一个新的产品项目需要对整个项目进行以下几项内容的分析：市场分析、产品价格定位、销量预测、法规研究、产品定义、制造策略、采购策略、营销策略、项目时间计划、投资估算、项目财务分析，只要分析的结果显示净现值和投资回收期等财务指标达到行业标准或者企业的期望，则项目确定为可行。海外汽车项目与国内项目相比具有以下不同之处：？譹？訛国外的法律、法规与国内有区别;？譺？訛国外的市场环境及产品需求不一样;？譻？訛对产品数据、技术标准的首次发布准确度要求比国内市场高，纠错成本远高于国内项目;？譼？訛国外的供应体系及供应商能力与国内有区别，需要对新产生的采购级零件做出技术和物料成本上的详细解析;？譽？訛制造水平能力的区别;？譾？訛营销网络、售后服务体系及用户体验习惯等方面的区别;？譿？訛语言、文化及环境等方面的区别。因此，在决策海外汽车KD项目是否可行之前，除了常规的项目可行性分析之外，还需要进行更全面的项目风险评估和评价，才能确保项目的效果达到企业的预期并且减少项目实施过程中的时间和成本消耗。可行性研究阶段的详细工作流程如图2所示。

2.2 产品和工装开发及验证

项目批准立项之后，国内的公司将根据项目的产品定义和范围正式启动产品及工装开发和验证工作。详细的工作流程如图3所示。在产品和工装开发及验证阶段，需要完成汽车专用零件（包括国内KD零件和国外LC零件）的设计、采购和开发验证，项目专用工装的设计、采购和安装调试。海外项目与国内项目不同的地方还有一点就是商务，这个阶段需要完成工装设备供应协议的签署，以支持工装设备的出口。

整车产品和工装开发及验证完成之后，KD项目需要在国外的KD工厂进行试生产验证，通常会分为公告车制造（TA）、非售车制造（NS）和可售车（S）3个阶段。在这个阶段，将针对产品和工装存在的问题进行验证和解决;商务方面需要完成KD零件和配件供应协议的签署。试生产阶段的工作流程如图4所示。

2.3 量产

整车产品在国外的KD工厂完成制造验证并获得当地国的公告认证之后就可以进入正式投产阶段。后续国内的公司将根据已经签署的KD零件/配件供应协议及国外客户的订单需求进行零件供货，从而支持产品在国外的生产和销售。

3 海外汽车KD项目管理的关键点及建议

常规的项目管理过程通常包括范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目变更管理等方面。总结以往汽车企业海外项目的经验教训得知，海外汽车项目失败的主要原因有以下几个方面：？譹？訛对当地政策、法规了解不够，风险预计不足，没有进行海外项目风险的识别并制定应急措施;？譺？訛没有深入研究和分析国外的市场环境，进行有针对性地对标分析和准确的产品定义;？譻？訛与国外企业合作之后内部整合能力欠佳，文化融合失败或者在项目执行过程中与海外合作伙伴的沟通存在障碍，信息传递不及时;？譼？訛项目实施期间受到国际经济环境变化和金融危机的影响。大多数中国汽车自主品牌缺乏全球产品平台研发和海外生产及销售的经验，缺少海外市场信息资源和当地金融支持，而且企业大部分零部件供应商公司规模较小，不具备跟随主机厂走向海外的技术和管理能力;？譽？訛没有充分了解国际物流的规则和周期，导致项目物料和工装发运计划失控，从而影响整个项目计划的执行。基于海外汽车KD项目的特点，建议重点关注项目的风险管理、范围和变更管理、信息与沟通管理及物流管理等方面，以确保项目的顺利实施。

3.1 项目风险管理

项目风险管理就是管理项目面临的各种风险，具体指风险的发生概率和风险发生的潜在影响。其目的是以经济有效的方式采取行动，使风险达到令人满意的水平。项目风险管理主要包括项目风险识别、项目风险评价、项目风险应对和风险监控等方面。根据MPC公司多个KD项目实施的经验，海外汽车KD项目的主要风险包括环境风险、市场风险、财务风险、劳务风险、技术风险和采购风险六大方面（如图5所示）。依据这些风险发生的概率及其对项目的影响程度，可以计算各种风险的权重并对它们进行排序。结果发现市场风险和采购风险是KD项目的主要风险，需要重点关注，其次是劳务风险和环境风险，风险最小的是财务风险和技术风险。

基于上面的风险评估，针对海外汽车KD项目的二级风险，项目需要采取合适的风险应对策略。

（1）自然环境风险、签证风险、常驻机构风险和本地化风险可以采取风险回避策略。

（2）本地化风险、供应链风险、合同风险、税务风险、社会安全风险可以采取风险转移的应对策略。

（3）品牌风险、劳务风险、文化风险、质量风险、标准法规和认证风险等其他风险可以采取风险消减的应对策略。

此外，项目还需要制定相应的风险控制措施，建立项目风险预警和控制机制及项目风险案例数据库，努力及早识别项目的风险，避免项目风险事件的发生，积极消除项目风险事件的消极后果，同时为今后类似项目提供参考和借鉴。

3.2 项目范围及变更管理

项目范围是指为了实现项目的目标，项目所规定要完成的工作及过程。项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。在海外汽车KD项目中，需要重点管理和控制的范围主要有产品更改范围和零件/工装开发范围。产品的更改范围是基于国内产品的资源及海外客户的需求双方讨论确定的，在项目前期可行性研究阶段我们会锁定一版产品的更改范围，从而明确项目的预算和计划，并且进行相应的财务利润分析，最终完成项目的立项批准。在项目执行的过程中，特别是产品和工装开发及验证阶段，项目需要制定相应的控制和变更流程管理好产品的更改范围。每次发生变更时需要充分评估变更对项目时间和成本的影响，根据影响的程度定义不同的审批权限。同时，零件和工装的开发范围主要是指国内公司和海外工厂的职责分工，是在国内开发还是在国外开发。同样，在项目立项的时候，双方公司会对零件和工装的开发范围进行定义，并且根据该定义双方签订相应的商务协议/合同。零件和工装的开发范围变更也会对项目的预算和计划造成影响，项目需要制定相应的变更管理流程，经过时间和成本评估之后再批准实施。否则，项目最终的结果会与项目立项的时候出现很大的差异，从而影响项目的效益甚至导致项目失败。

3.3 项目信息与沟通管理

项目信息是指报告、数据、计划、技术文件、会议等与项目实施直接或间接联系的各种信息。项目信息在整个项目实施过程中起着非常重要的作用，收集到的项目信息是否正确，能否及时地传递给项目利益相关者，能否支持项目领导层及时地做出正确的决策，将决定项目的成败。海外汽车KD项目信息的特点是信息量大、传递和响应时间长、传递障碍多（传递路径复杂、语言差异等）。因此，需要对项目信息进行系统科学的管理，具体内容包括以下几个方面。

（1）项目重要信息（问题沟通、项目输入和决议等）需要及时地通过邮件的方式进行传递，除了信息接收者，同时抄送给项目利益相关者，以便项目各区域和各层级人员的信息保持一致及方便归档和查找历史信息。

（2）制定项目的常规汇报机制、会议制度（如图6所示），包括和海外客户项目团队之间的会议，定期收集项目状态和风险信息，加强项目组成员之间的沟通，及时发现项目出现的变更和存在的问题，并采取应对措施。会后发布会议纪要和问题清单，记录项目过程中的相关决议和问题并跟踪和推动问题的解决。

（3）定期发布项目报告，向所有项目利益相关者通报项目的最新进展及关键问题。

3.4 项目物流管理

在海外汽车KD项目中，根据项目开发的策略，将会在国内和国外之间相互发运大量的整车、零部件和工装。这些整车、零部件和工装发运的计划对项目的总体计划和成功有着十分重要的影响，但是又受到国际物流环境、国家政策、双方公司进出口资质及运输条件等多方面的影响。所以，海外汽车KD项目管理的另一个关键点是物流管理，具体建议如下。

（1）在制订项目计划的时候，充分考虑并合理预留各阶段整车、零部件和工装发运的时间周期。

（2）与海外客户提前讨论确定整车、零部件和工装的商务原则及运输条款，避免发运过程中因商务原因导致时间的延迟。

（3）了解双方国家的进出口政策及相关规定，制定相应的工作流程并在公司內部进行控制和宣贯，比如危险品分类及相关规定、进口3C免办产品管理、样车样件进出口操作流程（海运、空运及特殊运输）等。

（4）根据项目计划制订每批整车、零部件和工装发运的详细计划，项目管理重点跟踪并推动各区域按计划执行。

（5）每次物流运输完成之后及时进行经验教训总结，相应调整和完善操作流程，持续改进、优化和提升整车、零部件和工装发运的发运周期。

4 海外汽车KD项目管理探索和思考的总结

基于目前国内的汽车市场环境及响应国家“一带一路”倡议，越来越多的汽车企业决定通过KD项目的模式将中国的汽车产品推向世界，全面参与全球汽车市场的竞争。因此，对海外汽车KD项目管理提出了更高的要求。海外汽车KD项目与国内的汽车项目及其他的海外项目（电力、工程、石油等）都存在很大的区别，中国汽车企业需要根据海外汽车KD项目的特点及自身的情况总结出适合自己的项目管理方式和流程，只有这样，才能确保项目的顺利完成，从而实现公司产品在国外市场的竞争和战略目标。将海外汽车KD项目分为可行性研究、产品和工装开发及验证、试生产、量产4个阶段，有利于清晰地定义每个阶段的工作任务及交付物、合理地安排项目的时间计划，项目在每个阶段的工作完成之后进行阶段性评审再决定是否进入下一个阶段，能更好地控制项目的成本和质量，对项目进行及时纠偏，避免项目的失败。在项目管理方面，除了常规的管理要素，海外汽车KD项目需要重点关注项目的风险管理、范围及变更管理、信息与沟通管理、物流管理。如果汽车企业能够管理和控制好这几个方面，那么项目取得成功的概率将会比较大。同时，国际环境瞬息万变，海外汽车KD项目管理的方式和方法也要不断地调整和持续改进，这样才能适应海外汽车项目的发展，让中国的汽车产品在全球市场上取得更好的成绩。

参 考 文 献

[1]白思俊.现代项目管理概论[M].北京：电子工业出版社，2013.

[2]计志英.我国汽车企业海外经营的风险分析及对策建议[J].上海汽车，2006（9）：10-14.

[3]张伟亮.海外KD出口项目分析[J].汽车工程师，2012（5）：18-21.