BOKR：组织绩效管理工具的整合应用研究

原志刚

【摘 要】现在很多组织都在推行绩效管理，但是在实践过程中却发现每个绩效管理工具都有自己的优点和不足，单独使用其中任何一个都难以很好地完成绩效管理工作。文章在对目前主流的绩效管理工具平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）和目标与关键成果法（OKR）等进行研究的基础上，将它们进行整合，形成一个新的绩效管理工具“平衡目标与关键成果法（BOKR）”，以便能够发挥各绩效管理工具的优势，协同为组织制定更加科学、合理、完善的绩效指标体系，促进组织绩效管理工作的有效实施和经营发展。

【关键词】绩效管理;BSC;MBO;KPI;OKR;BOKR

【中图分类号】F272.92;F426.72【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2020）09-0202-03

0 引言

现在很多组织在经营过程中都会推行绩效管理，以便全体员工能够上下一心、团结一致完成组织的战略目标。一项科学、完整的绩效管理工作通常包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈4个环节。如何把组织的战略目标分解成员工的个人目标，主要是靠制订绩效计划。目前，制订绩效计划的工具主要有平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）、目标管理法（Management By Objectives，MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、标杆管理及目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）等。实践中，很多组织发现，每个绩效管理工具都存在一定的不足，单单使用其中任何一个都无法很好地完成绩效计划的制订工作。因此，本文决定在对每个绩效管理工具的特点和不足进行研究的基础上，将它们进行整合，互相取长补短，协同制订绩效计划。

1 绩效管理工具分析

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡是哈佛大学商学院教授卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）共同研究提出的。他们认为，以前仅仅依靠财务指标监控组织的绩效是不够的，过分依靠财务指标会影响组织的创造力。因为传统财务指标只反映短期绩效，不反映长期绩效;只反映最终结果，不反映关键过程;只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素;只从财务角度而沒有从客户角度度量绩效，不能明确地将组织战略转化为内部过程和活动。所以他们希望找到相互之间存在逻辑关系的4种组织活动的绩效指标组合，全面监控组织的绩效表现。经过对有关组织大量的调查研究，他们认为一个组织应该从财务、客户、内部流程和学习与发展4个角度去制定组织的战略目标，这就是平衡计分卡。平衡计分卡所指的平衡是一种综合的、动态的、战略的平衡，包括财务指标与非财务指标之间的平衡、外部计量（股东与客户）与内部计量（内部流程、学习与发展）之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、结果和结果的驱动因素之间的平衡、客观衡量和主观衡量之间的平衡。

平衡计分卡打破了只关注财务指标的传统观念，引导人们从客户、内部流程、学习与发展等其他非财务角度关注组织的发展;借助战略地图将平衡计分卡应用于组织的战略管理，促使组织重新审视其战略。但是，其本质上还是属于财务驱动型的绩效管理工具，其他3个方面的努力都是为了实现财务目标。而且，该工具虽然提出了从哪几个方面制定战略目标，但是并没有提出如何把目标在组织内部进行分解。

1.2 目标管理法

目标管理法是现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在1954年发表的《管理的实践》一书中提出的。所谓目标管理，就是一种程序或过程，即组织的上级和下级一起协商，根据组织的使命、愿景确定一定时期内的战略目标，在此基础上决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织、部门和个人绩效考核的标准。

目标管理法提出了如何对目标进行层层分解，但是并没有提出目标如何制定。

1.3 关键绩效指标

关键绩效指标的理论基础是意大利经济学家帕累托发现的“二八定律”。该定律认为，一个组织每个部门和每一位员工80%的工作任务都是由20%的关键行为完成的，抓住了这20%的关键，就抓住了主体。所以，在日常经营管理过程中，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等。KPI反映的是能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素，是组织衡量战略实施效果的关键性指标体系，能够有力推动组织战略的执行。

KPI解决了在制定绩效指标时应该遵守的原则，但是并没有提出如何制定目标和如何对目标进行分解。

1.4 目标与关键成果法

目标与关键成果法是由英特尔企业创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明的，主要用来明确组织和团队的目标及每个目标达成的可衡量的关键结果，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR其实就是综合了MBO和KPI两个绩效管理工具。所以，它解决了如何对目标进行分解和在分解目标的过程中需要遵守的原则，但是却没有提出如何制定目标。

2 绩效管理工具的整合应用

从以上分析可以看出，在制订绩效计划时，要想解决应该从哪些方面制定绩效指标、如何对绩效指标进行分解及在分解过程中应该遵守什么原则等问题，就必须把BSC、MBO、KPI等绩效管理工具进行整合才能达到目的。这个新的工具被本文命名为“平衡目标与关键成果法（Balanced Objectives and Key Results，BOKR）”。BOKR以BSC为横轴，将组织战略目标通过财务、客户、内部流程和学习与发展4个角度进行分解并层层展开;以MBO为纵轴，将上述目标从组织、部门到个人层层分解，并在目标分解过程中以KPI为原则，只列举能够反映组织价值的关键绩效指标，纵横交错，形成组织的绩效管理指标体系。该工具模型如图1所示。

根据组织战略目标，运用BOKR制订绩效计划的步骤如下。

首先，用BSC将组织战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与发展4类指标。财務角度主要考核提供给股东的最终价值，是其他角度的出发点和落脚点。指标包括股东价值、净资产收益率、营业收入、净利润和成本等。不同性质的组织在不同的生命周期，考核指标和关注点是不一样的。比如，创业期要抢占市场份额，需要重点考核销售额增长率;成长期要关注产品的获利能力;成熟期要考核现金流等。客户角度主要专注于如何满足核心客户需求，考核指标通常包括市场份额、新客户增长率、老客户流失率和客户满意度等。内部流程是指一系列活动的组合，包括市场调研流程、产品开发流程、生产制造流程、销售与售后服务流程等。考核指标方面，生产制造流程应该包括成本、成品率、次品率、返工率等，销售与售后服务流程应该包括组织对产品故障反应的速度、售后服务质量、人力和物力成本等。学习与发展角度描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，主要工作包括加强对员工的培训、改善组织内部信息传导机制、激发员工的积极性和提高员工的满意度，考核指标主要为培训费用和效果、员工满意度、员工建议数量及被采纳的比例、关键员工流失率等。平衡计分卡提出的4个角度并不适用于所有的组织，每个组织可以根据自己的行业特点、组织性质和战略目标的要求对其进行改良。比如，有的生产制造企业就在原平衡计分卡的基础上加入了环境保护和社会责任等角度。平衡计分卡要想得到有效实施，组织必须得有明确的可行性战略和规范的组织结构，对人力资源的重要性有高度的认识，高层管理者有决心、愿意支持和参与该项工作，聘请了有丰富实施经验的专家提供指导和建立了有效的IT系统提供数据支持等。

其次，将组织层面的各项绩效指标分解到各个业务部门和职能部门，由各部门建立自己部门层面的财务、客户、内部流程和学习与发展指标。当然，由于部门的不同特性，各个部门在各项指标的权重上会分别有所侧重。业务部门作为组织收入和利润的主要来源，侧重于财务指标的考核;客户服务部门的服务质量会严重影响消费者的重复购买意愿;内部流程是否顺畅会严重影响各部门之间的沟通、协作程度;人力资源部门作为组织人才数量和质量的保障部门，要重点关注学习与发展指标。组织可以在每年年初与各部门负责人签订目标责任书或者绩效合约，年底以此为依据进行考核，根据绩效目标的完成情况决定各部门负责人及部门整体的奖金总额、部门负责人的薪酬和职务升降及在组织的去留等。

最后，各部门将部门目标再分解到员工个人头上，确保组织战略目标真正落地、责任到人，并根据不同部门的性质，分别按周、月、季度、半年度或者年度为周期进行考核。

在整个目标分解过程中，除了自上而下的分解，还要注意员工自下而上的反馈，充分尊重员工的个人意愿，切不可强制分配，引起员工的反感，降低员工的工作积极性。组织要把员工的思想从“让我干”转变成“我要干”，以员工自我管理取代来自组织支配式的管理控制方式，激发员工的内在潜力，提高工作效率。

目标设置自始至终要遵守KPI原则，可运用头脑风暴法、鱼骨图法等逐步分解绩效指标。不同部门和不同岗位应有不同的KPI组合。KPI能量化的要量化，难以量化的要细化并使用量化的评估手段。激励指标和控制指标要相结合并在一定时期内予以固化。KPI制定得是否科学、合理和完善，有以下几个评估标准：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以证明和观察？多个评价者对同一个绩效指标进行评价时能否取得一致的结果？这些指标总和加起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标？是否从客户的角度界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间等。目标制定时，可以以标杆管理法和SMART原则为辅助，向同行业优秀的竞争对手学习，并注意指标的明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）及时限性（Time-bound）。

不过，对于组织来说，制订绩效计划只是绩效管理工作的第一步。为了保证绩效计划的有效实施，还需要绩效管理工作的其他几个环节保驾护航。即在绩效计划制订完成后，通过绩效监控和辅导进行过程控制，确保在工作过程中能够及时地发现问题并解决问题，确保所有员工都是在朝着实现组织的战略目标而努力，能够按时、按质、按量完成组织分配的工作任务。绩效计划完成后，组织要通过绩效考核评价所有部门和员工的绩效目标完成情况，并进行及时的总结、回顾和反思，奖优罚劣的同时，对战略目标进行重新思考、调整或者对工作方法、流程等进行改进。绩效考核工作完成后，人力资源部和各部门负责人要及时向员工进行绩效反馈，根据绩效考核结果，和员工一起就工作过程中的表现进行沟通，并商讨、制订绩效改善方案，提高员工的素质和能力，满足员工自我发展要求的同时促进组织发展。

参 考 文 献

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].第3版.上海：复旦大学出版社，2014.

[2]方振邦，刘琪著.绩效管理：理论、方法与案例[M].北京：人民邮电出版社，2018.

[3]葛玉辉，荣鹏飞.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2014.