绩效管理在公立医院运营中的应用评价

马双燕 范冀缓

摘 要：随着国家医疗卫生改革的不断深入，医疗市场的逐步开放，公立医院面临的竞争原来越大。医院能否持续发展，要看自己的运营能力和调动员工积极性的水平。绩效管理工具的引入成了各大医院争相模仿的一种手段。但如何运用才是当前医院重点思考的内容。

关键词：绩效管理  全成本核算  专科经营助理

医院绩效管理是医院各级管理者和员工为了实现医院战略目标，共同参与的持续循环的管理过程。

一、绩效管理体系概述

当前较为流行的绩效管理体系有KPI、BSC、RBRVS、DRGs。

关键绩效指标法（KPI）是通过对事关企业长远发展规划以及盈利能力等影响和制约自身核心竞争力的有关指标科学地设置、取样、计算以及分析，从而科学衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也就是说，需要医院现将战略目标分解为分目标，再找出与分目标相关的流程，从中提炼出可量化的指标进行考核的方法。

平衡计分卡（BSC）是要求医院将战略目标从财务、顾客、内部流程、创新与学习这四个维度分解成可衡量的具体指标进行考核的方法。

近年来，随着国家医保付费制度的改革，RGRVS和DRGs逐渐成为了人们热议的焦点。

以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）是根据医师在为病人科通医疗服务过程中所消耗的资源成本高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费总预算，计算出每项诊疗服务的医师劳务费。通过建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目，客观地体现每项医疗服务项目投入的时间、技术力量、体力、风险、压力成本，建立合理分配、有效激励的绩效考评机制。

按疾病诊断相关分组方法（DRGs），即在综合考虑患者年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、合并症与并发症等基础上，将临床过程相近、费用消耗相似的病例分同一组进行管理。通过病例组合和标准化支付，为医院间的绩效评价提供了相对公平的对比平台。

二、现阶段医院绩效管理的现状

（一）疲于购买管理软件，过于看中管理软件的作用

医院的管理者都争先恐后的将新的绩效管理工具引入自己的医院。将绩效管理这项工作指定给某个职能科室负责，由该职能科室负责引进相关软件。职能科室为了不愧于医院的资金投入，一边请医院管理咨询机构来做培训，一边请不同的软件商做技术交流。在有限的时间内软件商使出浑身解数来尽力展示自己软件的过人之处。你方唱罢我登场。一轮一轮的交流过后，已经分不清孰优孰劣。要么草率购买一个，要么一拖再拖。

选择一款好的管理软件固然重要，但光指望着花钱就可以把先进的管理工具非常契合的植入到自己医院是行不通的。“师傅领进门，修行在个人”。从众多软件商中选择一家操作上更贴近自身應用，只是第一步。就好像学习英语，不能说买了一本英语字典，就走遍天下都不怕了。

（二）缺少沟通改进的环节

职能科室根据财务预算中的各项指标向各临床科室本着“能者多劳”的原则硬性分解给全院的临床科室。职能科室疲于完成职能工作，临床科室负责人以为只是形式，只顾签字。等到最终评价打分的时候，完不成指标的临床科室负责人认为指标制定不合理，各种不认账;能力强的临床科室负责人缺因为能力强完成了比别人多的工作得到的分数缺接近而不满。最终造成临床科室对职能科室工作有意见，而职能科室为了获取大家满意的效果，只好今年不算明年正式开始，或者不敢运用绩效考核结果。最终，在临床科室认为，绩效管理流于形式，付诸东流。

三、完善医院绩效管理的有效措施

（一）提高医院管理层的重视度，优化医院绩效管理环境

绩效管理不是照抄照搬，更不是一蹴而就。医院管理者需要自身充分理解绩效管理并非一个科室内部，一个员工的临时工作，也不是一份不痛不痒的绩效方案就可以解决的问题。也不是投入重金，买一套管理软件医院就可以长足发展的。需要向员工宣贯绩效管理思想，人人参与到医院的绩效管理中来。同时，选拔内部专家，组建医院管理专家团队，各个职能科室做数据支撑。以医院战略目标为总纲领，潜心分析医院的数据指标，比较医院各个医疗行为后，赋予属于自己医院个性化的权重值。经过一段时间的执行后，根据激励效果，再调整权重的长时间动态管理。

（二）全成本核算为主要抓手，以信息系统为依托，提供强大的数据支撑

医院虽然始终坚持的是社会效益。但为了想要更好的服务社会，打好健康中国的战役，前提是让医院本身持续健康地经营下去。从医院建设的角度来讲就是打造重点特色学科，实际从经营角度就是选择某一个或一组医疗行为作为切入点，扩大病例数量，产生规模效益。但是到底在众多的医疗行为当中，选择哪一个作为自己的是特色呢？剔除医疗技术的影响后，就要考虑各诊疗方案所涵盖的工作量而对应的成本与收入。收入，以医保收费目录为准，做到不错收不漏收;成本，则以强大的信息系统为依托，优化流程诊疗过程，核算就医过程中所涉及到的所有耗材等成本费用。优化后的诊疗过程，经过固化，形成标准的临床路径套餐控费模式。从而为医院的绩效管理提供有效的数据支撑。

（三）组建医院专科经营助理团队，做承上启下的沟通桥梁

在签订绩效合同之处，需要专家团队与科室负责人充分沟通，在理解指标订立意义及分析以往业绩的前提下，明确完成情况以及相应的绩效激励办法。另外，选用具有管理知识背景的人才，作为临床科室的专科经营助理，负责深入临床，帮助临床科室负责人分解绩效指标，定期收集整理所负责科室的基本数据，运用管理学知识加以深入分析，比照绩效指标及时查找异常原因，协助科室负责人做好科室的运营管理工作。同时，他们也会在运营过程中，针对临床科室所需医院给予的帮助向医院专家团队反馈，求得更好的解决办法。

绩效管理是一个管理层和执行层博弈的过程，也是双方携手共同提升医院运营能力的管理工具。如何充分运用大数据为绩效管理提供更多的可量化的管理抓手是保障绩效管理有效性的重要问题。