波音启示录

如果说波音787梦幻机型在组装中的层层困境，让人们对波音的安全性增加了隐忧，那么飞行中737 Max 8的坠毁，实打实地击碎了人们的安全感。

2018年10月，波音碰上了成立百年来的最大危机。

一架波音737 Max 8在起飞13分钟后，径直朝下坠入了大海，机上189人无人生还。事故发生后，波音承认传感器度数有误，但表示只要根据新的规范，就可以避免空难。

一波未平一波又起，在5个月后，埃塞俄比亚航空的另一家波音737 MAX 8在起飞6分钟后坠毁，机上157人再次无人生还。而这次，埃塞俄比亚航空飞行员完全按照了最新规范操作，依然阻止不了坠毁。这份黑匣子记录给了波音当头一击，世界各国纷纷宣布暂时禁飞波音737-8飞机（图10）。

禁飞直接影响了波音的净利润，出现20年来的首度亏损（图11）。2019年，波音营业收入为765.59亿美元，同比减少24%，共交付127架737系列飞机，同比下降78.10%，并且在2019年的第四季度，向客户支付了高达26亿美元的停飞损失补偿费用。

图 10 埃塞俄比亚航空波音737 Max 8坠毁分析

图 11 波音净利润

2020年对波音更是雪上加霜，受到疫情的影响，波音5月仅交付了4架飞机，创60年来最低。并且，波音的客户还取消了18架飞机订单，这其中包括了14架737 MAX。

人们往往将辉煌波音的衰落，归结为波音自2000年以来，一味把钱花在回购股票和盲目外包。但如果我们再进一步思考，可以发现这份对于短期繁荣与美好数字的追求背后，是波音核心竞争力的逐渐缺失。

曼索尔·贾维丹在核心竞争力概念的基础上（图12），将其分为四个层次。最底层的是资源，是对组织价值链进行投入的要素，其次是能力，指企业开发运用其资源的本领，包括整合企业资源的一系列组织流程与规范，能力存在于某个特定的组织职能中，譬如营销能力、生产能力及人力资源能力等。第三层是竞争力，指的是可以跨职能整合和协调的能力。而核心竞争力位于最高層，其价值与困难度都最高，是同时兼具价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性的能力。

无论是回购股票或是外包零部件，这些举动背后的驱动力都是金钱至上的观念，让市值更好看、让财报更好看，这样才能提升公司的股价，让投资人和股东高兴。市值管理固然正确，但对于一家以设计和制造飞机为主业的公司而言，这至多只能被视作公司的竞争力，代表公司有能力进行跨职能整合协调，让财报的数字更亮眼，从而打通调度设计、制造、财务、采购各部门之间的协作。

图 12 曼索尔？贾维丹竞争力模型

但这份市值管理，始终无法成为一家飞机制造公司的核心竞争力。

技术具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。技术是波音同时横跨军用与民用航空的基石，优秀的飞机设计与制造技术足够稀缺且不可替代，为波音在航空领域构筑了足够高的护城河，不可能被轻易替代。

市值管理虽然能够给公司带来更大的品牌价值，但财务数字再漂亮，始终无法取代空气动力学背后的复杂技术。也正是因此，2020年的波音面对危机时，既没有颠覆传统民航思维，能桶翻的707作为“民航战斗机”，也没有超大机身、创新满身的747成为“营销带货王”。

波音拥有的，是自2000年以来就孜孜不倦开展的回购与外包，这家从事飞机制造的工程公司，在过去的20年里，渐渐更像是忘记了“工程”二字的金融公司，就像被留在距离芝加哥总部3 321公里的西雅图的工程师们一般，技术渐渐变得不那么重要。

回顾波音近年来的发展，因为禁飞，波音20年来净利润首次出现负值，是其呈现在公众面前的结果，也是业绩下滑的最直观体现。这背后的回购与外包则是表因，属于波音为了追求漂亮数字所采取的手段。对于财务数字的追求之心导致公司逐渐忽略核心竞争力，才是昔日鼎盛的波音帝国面临困局的根本原因。

对于以技术见长的工程类公司而言，通过模块化将业务外包固然能节省公司成本，但若是为了追求“轻资产”而过度外包，则可能非但没有取得预想中的低成本和高效，反而在潜移默化中失去原有的护城河。