加油站市场化用工分配管理机制探索

摘 要：本文基于市场化管理理念对加油站用工管理现状进行分析，对加油站用工管理面临的问题提出相应的优化和应对措施。通过对加油站市场化用工管理机制的研究，旨在为企业用工规范化、科学化、市场化的全面提升提供参考依据。

关键词：加油站;市场化;用工分配管理

一、加油站用工管理现状

加油站作为成品油零售业务的终端，是直面客户、提升品牌形象的重要窗口。长期以来，劳动效率低、用工成本高、人均收入低等问题普遍存在，制约着企业提质增效发展。

一是用工总量大和劳效偏低问题尚未得到彻底解决，特别是部分地区用工多、效率低和人工成本高问题仍然突出。二是在精细管理上仍有很大提升空间，部分地区由于排班不够优化，造成用工不足与人力资源浪费并存，影响企业效率效益。三是自动化、信息化替代用工工作推进较慢，重复性操作偏多，造成加油站员工工作负荷大、负担重。四是加油站考核激励作用未得到充分发挥，站内分配平均主义未得到根本性消除;部分加油站员工收入与劳动力市场价位脱节，收入偏高带来的成本浪费与收入偏低带来的员工流失率过高问题并存。

二、加油站用工管理解决方案

（一）完善用工管理体系建设

1.树立管控“大用工”理念。紧紧围绕主营业务，进一步拓宽用工管理的外延范围，建立健全相应制度体系，从严控制从业人员数量，紧盯劳效对标和水平提升，实现企业生态链的全方位、高效劳动生产。

2.树立“大零售”理念。劳动用工管理要坚持服务零售的大方向，按照“管人管事管业务相统一”的要求，科学调整、优化配置经营业务部门在用工分配方面的管理权限，赋予零售管理部门在劳动定员、优化排班、工时管理、薪酬分配等方面更多的劳资管理权和建议权。

3.适时推进用工管理的简政放权。按照权责匹配的原则，依据用工管控水平，相应赋予适宜事权，实现有效管理和高效管理相统一。

（二）构建市场化用工机制

1.进一步规范岗位管理。一是按照岗位管理“四统一”目标（统一岗位设置原则和办法、统一岗位管理流程、统一岗位评估办法、统一岗位分类分级框架），全面推进岗位管理工作;探索建立岗位绩效责任书制度，将工作内容、岗位责任、考核标准、兑现规定等在岗位说明书和岗位绩效责任书中予以明确。二是进一步加强劳动定员体系建设，不断修订完善加油站的定员标准，常态化贯标，并将贯标数据作为核定用工总量的主要依据，保证指标的合理性、可行性、统一性。

2.建立健全自觉控制用工的新机制。按照效率效益优先原则，引导加油站自觉对标先进，积极实施各种“实质性”减员控员措施。一是健全用工效率评价机制。在充分考虑企业类型、当地社会经济发展情况、市场竞争程度等因素基础上，健全以人均成品油经营量、人均零售量、人均利润、人均非油品营业额等指标为主的劳动效率评价体系，定期进行评价和通报，引导加油站自觉采取有效措施，巩固长板，弥补短板。二是完善劳动用工奖惩机制。通过强化劳动效率等指标和完善人工类成本核定方法等措施，建立健全用工总量的奖惩机制，鼓励和引导加油站引入边际效率等先进分析方法，科学确定用工总量;将劳动效率与人工类成本挂钩联动，建立倒逼机制，引导加油站自觉合理配置用工，少投入、多产出。三是针对不同的人均劳效水平，实施“减人不减资、减人少减资、增人不增资”政策，充分调动加油站控制用工总量的积极性和主动性。

3.优化岗位用工配置效能。一是进一步优化加油站用工配置。在中小型加油站通过推进驻站式管理，减少用工数量，提升人均劳效;在大型加油站合理配置人力资源投入，全面推广先进的排班方式方法，科学合理确定各时间段的员工数量，尤其是配置好销售高峰期的岗位和人员，全面提高车辆通过率和劳动效率，促进零售量有效提升。二是探索用工共享机制。根据地理位置、管理模式、竞争强度和人员素质等因素，探索在一定区域内每4-6座加油站组建管理团队，由管理团队根据工作需要，灵活配置，满足同一区域内不同站不同情况的用工需求，促进大站带小站、强站带弱站的共建共享机制建立。三是推进精简替代用工，加大信息化、自动化等方面的投入力度，用好液位仪、视频监控等设施设备、现代化支付手段和开票方式，提高劳动效率。

（三）优化薪酬考核管理

1.改革薪酬总量决定机制。建立与劳动力市场价位、劳动效率相适应，与机出零售量和非油品业绩直接挂钩的加油站员工薪酬考核兑现办法，实现用工成本水平和提高激励约束力度的双重目标。

2.落实考核兑现到人机制。加油站各项指标细化分解到人、考核兑现到人，使每名员工有本“收入明白账”。同时也要赋予加油站站长更多的二次分配权，更好地发挥考核激励作用。

3.完善站级薪酬考核分配办法。按照“一站一策”精细化管理的要求，结合当期重点工作任务和实际情况，建立以机出零售量、非油品销售为主要指标的考核分配体系，落实梯度累进的薪酬兑现方法，对计划内销量、同比增量、超计划量等制度不同的兑现标准。统筹用好物质和精神两种激励手段，以正向激励为方向，充分调动员工的积极性。

4.提高对站长的激励力度。以劳动力市场价位为基础，建立以零售量、非油品销售、站内员工收入、基础管理、服务客户挂钩的指标体系，通过严考核硬兑现拉开不同站长的收入差距。

5.合理控制用工成本。坚持员工收入与劳动力市场价位和劳动效率相适应原则，强化对当地实际和员工流动情况的分析，既要提供有竞争力的薪酬水平，提高员工自豪感和归属感;又要防止过快过高增长，导致人工类成本难堪重负和收入偏低带来的吸引力不足等问题，实现人工类成本科学管理和控制。

三、结束语

加油站用工管理是一项长期而系统的工作，必须按照“统筹推进、效率优先、强化激励、依法合规、确保稳定”的原则，落实主体责任，细化管理措施，构建适应市场竞争需要、有效支撑零售扩销增效的新机制，全面提升用工管理的有效性和穿透力，为加快成品油零售企业向现代化综合服务商转型提供人力保障。

参考文献

[1]刘洋根，《关于加油站激励制度与用工效率关系的研究》，《人力资源管理》2018（11），第61页。

[2]王冬佳，《加油站用工精細化管理研究》，《建筑工程技术与设计》，2018（14），第3831页。

[3]胡秀娣，《浅谈大数据时代加油站共享用工模式》，《财会学习》，2019（28），第202-204页。

作者简介：

洪佳（1981-），女，汉族，安徽歙县人，本科学历，经济师，研究方向：人力资源管理。