浅谈能源革命下火电企业高质量发展技术技能人才的配置、激励与培养

张薛亮

摘要：火力发电企业，属于技术密集型、人才系统性综合企业。其技术工种包括集控、电气、燃料、除灰、输煤等多个运行工种，汽机、电气、锅炉、转机、辅机、热控、继保等数十个检修工种。可谓技术分类多、技术含量高，相应技术工人也较多。所以，如何配置、激励、培养火电企业专业技术人才，将能源革命和高质量发展要求贯穿企业转型发展全过程，更好服务于企业变革、效率变革、动力变革，是火电企业安全生产、经营管理的基础。

關键词：人才;配置;激励;培养

1 火电企业技术技能人才的基本状况

火电企业在厂网分开改革中较早的进行了独立的公司化运作，培育了成熟的生产、检修、经营、财务、营销等专业管理队伍，建立了完善的专业管理体制体系，具有高效管理团队和实力雄厚的专业队伍。但是随着近几年火电项目多点开花、市场竞争、经营压力及外部非电力集团的市场界入，生产技术技能人才，存在一些共性问题。

一是人才总量不足，内部缺员严重;二是人才结构不良，显性和隐性冗员并存。生产一线主专业人员结构性缺员较为严重;三是人才质量不高，人才培养机制不完善，尤其是高技能人才匮乏的现状。整体来看，技术技能人才队伍现状与高质量发展对人才各项需求有着不相适应的地方，青黄不接的现象较为普遍，人才短缺和生产一线人员不足已经成为制约企业健康发展的主要因素，开发配置和激励培养技术技术能人才队伍，具有强烈的紧迫性和必要性。

2 火电企业技术技能人才的配置

人才配置通常考虑的是将合适的人放到合适的岗位，将他们安排在符合其特性的工作岗位上发挥作用、创造价值。强化技术技能人才队伍的培养，就必须给员工打通晋升技术、技能通道，破解职业通道狭窄困局，让其看到通过技术、技能，实现素质和能力提升的同时，可以在职位、薪酬上获得认可，在企业内部形成一个创先争优、你追我赶、积极向上的氛围，让人人都能够得到尊重、敬仰、学习技术技能，成为企业的“香饽饽”。

一是通过打通“通道”来合理配置人才。以职业发展“双通道”建设为引领，以人为本，注重实绩，强化技术技能人才队伍建设。

以某电力公司为例，其专业技术通道具体分为2个层级3个阶梯：公司级（公司首席技术专家、公司技术专家）、所属单位级（技术带头人）。生产技能通道具体分为2个层级3个阶梯：公司级（公司首席技能专家、公司技能专家）、所属单位级（技能带头人）。

二是通过配置“通道”限额来合理激励人才，围绕“高技术、高技能”两个着力点，推动技术人才专业化、技能人才职业化发展。

三是通过变化“通道”来合理调配人才。技术技能通道与行政通道双向并轨后，更尊重人的选择权，从而更大地在技术技能人才配置上发挥人的主观能动性作用。

3 火电企业技术技能人才的激励

有了人才晋升通道，还需要给予大力的物质、情感等激励。对人才的精准认定，一定要有科学有效的办法和举措，要经得起实践的检验，没有一套科学、规范、合理的激励机制，就无法发挥引领作用，形成带动效应。

3.1 物质激励的必须性

薪酬激励是当今最广泛的激励形式，也是最有效的激励方式。技术技能人才必须突出其“精确”性，工作任务要明确、奖罚机制要明了。火电企业着重以科技创新为载体，以解决安全生产、节能减排和工程建设中的突出问题和薄弱环节为重点。对创新成果可直接计算经济效益的按成果评价等级对应标准进行一次性奖励或采取利润提成方式进行奖励，对不能直接计算经济效益的管理创新及其他创新项目成果，确定成果等级。

3.2 情感激励是必要的

人是“社会人”，工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织上人与人的关系。因此，要调动技术技能人才的积极性，还须从社会、心理方面的“精准”性去努力。对个人或以个人为主而实现的创新成果，在给予物质和荣誉奖励的同时，考虑用其名字命名的项目或创新工作室，从而得到感情上的慰藉、职业安全感和企业归属感。

3.3 激励形式的多样性

激励的最终目的就是为了激发员工的工作热情、以点带面，发挥领头羊作用，使其和周围的员工愿意全身心地扑在自己的工作岗位上，孵化出更多的成果。

3.3.1 健全相关激励制度，做到奖罚分明。每年定期组织一次重点人才工作考核评比，可在个人年度考核中分别累计积分。不合格者，淘汰出局。

3.3.2 健全人才竞争机制。把竞争机制引入人才的选拔、使用和管理，创造能够使各类人才脱颖而出的环境，这是人才合理使用的一项改革。合理引入外部人才，增加人才选拔的活性，为人才创造机会均等的竞争环境，给人才队伍增加活力，才能克服“贵践”、“身份”之差的旧观念，逐步形成“能者上、庸者下”的双向机制。

3.3.3 健全人才激励形式。对于企业的核心技术技能人才，可持有企业一定股权、期权或分红净利，参与企业目标的制定和相关决策的制定过程等，并建立相应的专项人才津贴制度。

4 火电企业技术技能人才的培养

针对技术、技能人员“断层”隐迹，制定出台专项人才培训方案，推行“一对一”导师或师带徒、以老带新等传、帮、带培训方式。

4.1 导师或师带徒形式

如何快速指导员工实现技术、技能的提升，导师（师傅）的作用必不可少。其可以在工作上，学习上，对重点人才的工作习惯、安全规范进行指导、纠正。培训内容主要由导师根据重点人才个人实际情况和公司发展需要、岗位技能要求相结合进行选择，导师原则上根据培养对象层次选配，根据培养对象的综合素质、管理能力、业务能力等指标，确定相关导师，做到不同类别导师带不同类别培养对象。

4.2 技术技能人才梯队的培养

4.2.1 开展职业规划，创造成长环境。通过建立员工职业生涯规划、实施人才管理制度，明确企业在员工发展中所承担的责任和员工的职业生涯发展通道，引导、帮助员工拟订发展方向和计划，使员工对未来职业生涯发展心中有数，目标明确。

4.2.2 注重内训师资队伍建设，提升培训内生动力。建立企业内部“传承”体系，把内训师培养作为巩固培训根基，提升培训效率，增强培训原动力的重要内容。

4.2.3 立足岗位开展培训，提高培养的短期时效性和长期作用性。

5 结论

总之，要打通技术技能人才成长的“高速路”，从基本情况分析、培养、配置到激励，在轮岗锻炼、分段培养，给他们压任务、压担子，让想干事的有机会、肯干事的有舞台、干成事的受重用，使他们尽快成长起来，尽快为公司的高质量发展奠定作出贡献。

参考文献：

[1]杨华.浅谈企业人才引进和培养与使用[J].经济技术协作信息，2012（024）：34.

（作者单位：山西漳泽电力股份有限公司）