论证券公司全面预算实施路径

黄启超

摘要：预算管理在企业管理体系之中占据着至关重要的位置，不但能够有效保证不同部门之间进行相应的交流与合作，也能够有效提升企业自身的综合效益。随着时代的不断变迁，全面预算管理已经逐步演化为了多功能管理，在企业中得到了较为广泛的应用。其中与普通工商企业不同的证券公司，并未构建完善的全面预算管理体系，无法充分发挥预算管理的基本功能。基于此，本文概述了全面預算管理的基本内涵、基本特征以及基本方式，并分析了证券公司全面预算管理中暴露出来的问题，根据实际情况给出相应的解决策略，以求推动证券公司财务管理的良好发展。

关键词：预算管理;证券公司;全面预算

引言

纵观我国证券公司，大部分公司的预算管理水平相对较低，仅对收入及费用预算工作较为重视，忽视了管理与控制工作，这就导致了预算数据变得可有可无，这样一来公司在实现战略目标时就缺乏相应的保障，员工所具备的主观能动性也无法得到发挥。对于正处于高速发展的证券公司而言，是一个较为严重的隐患，大力推行全面预算管理就显得至关重要。

一、全面预算管理相关理论概述

（一）全面预算管理的基本内涵

预算主要是指合理分配企业所具备的人力资源以及财务资源，进而顺利完成企业所制定的战略发展方针。开展全面预算管理的目的是有效协调企业所开展的生产与经营活动，实现企业既定的经营目标，进而对各个部门的财务进行有效地把控与考核。企业能够采取预算管理的相应方式来有效控制目标实施进度，进而有效预测及筹划企业之后的财务成果，让企业能够对成本支出进行一个良好的把控，这样一来企业就可以根据实际情况来改良与优化当前的经营活动。目前全面预算管理在现代企业中有了较为广泛的应用，全面预算管理的内涵也由传统的计划与协调发展逐步延伸成为同时具备激励、控制以及评价等多种功能的综合战略管理工具，能够对企业内部控制产生较为深远的影响。

（二）全面预算管理的基本特征

全面预算管理是一种较为合理的管理方式，主要具备主动性、综合性、收益性以及适应性这方面的特征。全面预算管理能够充分反映出在一定周期之内，某一企业为了完成既定的利润目标而采取的管理方式及行为，一般而言这一周期必须少于企业生产与经营活动的基本周期，通过全面预算管理的实施，能够合理地预测出企业的成本支出以及经济收入情况，进而根据这类情况来对企业的现金流量、利润以及资产负债进行预期表格编制，这样一来就能够了解到企业在未来的财务发展走势，给企业良好经营提供理论上的支持[1]。在开展全面预算管理时，一般是将企业所制定的战略目标进行细化，分解为相应的经营目标，并由此衍生出不同部门应当完成的工作任务，在预算管理体系中完成对相关业务及数据信息的正确管理，通过全体员工的积极参与，让企业内部能够达成较为紧密的交流与沟通，这样一来企业的所有业务能够被量化，在开展相关业务时也能够对其进行良好的监控。

（三）全面预算管理的方式

一般而言，全面预算管理主要包含了固定预算、定期预算、弹性预算、增量预算以及零基预算这些方式。其中固定预算又被称之为静态预算，主要是根据预算周期中的某一业务量水平来开展相应的编制工作，通过这一方式所获得的预算结果在预算金额方面并不会产生较大的变动，一般适用于金额波动不大的固定预算。弹性预算主要是指在成本分类的前提之下，结合利益、成本以及数量之间所存在的关系，根据不断波动的业务数量来制定相应的费用预算，这一方式能够对固定预算方法所存在的缺陷进行有效的弥补，可以有效反映出不同业务情况之下应当支付的费用水平。增量预算主要是依据既定的业务情况来对相关费用项目进行合理的调整。零基预算主要是指忽略之前的费用项目，全部按照全新的标准来开展预算管理。定期预算主要是指将不变的会计周期作为预算周期，一般情况下这一周期为一年，且始终与会计周期相对应。

二、证券公司开展全面预算管理时所存在的问题

（一）预算目标不够清晰

大部分证券公司在对预算进行制定时，往往依据传统的预算数据，并结合自身的相关需求来对下一周期的预算计划进行编制，这就表明了证券公司内部的相关部门及机构过于重视自身基本利益，忽视了对公司战略发展目标的考量。同时，大部分证券公司依旧以经营预算为主，特别是严格管控了费用项目，却并未重视收入以及资金方面，使得全面预算管理的作用并未得到充分发挥。究其原因，主要是因为证券公司预算目标不够清晰，在制定预算时并未将公司发展战略作为核心，对于证券公司的未来发展有着不利的影响。当前大部分证券公司对自身发展战略目标并不重视，在制定、实施发展战略目标时流于表面，无法对公司的核心竞争力产生良好的影响。证券公司在进行全面预算管理时应当紧扣公司发展战略，明确战略的具体方向，防止预算管理和战略目标之间产生脱节的现象。若公司发展战略不够明确，此时贸然进行全面预算的管理及编制工作，就会使得企业对短期之内的经济活动过于重视，忽视了企业长远经营的基本方针，这样一来短时间内的预算指标就会和企业发展战略规划产生冲突，各个阶段的预算指标无法进行良好的衔接，整个全面预算管理就会陷入一个头重脚轻的局面，无法达到预期的成效。由此能够看出，企业发展战略目标是未来的主要发展方向，明确的发展战略目标才能够确保预算结果的准确。

（二）预算方法不够恰当

纵观当前的证券公司，相关管理人员并未全方位了解到预算管理知识，故而所采取的预算方式显得较为单一，针对最为关键的费用管控环节，只会采取零基预算方式，而诸如季度预算数据则采取滚动预算方式更为合理。

（三）预算监管不够到位

证券公司在开展全面预算管理时，即使制定了良好的预算计划，如若监管体制不够严格，那么也很容易让相关人员受到外部因素及自身利益的影响，无法有效实现预算目标。在证券公司中有着相对简单的组织结构，一般而言并未组织专业人员开展预算监督工作，大部分都依赖于管理人员对预算计划的重视程度[2]。这类预算价值体系相对而言有着较强的主观性，缺乏制度对其进行约束，在这样的环境之下无法有效执行相应的预算计划。根据当前实际情况能够得知，我国经济体制转变成市场经济已经有了很长一段时间，但部分民众依旧残留着计划经济的相应观念，特别是部分专业素质不符合标准的员工，并未认识到全面预算的重要性，无法对全面预算引起高度的重视，单纯地认为预算仅仅是计划经济中的一种模板组成，全面预算管理仅仅是管理制度中的一个环节，并未深入了解企业自身的实际情况，严重阻碍了全面预算管理的顺利开展。

（四）预算考核不够合理

大部分证券公司在开展全面预算考核时，仅仅将财务指标当作考核依据，整个预算考核机制显得不够科学，不够全面。证券公司战略发展目标不單单包含了财务目标，非财务目标也是一个不容忽视的因素。在对相关部门及机构预算执行情况进行考核与评价时，如若仅注重财务指标的完成率，那么会与公司战略发展目标背道而驰，预算考核就无法起到应有的作用。在进行全面预算管理时，由于受到各种因素的影响，预算执行人员会以自身业务具备较强的特殊性为理由来进行推脱，这就让全面预算管理的效果无法满足相关的标准。故而在进行全面预算管理时，应当严格遵循“刚性原则”，应当同时对预算过程以及预算结果保持高度重视，将公司绩效评价和预算过程及结果管理进行有机的结合，完确保预算管理与绩效评价的统一。当前大部分证券公司针对全面预算管理所开展的考核仅是对执行结果进行考量，必须要管理例外事项，且根据相应的流程来对全面预算过程进行合理的调整，才能够确保全面预算管理的质量与效率。

三、证券公司加强全面预算管理的策略

（一）制定合理的预算计划

证券公司应当将公司发展战略作为核心，所开展的预算活动必须以实现这一战略目标为前提，进而制定出合理的全面预算计划。当前市场经济环境变化莫测，证券公司中相关部门的自身利益应当对公司利益保持高度的服从，全面预算目标应当始终遵循公司战略发展目标，通过这样的方式，在遭遇到外部因素影响之后需要对预算计划进行调整，也不会和公司战略发展目标产生一定的偏离。

（二）采取多种多样的预算方式

证券公司在开展全面预算管理时，应当根据公司发展所处的时期以及自身实际水平来灵活选择合理的预算方式。预算方式不能够过于单一，每种预算方式都具备一定的使用范围及局限性。例如证券公司在收入方面不够稳定，经常会依据市场变化而及时进行调整，故而采取弹性预算的方式则更为合理，针对费用管控则采取零基预算更为合理。

（三）建立完善的预算监管体系

证券公司应当对预算监管力度进行加强，组织专业人员成立预算监督小组，对相关部门及机构的预算执行情况进行全方位地监控。针对部分预算执行不符合标准的部门，可以采取一定的惩戒措施[3]。预算监督小组应当对不同部门的预算计划进行细致的审批，在并未产生重大变化的前提之下，不能够轻易对预算计划进行调整。

（四）构建健全的预算考核体制

证券公司在确立预算考核指标时，不能够局限于财务指标，应当将费用、税前利润、收入、员工培训质量以及客户投诉数量纳入考核指标之中。在确立考核指标后，应当构建健全的考核体制，针对表现优秀的部门应当予以奖励，产生相应的激励作用，针对表现较差的部门应当予以处罚，产生相应的警示作用。

结语

综上所述，在当前市场经济大环境不断变化的背景之下，证券公司开展全面预算管理已经是势在必行。证券公司应当对当前全面预算管理所存在的问题引起高度的重视，结合自身发展情况采取合理的措施来进行解决，从而确保证券公司财务管理工作能够得到良好的发展。

参考文献

[1]赵敏惠.国有企业预算管理的困境及对策分析[J].商讯，2020（09）：146+148.

[2]姜仁海.探析国有企业全面预算管理[J].纳税，2020，14（07）：191–192.

[3]吕阳燕.以价值为导向的国有企业预算项目全流程管理体系实践研究[J].中国总会计师，2019（11）：92–93.