国有资本运营公司资金集中管理探究

刘力

摘 要：近年来，国务院和各省市国资委积极开展国有资本运营公司的试点，试点改革取得了积极进展，成效显著。资金集中管理的效率和管控效能是国有资本运营公司经营的重中之重。本文就国有资本运营公司资金集中管理的主要手段和现行模式进行分析，提出提升资金集中管控效能的路径。

关键词：国有资本运营公司;资金集中管理;管控效能

2005年开始，国务院国资委在深化国有企业改革指标意见中提出改组组建国有企业投资、运营公司，中央和地方国资委近年来积极推进国有资本运营公司试点，并取得显著成效。资金的风险管理及资金风险的控制是国有资本运营公司经营的重中之重，是公司财务集中管控的的重要支撑和主要手段。建立资金集中管理平台，有助于发挥国有资本运营平台的资源集中优势，最大限度盘活资金使用效率，在降低资金成本的同时提升资金收益。本文就国有资本运营公司资金集中管理的主要手段和现行模式进行分析，针对目前国有资本运营公司资金集中管理过程中存在的问题，提出相应的风险防范措施和管控效能提升路径。

1 国有资本运营公司资金集中管理的主要手段

国有资本运营公司由于其承担的特殊职能和政策安排，管控模式通常体现为集权式管控，通过融资集中管理、资金不定期归集、资金集中结算、账户集中管理、理财集中管理等手段进行资金集中管理。

1.1 资金筹集集中管理

国有资本运营公司由于资产实力雄厚，融资能力强，信用评级高，在债券市场中议价能力强。此外，由于国有资本运营平台承担政府管控职能的抓手，与各级政府存在天然的联系，权益性融资的申请也具备集团优势。国有资本运营公司可以通过资金筹集集中管理，实时跟踪存量债务状况，严控债务风险。另外，资金筹集集中管理可以降低国有资本运营公司整体的资金成本水平，再通过内部借款方式给下属企业，保障流动性安全，支持业务发展，既优化整体资产负债结构，又控制下属企业债务风险。

1.2 资金运用集中管理

资金运用，指公司使用自有资金支持日常运营、偿付债务本息、支付资本性支出和理财集中管理的过程。一是国有资本运营公司可以考虑建立资产配置情况表，保持资金配置总量应与公司的筹资能力相适应，并为业务创新、发展、持续增长预留资源，以推动公司战略目标的实现;二是国有资本运营公司可以考虑建立资金滚动预测，持续优化自有资金配置，持续提高资金使用效率。资金运用决策应基于全面的成本收益评估，优先选择成本收益比占优的资金运用项目。国有资本运营公司下属企业应在自有资金配置额度内使用资金，满足各项具体业务的合规、风控要求，并严守公司流动性“红线”;三是国有资本运营公司应当控制债务存量和债务兑付的各个环节的风险，保持与上级财政部门紧密对接，做到各项债务融资工具及时兑付、各项银行或金融机构贷款及时还本付息，维护集团信用;四是国有资本运营公司可以考虑统筹管理理财产品，凭借与银行等金融机构的良好合作关系和资金归集的优势，获得高息存款，提升资金的使用效率。

1.3 资金调拨和定价

国有资本运营公司可以考虑将资金集中存放在公司总部开立的资金账户，同时对下属企业银行账户集中管理，未经公司批准不得自行开立银行资金账户。银行账户的统一配置可以为资金系统信息化的上线打下良好基础，提升资金使用及管理效率。此外，制定内部借款的利息定价，调配资金资源，为业务设置风险系数，引导下属企业业务投向符合公司战略部署。

2 国有資本运营公司资金集中管理现行模式

资金集中管理的现行主要模式有统收统支模式、净额结算（Netting）、拨付备用金模式、再开发票中心（Re-Invoicing Center）、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式、现金池模式等。目前国有资本运营公司存在几个特点：一是公司业务各有侧重;二是资产体量差距较大;三是金融特性较强。由于上述特点，国有资本运营公司需要根据自身的具体情况选择适合的资金集中管理模式，这样才能最大限度地发挥资金集中的效益。国有资本运营公司实行资金集中管理主要有结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式三种。

2.1 结算中心模式

资金结算中心通常的业务结构是集团总部设立专门的资金管理机构，有的国有资本运营公司将结算中心设定为与财务部地位平行的职能部门，有的在财务部内设结算中心小组（其资金管理职能由财务部统筹）。结算中心的主要职能为对集团总部、分支机构、子公司的资金进行集中管控，所属分支机构、子公司仅设置出纳岗，但资金支付的复核需经过结算中心同意。结算中心对成员单位的资金进行适时归集，并对成员单位的资金进行统一的调度。但结算中心由于仅为集团总部职能部门，不具备法人资格，管理的专业性相对不高。结算中心模式适合生命周期处于成长期、机构较为精简、治理结构简单的企业集团使用。

2.2 内部银行模式

内部银行和结算中心模式一样，也是企业集团总部设立的专门的资金管理部门，但通常此部门独立于财务部门之外，而且内部银行参照商业银行的部分职能定位，相比于结算中心多了对集团分支机构、子公司等成员单位的内部借款业务，拥有内部借款利率的定价职能。但是内部银行由于同样不具有独立法人资格，虽然拥有商业银行的部分职能，但风险管理能力较弱。内部银行模式较为适合集团主业集中度较高、内部成员单位业务关联度较强且融资需求较高的大型企业集团。

2.3 财务公司模式

不同于结算中心和内部银行是集团总部的内设部门，财务公司是集团总部的下属独立法人单位，设立门槛较高，需要经过中国人民银行的批准。财务公司也是参照商业银行的部分职能与管理方式，设立的经营部分银行业务的非银行金融机构。财务公司可以为集团、分公司及子公司等各个成员单位提供多样化的金融服务，可以办理成员单位委托投资和委托贷款、承销企业债券、发放贷款、担保、办理票据承兑与贴现等业务。此外，财务公司还可以发行债券、同业拆借等。财务公司模式适合资金实力雄厚、组织管理体系运行良好的大型企业集团。

3 国有资本运营公司资金集中管理效能提升路径

3.1 建立符合业务发展实际的资金集中管理制度和组织体系

国有资本运营公司应根据上级主管政府部门的指引，结合自身实际，制定符合自身发展的管理制度，包括对资金的筹集、运用、存放、清算、调拨和定价流程进行规范和控制的行为等各个业务流程和环节。

国有资本运营公司可考虑建立自上而下的三层管理组织体系：董事会、经理层及资金管理部等职能部门及各业务部门、分支机构。董事会负责确定公司资金管理框架，确保公司的资金管理体系支持公司战略实施。经理层在董事会授权范围内全面负责公司资金管理工作，负责制定公司资金管理的各项制度细则，确定资金资产配置的原则，评估其执行情况等。公司资金管理部是资金管理工作的主办单位，负责执行资金管理的主要工作。

3.2 协同金融资金资源，为业务赋能

国有资本运营公司可以考虑充分利用与银行和券商等金融机构的合作优势，发挥资源统筹协调作用，与业务团队共享金融资源，为公司整体价值最大化作出积极贡献。如引入银行、保险资金参与设立基金，做强做大基金规模;发挥协同作用，将融租租赁业务延伸;发挥与金融机构的议价能力，对接业务的资金需求，适时在业务前端主动参与金融机构的谈判，积极发挥协同作用等，服务于公司发展大局，支撑业务发展，实现公司价值最大化。

3.3 推动资金管理系统的体系升级

资金管理信息系統是财务信息共享平台的一个子模块，可以为集团的资金集中管理提供重要的工具支撑。国有资本运营公司应结合公司实际情况，推进资金管理信息系统的建立、完善和升级，使资金管理系统与其他财务共享平台，如财务核算系统、费用控制系统、税务系统等各个板块完美衔接，形成集团整体的财务管理信息化体系闭环。考虑实施费用报销、银企直联、会计核算的信息化共享建设，费用报销电子化、银企直联，打通业务、财务、银行之间的流程节点，规避重复处理活动，费用报销实现批处理，大大提高报销效率。同时，资金管理系统上线可以实现资金预算管理、实时监测资金动态、实时跟踪委托存贷款和资金状况分析等功能，确保公司资金安全，降低运营成本和财务费用，提升资金集中管理的效率和使用效益。

3.4 强化资金管理的监督评价

国有资本运营公司要建立健全法人治理结构，建立资金集中管理的监督评价体系。一方面，充分运用国资委派驻的专职外部董事、独立董事、纪检监察、监事会、中介机构、内部审计等多方力量，开展对资金管理的监督评价工作。另一方面利用专项审计调查、年度决算审计等外部审计手段，及时排查风险隐患，并进行整改，确保资金安全高效运转。

4 结语

实行资金集中管理是国有资本运营公司发展的必然选择，是实现集团财务管控力的主要手段之一。加强资金集中管理有利于国有资本运营公司及时掌握集团资金运行情况，优化集团资源配置，达到降低融资成本、提高资金收益及提高风险防范能力的目的，增强国有资本运营公司整体实力和市场竞争力，实现可持续的高质量发展。

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