变革型领导与员工角色行为:一个多步多重中介模型

刘钢

内容提要：以变革型组织为研究对象，本文构建了变革型领导对员工角色行为产生影响的双中介模型，从战略执行过程中如何获得组织所需要的员工角色行为这一实践目的出發，先后引入组织支持感和员工自我效能感作为中介变量，形成一个多步多重中介模型进行实证研究。结果显示，变革型领导对员工角色行为有一定的直接影响;同时组织支持感和变革自我效能感在变革型领导和员工角色行为之间起到了多步多重的中介作用。这表明在变革的组织中，领导者需要突破以往管理思路，不仅通过测试甄选来获得高效执行战略的“完美员工”，也需要尝试通过管理手段，管控员工的组织支持感和变革自我效能感，开发出更多能够进行高效执行的员工角色行为来支持组织的变革。

关键词：变革型领导;员工角色行为;组织支持感;变革自我效能感

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-148X（2020）06-0144-09

一、引言

中国经济长期高速发展，各类型企业组织经常处于各种内部和外部冲击的状态中，组织变革活动发生的非常频繁，大到企业兼并重组、战略目标调整，小到内部架构变动、员工岗位职责变动等变革行为时有发生，通过组织变革企业希望得到有效的战略执行或是战略转型。近些年，组织变革实践活动逐渐体现出类型多样化、时间长期化的特点。

以往在静态经典范式框架下的竞争优势研究普遍认为先动者和跟随者各有优势。但在动态竞争视角下看待组织变革问题时，更多的学者认为先动者掌握着更多的组织变革的主动性，在动荡且未来模糊不可测的情况下，组织变革实践无论成败，就变革活动本身而言对竞争者产生很大的威胁[1-2]，很多情况下会迫使竞争对手被动变革，而这种变革的被动性容易导致组织发生很多目标模糊、流程混乱和执行不力的问题[2]。

为了避免这种对组织不利的被动性，领导者在变革过程中被寄予厚望，期待其起到主导作用，这种主导作用被归纳称为“变革型领导”（transformationalleadership）[3]，具体表现为领导者展现出坚定的信念和强大的个人魅力，以及能够描述美好愿景，启发并关怀员工，在变革过程中能够对员工工作行为形成积极的影响[4]。而这种变革组织期望获得的积极的员工工作行为，被Schuler和Jackson（1987）从战略执行的角度定义为员工角色行为（employeerolebehavior），它是一种组织成员在某个岗位被赋予特定的角色义务，并主动承担组织责任的行为。具体表现为员工在符合组织战略的工作方向上，主动实施并且有效实施的变革行为[5]。

如何通过变革型领导的影响，在员工层面实现战略有效的执行，是变革研究中非常重要的研究领域和管理实践的议题。以往的研究认为变革领导对员工主动的变革行为和高效率执行行为的影响是确定且正向的[5]。但目前无论是在理论研究还是在管理实践中，更多的结论倾向于应该通过变革领导力的影响对进入变革组织的员工进行筛选而非管控。变革组织会更倾向于通过淘汰变革中行为被动的员工，再招聘相对更具有主动性的新员工进入组织[4-5]。但是一些符合组织要求招聘的员工在随后的工作中的表现也体现出被动性。还有一些研究证实和管理实践也证实，变革组织中的员工高流动性本身就带来目标模糊、流程混乱和执行不力的问题，让变革问题变得复杂且难以应对[3-5]。因此，本研究认为这一领域的研究还存在进一步探索的空间，有必要把员工角色行为的心理形成机制深入清晰地展示出来，完善变革理论的内容并拓展变革管理的方法。

针对上述问题，本研究应用理性行为理论视角来解释其中的员工心理过程，认为员工角色行为（主动且有效的变革行为）不仅来源于变革型领导为其树立的信念，变革型领导也改变了他们对组织的态度，进而产生行动的意愿，最终在多种可能的心理过程的综合作用下，做出员工角色行为。因此，在研究中使用引入组织支持感和员工自我效能两个中介变量，建构了一个多步多重中介模型，来检验并证实变革领导（自变量）如何影响员工角色行为（因变量）。用科学研究结论帮助变革型组织开发实施与传统所有不同的，能够更为宽容对待员工，在长期使用相对稳定员工队伍的前提下，获取员工变革主动行为的变革管理方式。

本研究对相关变量进行了文献回顾、问卷调查及数据分析，详细解释了变革型领导如何影响员工角色行为的内在心理机制，对3条中介路径进行了讨论。其中，路径1：变革型领导→组织支持感→员工角色行为;路径2：变革型领导→变革自我效能感→员工角色行为;路径3：变革型领导→组织支持感→变革自我效能感→员工角色行为。最终检验实证了组织支持感和变革自我效能感作为两个中介变量，在变革领导和员工角色行为直接关系之外，存在的三种心理过程，证实了它们在模型中起到的多步多重中介作用。

二、文献综述

（一）变革型领导

在几十年的研究中许多学者们普遍认为，变革型领导体现的价值不限于一种组织与员工行为的简单交换，在变革理念的认同与实践中也能发挥重要的作用。Burns（1978）对变革型领导（Transformationalleadership）和交易型领导（Transactionalleadership）进行了讨论，他提出变革型领导是领导者通过崇高的理念与道德价值，激发并激励员工，使其全身心地投入工作，拥有超乎预期表现的一种领导力[3]。Bass（1985）随后的研究认为，变革型领导让员工意识到所承担任务的重要性，激发了他们的高层次需要，建立起相互信任的组织文化，促使员工为了组织的利益牺牲自己的利益[4]，他提出变革型领导行为包含四个维度，即魅力、感召力、智能激发、个性化关怀。Leithwood（1992）认为变革型领导能让组织成员认同组织愿景，愿意分享和投入，并能够做出超越利益的交换行为[6]。Yukl（1998）认为变革型领导是赋予组织成员自主性，影响成员态度，建立组织使命和目标的一种承诺，能够推动完成组织目标[7]。Lord等（2010）对领导者才能的研究中指出，变革型领导具有“鼓舞性激励作用”（inspirationalmotivation），在领导者阐明未来愿景时能与跟随者目标产生共鸣，并评估他们理解的情况，以及在有干扰影响沟通渠道时修改并澄清信息[8]。Tepper（2018）将变革型领导定义为追随者需要领导的程度，其原因就是能够影响追随者的价值观和愿望，激活其更高层次的需求，并激发他们超越自身利益为组织考虑问题[9]。

学者们还发现变革型领导者如果能够具备良好的人际及沟通能力，了解员工个性化的想法，并成为他们能够接受的变革和创新的榜样，将有助于员工接受变革，做出積极的调整。Kavanagh和Ashkanasy（2006）认为变革型领导者如果积极了解追随者的个人价值体系，能有效地达成协议，并获得预期业绩。能够成为榜样的变革型领导者通过激励追随者以新的方式思考现有的方法，鼓励他们挑战固有的价值观、传统和信仰，将提高员工接受变革的能力[10]。Tims等（2011）指出领导者如果与员工能够实现令人信服的沟通，传递组织发展情况和积极乐观的态度，将有助于实现对员工的鼓舞性激励作用[11]。Song等（2012）组织知识创新过程中变革型领导者能够为员工在发展轨迹中起到榜样示范作用，就能实现通过理念来影响员工积极的变革及创新行为[12]。

（二）组织支持感

Eisenberger等（1986）提出的组织支持理论认为，如果组织想要与员工保持一个长期有效的组织承诺以及稳定的雇佣关系，需要让员工感受到平等互惠的组织关系，感受到组织给予的支持，即组织支持感（PerceivedOrganizationalSupport）[13]。Peccei（2007）指出作为一种员工个体感受，体现了组织环境对员工心理状态的影响[14]。Nik和Ghani（2009）在认同这一理论的基础上认为，组织支持感既普遍存在，而且存在个体主观认识上的差异[15]。Neves和Eisenberger（2012）认为组织支持感除了组织为员工提供的帮助，还包含对员工贡献的赞赏，以及对他们福利的关心[16]。

组织支持理论认为，员工倾向于将拟人化的特征赋予组织，有时候将主管认为是组织的代理人。因此，主管支持感（PerceivedSupervisorSupport）和组织支持感之间具有相互影响的关系[13]，主管支持感正向地影响组织支持感[17]。主管支持感、程序公平、组织奖励、组织承诺都和组织支持感关系密切，而本研究关注的组织支持感是从组织变革的情景出发的，从组织层面考虑变革型领导对员工角色行为的影响，因此选取的中介变量为组织支持感而非其他同类型的变量。

（三）变革自我效能感

Bandura（1977）提出的社会学习理论，定义了自我效能（Self-efficacy）的内涵，即个体对其有能力执行一系列活动来满足一种环境需要的信念。他认为自我效能是个体的自我认知，这种认知使其相信自己有能力完成预设的目标[18]。Riggs等（1994）指出自我效能是员工对自己有能力完成任务的感知，是员工对完成工作能力的自我评价，是生理和情感等个人因素、行为以及环境三者之间交互关系的组成部分，是个体对自身能力和潜在目标的理解，人的思维模式、言行举止、情感知觉等都会受到自我效能的干预[19]。Herold和Fedor（1998）认为特定情况下的个体差异更能解释特定情况下的态度和行为[20]，Lent和Maddux（1997）也表示相对于一般自我效能来说，处于特定情境中的自我效能更具研究意义[21]。Song（2018）等学者进行组织变革研究时，使用“变革自我效能感”作为研究变量进行测量，他们也认为在变革情境下，其能够很好地体现员工对工作能力的感知[22]。

（四）员工角色行为

Levinson（1959）较早地提出了有代表性的观点，他认为角色不应该被定义成单一的概念，而由一个人特定的社会地位相关的三个部分组成：（1）结构性需求——具有规范、期望、禁忌、责任、一系列压力和便利，引导、阻碍或者支持人的活动。（2）个人角色概念——对处于什么社会地位就应该思考并做相应的事。（3）角色行为——某一职位的人员按照或违反一套特定的组织规范（有意或无意）行事的方式[23]。Kahn等（1964）更为明确的认为，角色是一个包含社会地位及其伴随的结构需求、个人角色概念和行为的不同概念的总括概念[24]。Katz和Kahn（1978）在前人对角色研究的基础上，提出员工除了执行特定任务所需的具体技术技能、知识和能力之外，还需要考虑在社交环境中与其他员工一起工作所需要的员工角色行为[25]。Dougherty和Pritchard（1985）进一步明确的认为，这些所需的员工组织社会化行为，实际上是最适合且被认为是必要的员工角色行为[26]。Leung（2008）进一步进行了拓展研究，从角色承担义务的角度，员工角色行为被区分为角色内行为和角色外行为[27]。

学者们对员工角色行为（Employeerolebehavior）潜在的积极和阻碍作用进行了研究。其中对组织和工作起到积极作用的部分，一部分体现为组织公民行为（OCB），Organ（1988）把它定义为一种积极且自由的个人行为，这种行为在没有直接或明确正式奖励制度认可的情况下，促进组织的有效运行[28]。还有一部分体现为员工主动行为，Den等（2012）认同员工角色行为是工作中一种有动机的，以变革为导向的行为，这类积极的员工角色行为会试图明确和有意义地改变自我、其他人和环境[29]。然而，Lamond等（2014）的研究也指出，并非所有的员工角色行为都是积极有利于组织发展的，员工在角色冲突和角色模糊的状态下，也会出现组织社会化的阻碍行为，甚至发生反生产行为[30]。

本研究关注组织变革在战略执行层面具有影响的那些员工角色行为。Schuler和Jackson（1987）的研究针对这个问题，对员工的特征与组织变革任务和战略相匹配的问题进行了研究，指出了在战略执行过程中，组织对积极、主动的员工角色行为的需求，指出员工角色行为是一种组织成员在某个岗位被赋予特定的角色义务，并主动承担组织责任的行为。具体表现为员工在符合组织战略的工作方向上，主动实施并且有效实施的变革行为。它们的研究开发了量表，并针对追求4种不同竞争战略的企业，总结了对应的员工角色行为的特征，对员工的创造性行为、结果导向、过程导向、风险和责任承担能力等方面做了明确的解释[31]。

三、研究假设

（一）变革型领导对员工角色行为的影响

Bass（1985）的研究认为，变革型领导更能表达一种有吸引力和挑战性的愿景，并对其抱有很高的期望。他们为工作赋予意义，在理念层面上启发追随者，激励他们超越自我利益，使追随者具有动力和对组织的承诺[4]。Shamir和Howell（1999）的研究指出，变革型领导可以通过培养和增强员工的能力来激励他们（如要求员工质疑现状或寻找新的工作方式来重新思考旧的做事方式），从而直接激发主动行为。变革型领导本身更注重变革和主动性，因此可以成为积极主动行为的榜样，而员工往往倾向于向榜样和标杆学习。变革型领导还通过关怀员工，加强了和员工的情感承诺，在更有活力、不确定或更具挑战性的变革情境下，变革型领导与追随者之间的关系更为密切[32]。这种具有挑战性的环境可能为领导者提供更多、更直接的影响空间，在高度自治的环境中，员工倾向于自主解决问题，也更关注领导者指引的组织发展方向，做出适应战略需求的员工行为，将领导者的愿景变成现实。因此提出以下假设：

H1：变革型领导对员工角色行為有直接正向的影响。

（二）组织支持感的中介作用

Eisenberger等（1986）认为变革型领导给予员工及时的沟通、激励和关怀、业绩反馈以及有关组织政策和程序的信息是否充分等因素，都会对员工绩效产生影响，而其内在影响机制可能与员工的组织支持感知有关[13]。Yousef（2000）提出变革型领导能通过创造一个积极的服务员工的环境，提高绩效并促进组织的战略发展。而组织支持感作为一种环境要素，在促进变革型领导与员工行为表现（绩效）之间的关系方面发挥着重要作用[33]。

员工一般通过接触直接领导者认知所在的组织，由领导者如果能够创建组织支持，为员工提供有利工作条件，就能够有效地影响员工行为[34]。Eisenberger（2011）的研究指出，具有高组织支持感的员工有更大的义务帮助组织实现其目标，对组织做出更强烈的情感承诺，并提高对高绩效奖励的预期[35]。Korsgaard等（2010）则认为根据社会交换理论的互惠原则，这些福利感知会导致员工对组织支持感做出更大的角色行为的反应。互惠原则意味着，当员工从领导和组织处以各种形式获得福利时，他们觉得有义务做出相应的反应，即通过提高其任务业绩和采取自愿行动使组织受益[36]。因此提出以下假设：

H2：组织支持感在变革型领导与员工角色行为关系中发挥中介作用。

（三）变革自我效能感的中介作用

领导者能够对员工自我效能的形成产生重要影响[37]。Jacqueline和Milton（2012）把这个过程解释为，变革型领导作为一个榜样，鼓励组织成员不断学习，提升个人能力水平，从而增加员工个体对自身能力的积极信念。变革型领导清晰准确描绘的共同愿景，能激发员工更加积极主动地完成目标，同时自信心增强，变革自我效能感升高。同时，领导者在反馈、目标设定和培训等活动中进行的沟通活动，也被认为是提高变革自我效能感的重要来源[38]。

Ashford（1988）认为在组织变革的情境下，变革自我效能感被定义为个体对自己处理特定环境中的变革，以及在变革情况下仍然能够很好地完成工作的能力感知[39]。组织变革意味着对稳定现状的挑战，这种强烈的不确定性让员工感到无法掌控环境，对其工作带来一定困难甚至阻碍。个体对被认为超过自己处理能力的活动会选择逃避，而对他们相信自己可以完成的活动会承担并执行[40]。变革自我效能感水平较低的员工会在变革环境中感到更低水平的胜任力，他们怀疑自己应对变革的能力并且会把注意力集中在自身的无能感上，伴随消极情绪导致无法理解和解决自己在该环境下的工作;变革自我效能感高的员工对自己的能力更加有信心，越能感知到自身对工作的胜任力，他们会接受那些被认为以自身能力能够完成的工作任务，因此更愿意承担富有挑战性的工作并且在工作中投入更多努力，也更有可能达到预期的任务结果，完成战略需求的角色行为[41]。因此提出以下假设：

H3：变革自我效能感在变革型领导与员工角色行为中发挥中介作用。

（四）组织支持感和变革自我效能感的多步中介作用

Bass（1985）认为作为重要的环境因素，变革型领导阐明了一个有吸引力的未来愿景，为工作注入意义，树立了信念，并能够激励追随者，对员工的个体关怀，能够适当缓解员工的工作压力，让其感受到组织环境的尊重与支持，增加员工的积极情绪和态度[4]。员工的信心是业绩的关键因素，因为那些自我效能较高的员工可能会表现出更主动的工作状态和更高的业绩[42]。高组织支持感的员工更能体会到组织对其福利的关怀，心理期望得到满足。而根据互惠原则[36]，员工为了回报组织的关怀，工作更加积极主动，这种积极的情绪给员工带来的变革自我效能感更高，更有效地完成预期任务。相反，较低水平组织支持感的员工可能无法感受到组织的重视与关怀，积极性受到打击，变革自我效能感低，完成角色行为的意愿会减弱。

参照Fishbein（1975）理性行为理论的观点[43]，从“信念-态度-意愿-行为”的逻辑角度分析，本文认为变革型领导对员工角色行为的作用具有一定的内在影响机制。在变革领导赋予的共同理念的基础上，组织支持感作为员工个人感受到组织的认可，可以成为与态度有关的因素，对与工作意愿有关的变革自我效能感产生影响，再进一步影响组织在战略执行层面上所需要的员工角色行为，组织支持感和变革自我效能感两个变量可以作为内部机制先后起到作用。因此提出以下假设：

H4：组织支持感和变革自我效能感在变革型领导与员工角色行为中发挥多步多重中介作用。

依据上述研究假设，本研究构建了一个组织支持感和变革自我效能作为两个中介变量，解释变革领导作为自变量如何影响员工角色行为过程的假设模型（见图1）。

四、数据分析与结果

（一）样本特征

本研究所有的量表均为成熟量表，问卷主要通过移动互联网发放，采用滚雪球的方式收集数据。采取自评的方式，收集员工关于变革型领导、变革自我效能感、组织支持感和员工角色行为四个方面的评价数据。除了员工角色行为采用两级量表，其他3个变量均采用1-7级的语义差别量表，1表示“非常不符合”，7表示“非常符合”。

针对本文的研究情景，研究对象设定为“近5年发生过组织变革”的企业员工，共发放问卷599份，其中有效样本为414份。同时，本研究还在问卷中进行了人口统计学变量的检验，包括性别、年龄、工作年限、职位级别和工作单位性质，来保证数据来源分布的合理性，对假设的检验有代表作用。其中在职位级别和公司性质项下的样本数量、占比的情况如下：职员176个，占比42.5%;基层管理者115个，占比27.8%;中层管理者92个，占比22.2%;高层管理者31个，占比7.5%;国有企业136个，占比32.9%;民营、合资、外资企业278个，占比67.1%。

（二）测量工具

本文选取Avolio等（1999）开发的，用于测量变革型领导的多因素领导问卷（MLQ）[44]，其包含有12個条目。测量组织支持感采用的是Eisenberger（1997）使用的8条目组织支持感量表（SPOS）[45]。测量变革自我效能感采用的是Ashford（1988）开发的4条目量表[39]。测量员工角色行为采用Schuler和Jackson（1987）开发的12条目战略执行视角下的员工角色行为量表[31]。

本研究使用SPSS22.0软件进行数据分析，多重多步中介效应的检验方法采用Hayes（2013）开发的ProcessBootstrap程序[46]。根据本文的研究框架和研究假设符合Process模型6，具体见图2。

（三）数据分析

从表1中数据可看出变量量表Cronbachα系数均高于0.8，KMO值均大于0.8，且Bartlett球形检验结果在0.000水平上显著，量表具有良好的信度及效度。四个研究变量及人口统计变量相关矩阵具体情况见表2。

在表3中，模型1是变革型领导对组织支持感的回归结果，回归系数为0.63，SE=0.03，P<0.001，说明变革型领导对组织支持感有显著的正向影响。对于模型的相关系数：R2=0.53，F=461.98，P<0.001，模型具有很好的解释力和较好的拟合程度。同样的，模型2是变革型领导和组织支持感分别对变革自我效能感的回归结果，模型3是变革型领导、组织支持感和变革自我效能感分别对员工角色行为的回归结果，其中所有的回归系数均是正向显著，且模型F值也始终在0.001水平显著，为之后的中介效应的解释提供了良好的数据基础。但我们也发现，从模型1到模型3，R2的值有所下降，根据Stillman（2009）的多中介研究中的解释[47]，这可能是因为变量之间具有强显著关系，中介变量之间的共线性倾向于减弱多重间接效应。

为了检验组织支持感和变革自我效能感是否在变革型领导和员工角色行为之间起了中介作用，我们进行了多步多重中介检验，运用Process程序可以同时评估多重间接效应。从数据集中重复抽取样本1000次，构建95%的置信区间，计算多中介情况下的间接影响，如果置信区间内的估计效果大小的值不包含0，则表示效果显著。

直接效应（变革型领导直接影响员工的角色行为）的检验结果显示，B=0.13，SE=0.05，置信区间不包含0（0.04，0.23），变革型领导对员工角色行为之间直接效应显著，因此H1成立。

路径1（变革型领导→组织支持感→员工角色行为）的检验结果显示，路径系数最高（B=0.10，BootSE=0.04），且置信区间不包含0（0.13，0.30），说明组织支持感在变革型领导与员工角色行为关系中发挥重要的中介作用，因此H2成立。

路径2（变革型领导→变革自我效能感→员工角色行为）的路径系数为0.06，置信区间也不包含0（0.02，0.08），说明变革自我效能感在变革型领导与员工角色行为关系中发挥了中介作用，因此H3成立。

路径3（变革型领导→组织支持感→变革自我效能感→员工角色行为）的多步中介效应，路径系数为0.05，且置信区间不包含0（0.03，0.12），说明多步中介作用显著，因此H4成立。

假设都得以验证通过，由此得到一个变革型领导对员工角色行为影响的多步多重中介模型。图3展示了模型各变量之间的关系和影响系数（如组织支持感到变革自我效能感回归系数0.34，P<0.001，正向影响显著），也标注了变革型领导到员工角色行为的总路径系数（直接效应：B=0.13，总中介效应：B=0.21）。

五、结论和未来展望

本研究的结果显示，变革领导能够直接对员工角色行为产生正向的影响，也存在与两个中介（员工变革支持感、自我效能感）组合构成的三条间接路径对员工角色行为的间接影响，验证了一个多步多重模型的假设。研究进一步解构了变革过程中员工角色行为的心理形成机制。模型中借鉴理性行为理论（信念-态度-意愿-行为）探索引入的两个中介变量，丰富了组织变革理论的研究，并为管理实践提供了一种新的思路和可能性。模型中证实的变革领导力对员工角色行为的直接影响，意味着在管理实践中变革的领导者可以在招聘过程中选择他们认为能够未来有效执行战略的员工进入组织，或者通过展现魅力，激励和关怀员工来直接获得员工角色行为。模型中包含有两个中介的间接影响意味着，还可以通过领导力普遍影响在岗员工的心理感受，给予组织文化、工作氛围、制度的宽容，帮助员工实施工作愿望，给予资源方面的支持，以及加强团队运营的管理和培训来获得员工对战略执行的支持。

通过模型的数据分析，对一条直接路径和三条间接路径的比较后可以看出，变革领导对组织支持的正向影响最为有效，进而通过组织支持感提升员工变革自我效能，最终增进员工角色这一过程是最为重要的员工心理影响机制。这与以往的研究有所不同的是，明确了两个中介变量之间的因果关系，并厘清了模型内四个变量通常认为存在的复杂关系，是一种新的心理机制研究的尝试，对员工角色行为的管控提供了明确的思路。在管理实践中，一个变革型的组织想获得员工对于战略执行的行动支持，不仅要对员工提出管理要求，更为重要的是首先要得到能够提升员工组织支持感和变革自我效能的领导者。

本研究嘗试使用员工角色行为作为因变量解释了组织在员工层面如何获得战略执行的动力机制，扩展了组织变革研究的视角。研究结果显示影响员工角色行为的心理机制具有多个来源。既有变革领导的直接影响，也存在组织支持感和变革自我效能的影响，并且这些影响都为正向并且显著。在变革管理的实践中，我们也建议变革型的组织和领导者认识到这种行为动因的多元性，更多的尝试和探索新的管理手段，发现更多的可能性。

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TransformationalLeadershipandEmployeeRoleBehavior：AMultiple-step

andMultiple-mediaModel

LIUGang

（SchoolofEconomicsandManagement，NortheastNormalUniversity，Changchun130117，China）

Abstract：Takingthetransformationalorganizationastheresearchobject，thispaperconstructsadoublemediatingmodeloftheinfluenceoftransformationalleadershiponemployees′rolebehavior.Startingfromthepracticalpurposeofhowtoobtaintheemployees′rolebehaviorneededbytheorganizationintheprocessofstrategyimplementation，thispapersuccessivelyintroducesthesenseoforganizationalsupportandemployeeself-efficacyasmediatingvariablestoformamulti-stepandmulti-mediamodelforempiricalresearch.Theresultsshowthattransformationalleadershiphasacertaindirectimpactonemployees′role-basedbehavior;meanwhile，perceivedorganizationalsupportandchangeself-efficacyplayamulti-stepandmultiplemediatingrolebetweentransformationalleadershipandemployeerole-basedbehavior.Thisshowsthatinachangingorganization，leadersneedtobreakthroughthepastmanagementideas，notonlythroughtestingandselectiontoobtain“perfectemployees”whocaneffectivelyimplementthestrategy，butalsoneedtotrytocontrolemployees′senseoforganizationalsupportandchangeself-efficacythroughmanagementmeans，anddevelopmoreemployeerolebehaviorsthatcancarryoutefficientimplementationtosupportorganizationalchange.

Keywords：transformationalleadership;employeerolebehavior;organizationalsupport;changeself-efficacy

（責任编辑：李江）