团队认知多样性、知识共享与团队创新绩效

马跃如 蒋珊珊

[摘 要]基于对86个团队的实证调查，探讨团队认知多样性对团队创新绩效的影响，并检验知识共享和包容性领导在以上关系中所起的中介作用和调节作用，层次回归分析结果表明：1）团队认知多样性对团队创新绩效有显著正向影响;2）团队知识共享部分中介了这一正向关系;3）包容性领导对此中介过程有显著的正向调节作用，包容性领导越高，该中介作用越强，反之则不显著。得到的管理启示有：1）为应对创新发展的挑战，团队应考虑员工构成的多样性;2）在团队管理中，领导要能包容成员的认知多样性。

[关键词]团队认知多样性;团队知识共享;团队创新绩效;包容性领导

[中图分类号]C931.3[文献标识码]A [文章编号]1008—1763（2020）05—0045—07

Abstract：Based on a survey of 86 teams， this paper studies how team cognitive diversity influences team innovation performance， and tests the mediating role of team knowledge sharing and moderating role of inclusive leadership. Hierarchical regression analysis shows that： 1） Team cognitive diversity has a positive effect on team innovation performance;2） Team knowledge sharing partly mediates this effect; 3） Inclusive leadership moderates the mediation process， when the inclusive leadership is high， the mediated effect is stronger than the condition when it is low. The management enlightenment obtained is： 1） In order to meet the challenges of innovation， the team should consider the diversity of employees; 2） In team management， the leader should be able to tolerate the cognitive diversity of members.

Key words：  team cognitive diversity; team knowledge sharing; team innovation performance; inclusive leadership

一 引 言

在當今复杂、动荡、不确定的商业环境下，创新的实施和发展是组织获得竞争优势并应对快速变化环境的重要手段。许多组织选择了基于团队的运作方式来应对创新发展的需求[1]。团队往往是由不同背景的员工所组成的（如性别、年龄、价值观、认知等不同），由此便带来了团队多样性的问题。因此，如何提高多样性团队的创新绩效以满足组织创新发展的需求就成为了研究者和管理实践者们关注的重要课题。

一项针对“财富500强”团队的调研结果显示[2]：多样性的团队具备丰富的观点和知识领域，在创造性和效率方面更占优势。由此表明，团队多样性与团队创新间存在重要的联系，过往已经有一些相关研究探讨了两者之间的关系，但并未得到统一的结论，有些结论甚至相互矛盾[3]。这些研究主要从两个视角考察团队多样性对团队创造力、创新的影响。持社会分类视角的学者认为[4]，团队多样性会使得成员根据人口统计特征进行分类，形成小团体，不利于团队的合作创新，这类研究更多地采用的是表层多样性指标，如性别、年龄等。持信息加工视角的学者认为[5]，团队多样性能为团队带来丰富多样的信息、知识和思路，从而有利于团队创新，这类研究则更多地采用深层多样性指标，如知识背景、价值观等。

除了因采用不同的研究视角、不同的多样性测量指标而带来的研究结论的不一致外，目前有关团队多样性的研究还存在以下特点：第一，研究对象集中在高管团队和董事会[6]，而现实情境中普通团队所占比例更大。第二，对表层多样性及其影响的研究较为充分，但是对于深层多样性的研究还较少[7]。而在实际的组织情境中表层多样性在团队成立之初对团队的影响较大，但随着团队的发展，深层多样性可能会对团队产生更大的影响[8]。第三，研究内容大多集中在主效应的分析上，即直接检验某个多样性特征与结果变量的关系，没有考虑重要的情境变量[9]。针对以往研究的不足，本研究选取普遍存在的一般团队作为研究对象，考查团队深层多样性中具有代表性的认知多样性对团队创新绩效的影响，并从创新发展的源泉——知识共享的视角，深入揭示团队认知多样性对创新绩效影响的内在机制，同时进一步发掘团队认知多样性积极效应产生的情境条件。

管理认知多样性的团队是很具有挑战性的。因为认知多样性既能给团队带来丰富多样的信息、知识和思维方式，但同时也容易造成矛盾和冲突。即认知多样性既可能带来积极影响，也可能造成消极后果，这一作用结果的好坏部分可能取决于团队领导者。因此，研究领导力在管理多样性员工中的作用是具有重要意义的。然而，目前关于认知多样性和团队创新的研究中鲜有涉及领导力的。包容性领导是随着多样性研究的深入而逐渐被提及并引起更多关注的领导力类型。因此，本研究引入包容性领导作为情境变量，探讨在不同程度的包容性领导下团队认知多样性的不同作用效果，以最终发现团队认知多样性积极效应发挥所依赖的条件。

二 理论基础与研究假设

（一）团队认知多样性与团队创新绩效

团队多样性可以定义为团队成员之间客观及主观属性的差异，如年龄、性别、知识背景、价值观等的差异。根据是否容易被察觉，Harrison等人[10]将多样性分为表层多样性和深层多样性。表层多样性是指团队成员能被直接察觉到的人口统计特征的差异，如年龄、性别等，可能会激发社会分类过程;则是指不易被察觉或经过一定时间习得的特征上的差异，如认知、价值观等，深层多样性则更可能激活团队的信息加工功能。过往文献较多地关注表层多样性，而深层多样性往往被忽视。然而，深层多样性已被发现是随着团队互动的深入而越显重要的影响因素，因为随着团队成员关系的深入发展，深层次的特征（如价值观和人格）更有可能成为相似相吸的基础。团队认知多样性是深层多样性中的一种，是指团队成员在思维方式、知识和能力、价值观和信念等方面的差异。团队创新是团队不拘泥于现有知识技术水平和现有成就，而引入新想法、新技术，以形成新产品、达到新水平的过程，用以衡量该过程产出的质量和效率的指标，即为团队创新绩效[11]。

团队认知多样性高意味着团队成员拥有更多不同的思维方式、知识能力和信仰偏好，在团队解决问题时能提供更多样化的知识和信息，各种知识、信息的碰撞是团队创新的动力和源泉。首先，根据“多样性价值”视角，团队成员由于接触到差异的知识可能会刺激产生新的想法。在长期的工作和学习中，成员因为自身的习惯偏好而形成了固有的思维模式，如果没有差异化的知识融入，将会产生认知局限，阻碍创新。团队认知多样性为不同成员带来了差异化的知识，为整个团队带来了丰富多样的认知资源，形成丰富“知识池”，为团队创新提供了知识源泉。其次，根据信息与决策理论，由于团队成员认知模式的差异化，导致他们平时积累和关注的信息也存在很大差异，具有不同思维方式和价值体系的成员，可以使用不同的视角来扫描环境和搜集处理这些信息，从而帮助团队使用不同的角度分析问题并找到几种不同的替代方案，以实现创新。因此，與认知多样性较低的团队相比，这些团队可能会做出更好的决策并产生更多的创意，产生更高的创新绩效。因此，我们提出假设：

H1：团队认知多样性促进团队创新绩效。

（二）团队知识共享的中介作用

团队知识共享是指团队内部成员间相互交流、交换及传播知识，使得知识由个体自身拥有转换成与他人或集体共有。影响个人知识共享意愿的因素包括成本和收益、激励制度、外在和内在动机和组织氛围等。

根据社会认知理论，团队认知多样性能为团队带来认知益处。成员间不同的认知特征会为团队带来丰富的异质性知识资源，这是团队知识共享的来源和基础[12]。但拥有了丰富的异质性认知资源并不意味着一定会有好的产出。Taylor和Greve的研究指出，多样性发挥积极作用还要依赖于这些异质性知识能得到有效的交流、整合和利用[13]。也就是说，团队认知多样性为团队提供了丰富的异质性知识，但知识是否被共享、传播还依赖于团队互动过程。在团队创新活动中，需要大量的知识和想法的涌入，同时也需要团队成员整合和处理这些知识和想法，从而产生创意。这一团队互动过程会直接激发团队成员的知识共享行为，因为只有吸收了不同成员的知识，才能与自身的知识产生碰撞融合，从而形成新的想法。当然，在接触到差异化的知识和观点时可能会产生认知冲突，但这种冲突有别于情感性冲突，是属于实质性冲突，是成员们在完成工作任务过程中的不一致意见和想法。这种不一致意见和想法可能会引发成员们的争辩，争辩会激发成员们进一步公开自己的隐性知识和想法，通过争辩，不同的知识观点得以在团队中深度地传播和交流，这就是一种团队知识共享行为。所以，在团队创新活动中，团队认知多样性能促进团队知识共享。通过交流、争辩和传播，团队成员间的异质性知识得到了充分共享。团队通过知识共享，不仅增加了团队成员个体所拥有的知识资源，也为团队生产活动提供了更多样化的视角和思路，有利于团队创新，而且团队知识共享的过程也是成员不断更新自我和团队知识的过程，这种新旧知识碰撞的过程也有利于创新。由此可知，团队知识共享能正向影响创新绩效。通过上述分析，我们可推导出，在团队认知多样性积极影响创新绩效的过程中，团队知识共享起着重要的中介桥梁作用。假设如下：

H2：团队知识共享在团队认知多样性与团队创新绩效间起中介作用。

（三）包容性领导的调节作用

Hoever等人[14]有关多样性和创造力的研究表明，如果团队成员拥有或感知高认知多样性，任何团队都有很大的创造潜力。但李树祥等[15]的研究却指出，认知多样性高的团队会因成员间思维方式、偏好信仰的差异而产生冲突，从而阻碍了团队创新的产生。出现以上不一致研究结论的原因之一，可能是情境因素的影响。Van Knippenberg等人的研究[16]建议应更多地关注领导力这一情境因素在认知多样性研究中发挥的作用。包容性领导是随着多样性研究的深入而逐渐被提及并引起更多关注的领导力类型。因此，笔者在本研究中将其作为调节变量进行考查。

Nembhard等[17]最早在管理学领域中引入包容性领导这一概念。包容性领导旨在与下属建立良好的关系，在与下属的互动交流中能展现出开放包容、易接近的态度，在下属寻求帮助时能及时提供帮助[18]。由认知多样性的定义可看出，团队认知多样性高意味着团队成员间拥有不同的知识、技能、价值观等。一方面，这些差异化能丰富团队的知识储备，能促进团队成员在知识碰撞过程中的知识共享;另一方面，这些差异化也有可能使团队成员为维护自己长期建立的知识体系和思维模式而不愿接纳他人的观点，从而产生冲突，不利于知识共享。在这一过程中，包容性领导能起到重要的调节和缓和作用。首先，包容性领导因其开放性的特点，使其能接纳成员因多样性而形成的差异化。在包容性领导下，团队易形成包容性氛围，不仅领导能包容成员的差异化，成员相互也能包容对方的差异化，当对方出现了不同的知识和观点时，能以包容的态度来看待，知识共享行为才有可能发生。其次，在团队合作完成具体任务时，成员间可能会因认知多样性而产生不可避免的冲突。包容性领导是一种积极关注成员行为的领导方式，当成员们因不同意见产生冲突时，包容性领导能适时地进行调解和引导，使冲突仅停留在认知冲突层面，而不会升级为情感冲突。认知冲突能激发成员们进一步地深入交流，促进知识共享，而情感冲突则会阻碍成员们的沟通交流，影响团队和谐。因此，团队认知多样性能否促进团队知识共享要依赖于包容性领导能否发挥调节作用。[19]假设如下：

H3：包容性领导正向调节团队认知多样性与团队知识共享之间的关系，即包容性领导越高，团队认知多样性与团队知识共享之间的正向关系就越强，反之，越弱。

结合假设H2和H3可进一步推测，团队认知多样性通过团队知识共享间接地促进创新绩效的提高，这种间接作用的大小及存在与否要依赖于包容性领导程度的高低，假设如下：

H4：包容性领导调节团队知识共享在团队认知多样性和创新绩效之间所起的中介作用，即包容性领导越高，该中介作用越强;包容性领导越低，该中介作用越弱，甚至不存在。

通过上述分析，形成了本研究的理论模型，如图1所示。

三 研究方法

（一）数据来源

通过问卷调查法获得数据，对湖南省、广西省6个高新企业的共90个团队发放纸质问卷650份，回收了605份，问卷回收率为93.8%，将无效问卷和人数少于3的团队剔除掉，最终是86个团队，526份有效问卷。调查对象的人口统计学变量特征如下：

在该团队工作时间3年以内占18.4%，3～5年占31.2%，5～10年占36.5%，10～15年占11.0%，15年以上占2.9%;高中及以下学历占0.4%，专科占2.9%，本科占46.4%，硕士占39.0%，博士占11.4%;年龄20～29岁占15.0%，30～39岁占50.0%，40～49岁占31.9%，50～59岁占3.0%。

（二）变量测量

为保证测量工具的信度和效度，本研究使用了前人相关研究中的成熟量表，为保证国外量表翻译的准确性，采取请专家双向翻译的原则。本研究的问卷包括个人背景资料、Vegt和Janssen[20]开发的团队认知多样性量表、Chuang和Jackson [21]开发的知识共享量表、Lovelace等[22]开发的团队创新绩效量表、Carmeli等[23]开发的包容性领导量表等五个部分，除个人背景资料外，其余变量均采用李克特五点量表计分。考虑到年龄、学历、工作年限、团队规模这几个变量可能会对研究结果的解释产生一定影响，故在统计分析时需进行控制。

四 实证分析

（一）描述性统计分析

表1的统计分析结果显示了所有变量的均值和标准差，以及各变量间的相关关系。团队认知多样性与团队知识共享、团队创新绩效呈显著正相关，团队知识共享与团队创新绩效间也呈显著正相关，这为后续研究奠定了基础。

（二）信度与效度分析

（1）信度分析：团队认知多样性的Cronbach's α为0.856，团队知识共享的Cronbach's α为0.905，团队创新绩效的Cronbach's α为0.817，包容性领导的Cronbach's α为0.908，均大于临界值0.7，证明本研究中使用的量表都具备良好的信度。

（2）效度分析

利用Amos23.0对数据进行验证性因子分析，结果如表2。相较于其他三个模型，四因子模型的各指标均达到了拟合标准，且拟合效果是最优的，说明各变量之间有良好的区分效度，是反映的不同构念。另外，四因子模型的验证性因子分析结果显示，每一个量表的组合信度（CR）都大于0.7，平均提取方差值（AVE）都大于0.5，每个题项在其相应潜变量上的标准化负荷系数都介于0.5-0.95，P<0.001，说明本研究所使用量表的组合信度和收敛效度都比较好。

（三）数据检验

（1）同源偏差检验

由于本研究中各问卷的所有题目均由同一人回答，所以需要采用Harman单因素检验法考察数据是否存在同源偏差。利用Spss24.0对量表中的所有题项进行探索性因子分析，共析出4个因子的特征值大于1，4个公因子对总方差的累积解释量为63.176%，没有发现单个因子解释率特别大的问题。因此，本研究中数据的同源问题对结果的影响可忽略。

（2）聚合检验

在进行假设检验前，需要将从个体层面收集到的数据聚合到团队层面。常用的聚合检验指标有三个：Rwg（Within-Group Agreement）、ICC（1）（Intra Class Correlation（1））和ICC（2）（Intra Class Correlation（2））。团队认知多样性Rwg、ICC（1）、ICC（2）分别为0.806、0.360、0.820，团队知识共享分别为0.882、0.374、0.829，团队创新绩效分别为0.855、0.250、0.730，包容性领导分别为0.913、0.375、0.830，Rwg和ICC（2）均大于0.7，ICC（1）均大于0.05，说明数据达到了聚合的标准，可以用于团队层面。

（四）假设检验

本研究所采用的假设检验方法是层次回归分析，结果见表3。

主效应：对团队创新绩效进行层次回归分析，结果表明，控制变量对团队创新绩效没有显著影响（模型1，P>0.05），团队认知多样性对团队创新绩效有显著正向影响（模型2，β=0.481，P<0.001），假设H1得到验证。

中介效应：对团队知识共享做层次回归分析，结果显示，控制变量对团队知识共享没有显著影响（模型4，P>0.05），团队认知多样性对团队知识共享有显著正向影响（模型5，β=0.458，P<0.001），结合模型3的结果可知，团队知识共享对团队创新绩效有显著正向影响（β=0.467，P<0.001），且加入中介变量团队知识共享后，团队认知多样性对团队创新绩效的作用减弱（β=0.267，P<0.01），说明团队知識共享在团队认知多样性和团队创新绩效间起部分中介作用。为精确研究结论，用Bootstrap法深入检验中介作用，结果显示，95%置信区间为[0.111，0.364]，不包含0，进一步论证了团队知识共享的中介作用，验证了假设H2。

[6]武月，崔勋.董事会职业背景对企业高层管理团队多样性的影响研究[J].管理学报，2019（1）：35-44.

[7]李倩，龚诗阳，李超凡.团队文化多样性对团队创新的影响及作用机制[J].心理科学进展，2019（9）：1521-1539.

[8]Harrsion D Klein. What's the difference？ Diversity constructs as separation， variety， or disparity in organizations[J]. Academy of Management Review， 2007（4）：1199-1228.

[9]張景焕，刘欣，任菲菲，等.团队多样性与组织支持对团队创造力的影响[J].心理学报，2016（12）：1551-1560.

[10]Harrison D A， Price K H， Bell M P. Beyond relational demography： Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion [J]. Academy of Management Journal， 1998（1）：96-107.

[11]袁庆宏，张华磊，王震，等.研发团队跨界活动对团队创新绩效的“双刃剑”效应——团队反思的中介作用和授权领导的调节作用[J].南开管理评论，2015（3）：15-25.

[12]杨鑫，贾良定，蔡亚华，等.团队认知多样性和个体创造力的关系研究——以社会网络和关系性人口学为视角[J].科学学与科学技术管理，2013（6）：152-162.

[13]Taylor A， Greve H R. Superman or the fantastic four？ Knowledge combination and experience in inno- vative teams[J]. Academy of Management Journal， 2006（4）：723-740.

[14]Hoever I J， van Knippenberg D， van Ginkel W P， et al. Fostering team creativity： Perspective taking as key to unlocking diversity's potential[J]. Journal of Applied Psychology， 2012（5）：982-966.

[15]李树祥，梁巧转，杨柳青.团队认知多样性和团队沟通对团队创造力的影响研究[J].科学学与科学技术管理，2012（12）：153-159.

[16]Van Knippenberg D， Schippers Michaa C. Work group diversity[J]. Annual Review of Psychology， 2007（1）：515-541.

[17]Nembhard I M， Edmondson A C. Making it safe： The effects of  leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams [J]. Journal of Organizational Behavior， 2006（3）：941-966.

[18]马跃如，蒋珊珊，张静.包容性领导对医疗团队绩效影响的实证研究——基于团队认知的视角[J].湖南大学学报（社会科学版），2019（1）：78-84.

[19]于瑶，李红权.社会转型期利益分化对政府治理的挑战及应对[J].纱北师大学报（哲学社会科学版），2018（6）：106-111.

[20]Vegt G S V D， Janssen O. Joint impact of interdependence and group diversity on innovation[J]. Journal of Management， 2003（5）：729-751.

[21]Chuang C H， Jackson S E， Jiang Yuan. Can knowledge-intensive teamwork be managed？ Examining the roles of HRM systems， leadership， and tacit knowledge[J]. Journal of Management， 2016（2）：524-554.

[22]Lovelace K， Shapiro D L， Weingart L R. Maximizing cross-functional new product teams' innovativeness and constraint adherence： a conflict communications perspective[J]. Academy of Management Journal， 2001（4）：779-793.

[23]Carmeli A， Reiter-Palmon R，Ziv E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： The mediating role of psychological safety [J]. Creativity Research Journal， 2010（3）：250-260.