宝洁的数字化转型之路

2020-10-14林丽

生活用纸 2020年10期

■ 林丽

传统消费品公司面临的市场竞争越来越激烈，数字化能力可以给公司带来新的竞争优势，这已经是业界共识。听取消费者反馈，增加消费者互动，快速迭代产品，提高公司运营效率，如果要在这些方面得到长足提升，都需要建立起数字化能力。

近年来宝洁中国的数字化转型在业界受到了跨行业的认可。宝洁公司获得了国际数据公司(International Data Corporation)2019年度跨行业数字化转型领军公司最高奖。宝洁全球总部把中国区放在数字化转型“创新中心”这个位置，董事会成员来到中国了解数字化转型情况，为全球其他业务区推进数字化总结经验。

数字化转型给宝洁带来了非常多的商业价值和商业成长，已经成为宝洁突出的竞争优势。目前，宝洁已全面实施数字化转型，数字化转型被提升为企业的重点战略之一。宝洁大中华区CIO林丽回顾了公司5年来的数字化转型之路，并总结了其中的经验教训。

一 5年数字化转型回顾

宝洁中国的数字化转型分为两个阶段。5年前，宝洁通过AlphaGrow这个项目启动了数字化转型，首先专注于数字化变革最显著的部分——消费者互动和电商生意。数字化媒体增长很快，5年来宝洁的数字化媒体投放有很大的增长。电商增长幅度也很大，从最初很小的占比逐渐变成一个单独的业务单元。

从数字化转型之初，宝洁全球总部就给中国区自主制定数字化战略的权利，中国可以系统地做品牌建设方面的数字化变革，从媒体、CRM（客户关系管理）、社交、电商等各个触点来看如何与消费者做更好的互动，提高销量。

第一阶段的AlphaGrow被宝洁内部和业界视为一个成功的数字化转型项目。基于这个项目，2018年，宝洁中国数字化转型全面铺开，从做品牌建设的数字化扩展到全面的数字化变革，全公司各个业务单元都大刀阔斧地开始做数字化转型。

宝洁希望做中国最好的数字变革和大数据实体公司，来推动品牌建设和生意增长。变革着重在四个方面：业务流程的变革、消费者互动的变革、商业模式的变革，以及企业组织架构、业务能力和文化的变革。创新包含了四个项目：提升数字化产品和服务创新项目、加速品牌建设项目、销售数字化转型项目，以及供应链数字化转型项目。

目前我们的很大一部分精力放在业务流程的数字化上，流程数字化也是最快和最容易取得成效的部分。流程数字化分成三个步骤：把线下的流程放到线上实现数字化，利用AI对流程做优化，最终把流程自动化，达到提高生产力、优化投资的效果。

例如，我们利用AI来提高店内执行的效率。我们在做店内执行时先要花一两个小时去数，店里有多少我们的产品，每一个SKU（单品）有多少量，货架占比是多少，货架摆放是不是符合标准。现在用手机拍一张照片，10秒钟内所有的数据就自动产生了，店内人员就可以利用这个数据来找到机会，快速执行。近几年宝洁把大量的业务流程数字化，然后集中突破投资大、高度复杂的流程和人工成本高的劳动密集流程，进行AI优化和自动化。

流程数字化之外，数字化转型带来的另一个改变是商业模式变革。包括产品和服务的变革。宝洁不再只是简单销售产品，我们在尝试转变为提供产品+服务的商业模式。

在今年1月美国拉斯维加斯的全球消费电子展（CES）上，宝洁展示了欧乐B iO电动牙刷产品，它可以通过AI算法对口腔内区域精准清洁，让刷牙体验更顺畅、更安静，采用双峰智能压力传感器，能够识别并指导用户在最佳压力范围内刷牙，带有个性化刷牙模式的智能显示，可以给消费者提供个性化口腔清洁方案。

宝洁的Olay品牌在2020年4月推出了基于AI算法的皮肤检测服务，叫作SKIN ID，针对消费者的个人皮肤问题，提供给消费者超过1,024种实验室定制的，更精准、个性化的护肤方案。这些包含IoT（物联网）、AI元素的产品和服务，会给消费者带来全新的体验。

宝洁的数字化也深入到供应链领域。我们利用人工智能决定供应链网络节点的数量和位置，重新构建供应链网络，用数据算法指导配车和运输路线，有效地降低了仓储运输成本，也提高了服务速度。

为了满足客户和消费者日益增加的物流和服务需求，宝洁把上下游系统实时打通。利用物联网等技术，宝洁创立了物流最终系统，运用大数据和云平台实现供应链端到端的可见性和可追踪性，以便做实时的优化。

目前，宝洁正在建立直接供应消费者的能力，希望打造有能力灵活调整生产线的智慧工厂，将生产线上的产品直接贴标，运到消费者家，实现“产品与消费者之间只有一个快递员的距离”这一目标。

二数字化转型最容易被忽略的部分：组织、能力和文化变革

在企业的数字化转型中，最容易被忽略的是数字化组织架构、能力和文化建设。数字化不是一个IT项目，而是全公司的项目，数字化要与组织变革结合起来，要建立起全公司拥抱数字化的能力和文化氛围，才能达到生意目标。

组织变革对数字化转型至关重要。以前线下电商在宝洁是一个独立团队，后来众多电商开始向线下发展，比如做小店的eB2B（商家到商家）业态，线下商超开始做到家业态，于是宝洁快速反应，打通线上、线下的数字化能力，组织架构也做出改变，调整为全域零售的创新组织架构。

让全公司员工了解数字化，掌握数字化技能，培育数字文化氛围非常重要。不少员工刚接触数字化时，把大数据、AI的东西看作是“黑盒子”，他们感到困惑和害怕，因此公司需要给员工长期培训，逐步升级，建设数字化能力和文化需要一个过程。

在宝洁，每个部门的员工都有必须具备的技能模块，我们把数字技能放在每个部门的技术模块里，开始系统化地做培训。宝洁有三个层级的“宝洁大学培训”，数字技能培训已经被纳入每个层级的培训中，中国区的领导层每年有总裁培训，在三天的培训中，一个全天会用于培训数字化内容。7月宝洁还在全公司推出Digital Week（数字创新周），集中力量给公司提升数字化能力打一针强心剂。培训是一项非常艰巨的工作，但我们得到了领导层很大的支持。

宝洁在努力营造一种数字化潮流的文化，领导层要对数字化很敏感，积极表达对数字化的拥抱，帮助新人和有顾虑的人更快地融入。我们也会用实例告诉大家数字化的作用，例如，我们会向品牌部门展示电商测试的结果，当我们的品牌部门看到，用AI和算法选择广告投放的消费人群，比以往按照年龄、城市区分去投放的方式将效率提高了2～3倍，会有更多信心推进数字化。

宝洁中国也积极鼓励员工创新，特别是数字化创新。公司内有一个IdeaLab，所有员工都可以递交创新点子，领导团队会选有潜力的想法，提供种子基金，创意者小组自己动手，或和业界的创投网络合作，也会基于这些想法做“黑客马拉松”（Hackathon），创意者快速做出雏形，管理层再选出真正值得投资的项目进行开发。过去三年中宝洁有很多想法是通过这样内部孵化和外部合作得来的。

三对企业数字化的反思

1 吸收培养人才，建立数字化领导和实施团队

过去5年宝洁中国做数字化转型的过程中，资金从来不是问题，只要有很好的想法，并阐述清楚这个想法会带来什么价值和转变，从没有一次因为资金不够导致项目无法进行。对于我们来说，是否有足够的能力做好数字化项目，是否能够让整个组织有能力吸收数字化转型带来的工具、流程，这两点决定了数字化走得快与慢。工作的难点是要找到真正能够推动数字化转型的人才。在这个方面我们下了很多功夫。

单单依靠咨询公司、互联网公司去做数字化转型的方式达不到好的效果，公司需要主导自己的数字化转型之路，设立数字化的愿景、目标和最适合公司发展的蓝图。

领导公司数字化需要有很强的数字化团队，他们要同时具备数字能力和商业知识，真正了解公司的业务和公司的发展方向，懂得把技术和业务完美地结合在一起，推动业务流程和业务模式的变革，让数字化创造最大化的商业价值，成为公司的强力竞争优势。

我们希望吸引更多数字化人才加入。我们会告诉新人，想在比较窄的技术领域内把技术做得很深的人，更适合IT和互联网公司，但如果想把技术和商业做结合，改变商业流程，看到解决方案落地，创造商业价值，在消费品公司工作会更合适，更有挑战，更有成就感。

2 大数据应用是数字化变革的主要能源

在严密做好保护消费者隐私的前提下，数据运用是一项大的挑战。

数字化变革的主要能源是数据。业界很多公司还停留在把线下流程转到线上，把Excel表和纸质材料搬到系统上的阶段，这部分工作不会改变流程，也不会改变商业模式。

驱动变化发生的是对大数据的运用，不只是停留在数字化，不只是做报表和数据分析，而是真正用大数据和AI来做推荐、做决定，用数据打破节点，重新连接，才能大幅度改变商业流程和商业模式。没有将大数据、AI这个“黑匣子”应用起来，这是很多公司数字化转型走向深水区的原因。

3 建立强大的技术中台是数字化转型能快速推进、加速创新，以及公司不同流程能打通的基石

对消费品公司来说，打造公司自己的技术中台很重要，让应用在平台上模块化成长，快速迭代，以低成本增加功能。

在技术层面，宝洁对何时与第三方合作，利用第三方软件（Saas），何时在自主平台上写软件（Paas）有清晰的原则，会非常小心选择。如果不是主要竞争能力，就用Saas，比如说有一个给员工做数字培训的APP，我们会用业界公司写的Saas软件。但如果是涉及核心竞争力的项目，我们会在自己的技术平台上进行搭建，设计算法的是宝洁的数据科学家，软件的知识产权是宝洁的。

如果只是简单地把Saas软件拼起来，把一个个系统割裂给不同的供应商做，会形成非常多的数据孤岛和应用孤岛，实际上数字化转型中各个业务需要串联，媒体购买要考虑销售，销售要配合供应链，供应链要连接消费者，数据孤岛的存在会严重制约数字化变革。