国有炼化生产企业全面预算管理方式选择探究

马靖茹

[摘 要]炼化生产企业赖以生存和发展的环境发生了深刻变化，市场需求增长缓慢、产品竞争白热化、企业经营难度增大。在国内经济新常态及国有企业改革等形势下，炼化生产企业要求得发展必须加强精细管理，优化资源配置。而全面预算管理作为成本控制的重要武器，在企业战略规划、资源导向、管理控制等方面起着不可替代的作用。笔者结合国有炼化生产企业独有的特点，对其全面预算管理方式选择进行探讨。

[关键词]炼化生产企业;国有企业;全面预算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.22.120

1 全面预算管理的必要性

当前世界经济增长放缓，国内经济下行压力加大。国际原油走势不确定性增加，利率汇率波动加大，原油采购风险增加。2020年是扩能高峰年，国内成品油资源过剩、竞争白热化程度远超预期。成品油定价机制酝酿调整等，将对行业的发展产生深远影响。同时，国有企业改革进入关键之年，民营资本的加入、地方炼厂的崛起，使市场竞争日趋激烈，国有炼化生产企业必须加快深化改革，优化资源配置，谋求战略发展。

全面预算既是一种战略思考的过程，又是一项管理工程，它将企业的策略与计划分解成为具体的作业目标;预算更是一种动态管理的工具，对目标实施进行过程监控和调整。它不仅有利于执行层按照战略规划路线开展经营活动，也有利于管理层及时掌握战略实施情况并作出调整。因此炼化企业在重重压力之下，应未雨绸缪，完善适合企业特性的全面预算管理体系，发挥其战略指导作用。

2 炼化生产企业的特点

2.1 炼化生产企业的三大基本特点

一是炼化生产企业属于制造业，从事石油、化工、天然气加工。它以盈利为目的，拥有一定的人、财、物，自主经营、自负盈亏。二是中国石油化工市场格局仍以三大国有企业为主体，拥有国家所赋予的得天独厚的垄断资源，企业员工的竞争意识不强。三是炼化生产企业一般属于企业集团管理，集团内资源配置会带来兄弟企业间大量的摩擦与冲突，分（子）公司对资源的竞争和内耗会导致集团治理成本的增加和合作收益的减少。此外，企业集团相对复杂的组织架构和内部流程也使经营管理难度加大。

2.2 炼化生产企业的四大生产特点

一是运行风险大。炼化生产企业产品同质化程度高，企业效益受市场影响较大。随着石化产品需求增速的放缓，供应压力导致高库存因素长期存在，企业产能利用率不高，长期徘徊在盈亏平衡点。二是固定费用高。这是财务经营杠杆的结果，即由于固定资产投资大引起固定成本率高。同时，由于生产装置专用性强，市场适应力较差，装置升级改造及提前报废的成本高。三是封闭特性强。企业的生产过程是由各种不同加工工艺的生产单元组成，如蒸馏单元、催化裂化单元等。各单元间通过管线连接，形成一个封闭且完整的作业链。而每个单元的生产成本也是封闭的、连续的。这种成本的形成过程不容易被分解、测量，成本管理、资源分配的难度较大。四是产销协调难。由于炼化生产的封闭性和整体性，供销环节的处理显得尤为重要，某一作业单元供销环节脱节，均影响到整个生产的运作，造成大规模的波动与浪费。

3 炼化生产企业全面预算管理方式的选择

3.1 建立兼顾长远的预算形成机制

由于炼化生产企业是营利性组织，企业要实现可持续发展，确保利润落袋，就应该建立健全的预算机制。以三年滚动预算推进战略规划落实，加强中长期预测，提高市场分析和政策调整前瞻性;以年度预算优化公司整体效益，强化目标科学性，为下年度工作计划提供指引;以月度预算推进事前算账、事先算赢，贴近市场逐月细化预算安排，深化财务分析，以月保季、以季保年，推动预算目标实现。

3.2 完善责任清晰的预算管理机构

产业垄断导致的竞争意识薄弱，对炼化生产企业内部管理环境提出了更高的要求，完善的制度体系、健全的组织结构、明确的权责划分是全面预算管理的重要前提。炼化生产企业应将管理层级细分为公司、作业部和装置三个层级。公司层级聚焦战略方向的选择;作业部层级聚焦行动方案的制定;而装置层级则聚焦具体目标的分解和落实。

3.3 筑牢成本精准的预算编制基础

集团公司的管理模式加剧了炼化生产企业的预算松弛程度，主要体现为：一是信息不对称。集团公司仅负责分（子）公司业务的汇总及规划，而分（子）公司的各自经营、独立核算使集团公司未能深入了解其情况，造成信息不对称。二是争夺稀缺资源。在以预算作为资源分配基础的管理机制中，分（子）公司间存在着此消彼长的关系，企业为了占有更多稀缺资源，预算编制往往会夸大资源的需求量。三是规避不确定性风险。集团管理使“两上两下”的预算编制流程时间拉长，无法适应企业面临的环境多变，松弛的预算编制可为企业预算的执行留有余地。四是谋求超额奖励。集团公司以预算完成情况作为分（子）公司的年度考核指标，使企业受利益的诱惑形成机会主义行为动机，即通过制造预算松弛增加考核奖金。只有加强成本管理，精准定位成本动因，才能有效遏制预算松弛现象发生。

理性投资是改善炼化生产企业高风险运行、高固定费用的基础。但对于原始投资所形成的经营现状，企业只能够通过提高装置生产利用率、降低管理不善成本来弥补既定的缺陷。因此，炼化生产企业应该从精准成本管理着手，提高预算编制质量。炼化生产企业必须以作业驱动成本预算。在进行作业分析时，应按照二八原则确定成本控制对象，建立多因多果的成本核算。所谓“多因多果”是指企业资源投入和经营成果产出是一个多投入和多产出的过程，企业不仅生产出产品，还形成了有形的资金占用规模和客户数量以及无形的质量管理水平、效率管理水平、风险控制水平、人力资源管理水平等。这种成本控制思路有别于传统的作业成本管理思路，从顾客的角度转变为企业的角度，去区分增值作业和非增值作业。以成品油销售为例，从企业的角度，质量检验是作为增值作业，但从顾客的角度，其并没有带来产品附加值增加的作业，属于非增值作业。相反，质量过剩从企业的角度属于非增值作业，但以顾客为中心的成本控制思路认为所有加工作业均属于增值作业，因为其能够带来产品附加值。

3.4 推进下沉班组的预算监控调整

炼化生产企业的生产相对封闭使成本难以分割，而从制造企业成本结构看，装置成本是制造成本的主体，装置成本控制是预算控制的关键。炼化生产企业一般实行班组轮岗的制度，班组的操作技术高低及成本观念大小将直接影响着装置的价值创造能力。通过推行班组经济核算，能有效实现成本管理重心下沉，面向结果持续推进预算调整和改善。

所谓班组经济核算，主要是指建立市场运作机制下的利润考核体系，分装置系列设定指标，通过建立指标与工艺参数的逻辑关系，以班组效益排名为起点，强化班组对关键操作参数的控制，提高装置人员进行经营管理的主观能动性。

3.5 规范面向市场的预算分析模式

基于炼化生产企业生产过程的连续性，全面预算必须覆盖企业价值链的各环节，从采购到生产到銷售，均需实现全员、全过程、全方位的管控，有效控制管理不善成本。此外，除了要关注企业内部的生存空间，还需加强外部环境的分析，从政治、经济、技术及社会文化等方面迅速识别出企业发展的机遇与挑战，并制定行之有效的应对方案。

4 结论

基于炼化生产企业特点整合的预算模式的构建和运用是一项长期而系统的工程，不可能一蹴而就，需要不断积极探索和实践创新。可以预见，随着预算模式的不断完善，管理手段的不断丰富，必将有助于国有炼化生产企业竞争力的持续提高。

参考文献：

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