基于公司治理的内部控制探析

[摘要]我国公司治理下的内部控制研究起步晚，我国公司的内部控制仍存在诸多易忽视的问题，文章从公司治理的内部控制角度进行分析，披露普遍易忽视问题，提出解决建议。

[关键词]公司治理;内部控制;企业

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1  公司治理与内部控制

1.1  公司治理的界定

公司治理大方向是研究企业内部权力之间关系，落到实处是建立在企业所有权之上，以股东大会、董事会及经理层为主的把握企业发展命脉的各利益相关者的关系的研究。公司治理和公司战略一样，是中国企业管理层通常忽视的重要点，科学的公司治理将为企业带来可持续发展的利益，提供企业业绩发展的重要保证，同时需要对公司利益的各方进行科学的授权与监管，良好的公司治理则更需要建立激励与监督并重的制度，最终实现利益各方制衡。

1.2  内部控制的界定

2008年财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，一定程度上推动了企业内部控制建设，当今企业的内部控制已不仅仅满足于内部会计控制。企业内部控制指为了提高管理效率及单位效能，而开展的一系列自我管控，协调组织流程，为了实现企业发展战略，最大程度上降低经济活动的风险。内部控制不仅体现在企业架构上，还涉及管控体系、各部门之间的权限清单，内部控制是“管”与“制”的相结合，“管”是管理部门需要对互相不相容的职务进行分离，“制”是各部门明确职务边界以达到制衡。内控涉及企业所有的活动，内控五大要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督。

1.3  公司治理与内部控制的关系

公司治理与内部控制存在双方依附性，公司治理中缺乏内部控制，将是高风险运行，内部控制需要依附在公司的治理环境中，否则无法独立存在，二者相辅相成，同时缺一不可。

2  公司治理的内部控制问题披露

2.1  公司内控意识薄弱，内控环境不健全

我国对公司内部控制的认识起步晚，内部环境不健全，認识程度是在借鉴国外企业的基础上，因而对我国企业上的特有问题针对性弱，这种借鉴虽然使我们理论层面有了肉眼可见的起色，但为企业的发展带来了局限性。内部环境缺乏纪律性氛围，各层管理部门对自己职责不明确，权力分配混乱，甚至认为内部控制问题是财务会计人员的职责所在，存在与财务部门自身业务冲突的情况，业务界定混淆。公司治理中的这种思想造成内部控制管理混乱，国家虽然出台了相应的法律法规，但在企业应用中有内控的规范指引不代表有一套完整的内部控制体系，由于公司内部控制意识薄弱，法律法规流于形式，不能转化成适合公司发展、可以降低风险的制衡机制，并且没有把内部控制覆盖到所有业务及部门，为公司的内部控制带来局限性。

2.2  利益相关两极化

第一，公司股权结构不合理导致一股独大。表现为国有股一股独大和家族性高比例持股现象，一股独大指在上市公司股本结构中，某个股东能够绝对控制公司运作，同时掌握决策、执行及监督权，这就蔑视了董事会股东大会的职责，使公司内部治理系统失效。一旦大股东处于绝对控股地位，使董事会与监事会形同虚设，大股东可以通过支付特殊红利、剥削中小股东利益等谋取个人利益甚至家族利益，在经营中容易产生造假和漠视投资者利益的行为，不利于公司发展。

第二，内部控制低质量一方面导致高管获得与自身能力不匹配的高额薪酬，增加管理层的自律性，形成任人唯亲的董事会文化，加剧股东与管理层之间的信息不对称，另一方面对员工缺乏充分激励，品德与专业才能过硬的员工未得到相应的提拔或奖励，长此以往打消员工积极性，并对消极怠工的员工产生了纵容的行为，绩效与奖金不挂钩滋生员工怠慢心理，而不能实现自我价值的员工便会选择跳槽，重新规划职业路线，同时内部控制低质量是企业人才流失的催化剂。

2.3  内控权限壁垒

在公司运营过程中，内部各机构无时无刻不面临着风险，风险是机遇也是挑战，但从来没有把风险的发生几率降为0的方法，风险影响企业的生存，同时折射着企业能力的高低。企业为了降低风险，最大程度把控效益，各部门都社有职能权利范围，但部门和人员岗位设置以市场需求为主，调整性大，导致内部审批权限设置不合理，企业基础环境中易出现人情代替制度流程的现象。同时易出现归口管理混乱的情况，例如在合同管理上，管理边界与职责不清，管理方与经办方通常为同一部门;在母子公司之间权责清单混乱，下属单位不明确上报审批事项等。

3  优化公司治理的内部控制建议

3.1  增强内控意识，优化内部控制环境

企业应结合自身当前和长远发展需要分析内控环境，明确各层权责分配，企业应了解我国相关法律法规，打造内部控制制衡体系，同时做好约束机制，董事会预测市场方向，制定企业发展战略，监事会量化评价内控体系，提出优化内部控制方案，促进内部控制制衡体系完善。明确内控人员，内控人员对预算部门严格把关，提高监管，规范提高预算过程中的科学性规范性及预算部门的业务标准性。在企业内部控制的完善过程中，也应不断提高公司文化建设，营造良好的企业文化，塑造公司成员向心力、凝聚力。

3.2  协调利益相关者利益

股权结构避免一股独大，使股权多元化分散;股东大会，董事会及高级管理层要有明确职责清单与划分，各司其职，避免权限模糊不清，同时需要独立于公司、管理层的外部独立董事，公司普遍少有外部独立董事或有外部独立董事形同虚设，独立董事属于董事会成员的外部董事，独立董事的存在可以和监事会一样在公司运营上行使监督权，但区别于监事会，不受股东大会委托，还可以有效避免违反公司规定和造假舞弊现象的发生，加强风险评估，对公司正向发展起积极作用。

3.3  健全绩效考核机制与惩罚机制

可以建立员工持股制度，员工个人持股享受股东权利，提高人才重视度，更新企业管理理念，建立一套考核依据，把考核标准落实到工作标准，并从品德与专业才能综合考量提拔，定期安排员工培训，一方面降低人才流失，另一方面减少消极怠工现象的发生。使员工具备较高的业务素质和较强的综合能力，遵守相关的行为规范。内部控制是董事会、监事会管理层员工等多方面利益相关者共同努力打造的监督治理机制，也是所有利益相关者利益方面制衡的机制。

3.4  消除内控权限壁垒

明确职责清单，以公司招标为例，可设置供应商条件，采取综合评标法，在招标过程中以制衡为主线，实行招标文件要求设置方与招标管理方回避，把内部控制落实到公司各项业务中，使公司的各项经营活动贯穿内部控制。以合同归口为例，明確管理边界与职责，实行管办分离，在内部控制管理中，适当加入痕迹管理，减少人情替代制度流程的现象，明确权限管理，消除内控权限壁垒。从业务各项细化，降低公司运营风险，提高内控效率。

4  结语

综上所述，我国公司治理下的企业内部控制不完善，问题意识不全，容易忽视如内部控制意识薄弱，内部控制环境不健全，利益相关两极化等问题加剧企业经营风险，本文通过探析，建议加强内控体系建设，股权多元化，健全绩效考核机制与惩罚机制，彻底消除内控权限壁垒来完善单位内部控制。

参考文献

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[作者简介]刘淼（1997 —）女，汉族，山东人，硕士，沈阳化工大学，研究方向：资产评估与会计