中小房地产企业内控管理的问题及对策研究

毕英君

[摘 要]自1992年房地产业实行市场经济以来，我国房地产行业从弱到强，迎来了波澜壮阔的大发展。房地产行业无论从经营模式还是财务管理上都具有明显区别于传统行业的特点，因此对房地产内控管理的研究离不开契合其行业特点。文章通过分析目前中小房地产企业内控管理方面存在的主要问题，诸如对内控重视程度不够、制度建立不完善、执行不到位及专业人员配置不足等方面，提出有针对性的解决与完善的对策，希望为中小房地产企业的健康发展提供参考意见。

[关键词]房地产;内控管理制度;中小房地产企业

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.080

1 前言

随着城市化进程的加快和居民生活水平的不断提高，作为国民经济的重要支柱行业，房地产行业的持续稳定发展，将会对整个社会的发展产生深远的影响。随着市场日趋饱和，宏观调控不断加码，房地产的暴利时代结束，逐步进入完全竞争的平稳发展阶段。为了应对大环境变化带来的各种风险，企业必须注重企业内部管理建设，从自身挖掘潜力，建立抵御风险的护城河。目前，从行业总体来看，中小房地产企业的内控管理还不完善，在由粗放式经营到精细化管理转变的过程中，观念的改变、制度的建立还任重道远。文章就中小房地产企业的内控管理的问题进行探讨与分析，提出合理化的改进意见，希望为中小房地产企业提升管理水平带来指导意义。

2 房地产企业内控管理的必要性

房地产企业项目投资大，开发周期长，受国家宏观政策影响大，因此其内控管理涉及环节多，专业性强，难度也较大。房地产企业内控管理是企业管理的重要组成部分。实施内控管理，首先，有利于规范企业经营行为，优化工作流程和组织结构;其次，有利于企业应对内外部风险，保证资产安全，减少不必要的损失;最后，有利于整合资源，提高效益，提升企业的核心竞争力，从而推动企业的全面健康发展。

3 中小房地產企业内控管理存在的问题

3.1 对建立内控管理制度的重视程度不够

我国中小房地产企业大都起步较晚，成立时间短，很多是先有项目，再成立项目公司。在行业发展初期，房地产企业的利润空间大，销售难度低，很大程度上掩盖了管理上的短板。管理层更注重开工量、销售情况，而忽视自身的内控管理建设。中小房地产企业更注重事后解决问题，出现问题才去想补救办法，对风险缺少预见性与防范意识。有的企业管理层信奉“用人不疑，疑人不用”的管理理念，用对个人的信任代替制度管理。或者认为建立内控会影响决策效率，会增加管理成本，费时费力，更何况内控管理无法直观地带来可量化的经济效益。在管理层对短期效益更为关注的经营理念下，也使其不愿投入过多的资源与精力来加强内控管理制度的建设与完善。

3.2 未建立完善的内控管理制度

很多中小型房地产企业把内控管理制度简单地理解为财务制度，并将其实施范围局限在财务部门，这是很片面的。房地产企业内控管理涉及范围广，协同部门多，执行与监督更需要专业化与规范化。从投融资到资金监管，从概预算到成本控制，从招投标到竣工决算，环环相扣，紧密配合，任何一个环节的内控管理跟不上，都会造成无可挽回的损失。目前中小房地产企业在内控管理制度建设上主要存在以下五个方面的问题。

（1）立项缺乏可行性研究，决策不当，盲目上马。受房地产领域巨大利益驱使，任何有机会拿到项目的企业，都想在快速发展的房地产行业分一杯羹，而忽略了自身的财务状况与专业能力的局限。对行业前景的盲目乐观，导致对风险的评估不足。中小房地产企业缺乏合理的决策机制，在决策方面往往是一人决策，集体讨论形式化，一旦决策不当，就将企业置于巨大的风险之下。

（2）概预算编制不合理，成本无法控制。房地产行业的专业性非常强，技术人员的水平直接关系到企业的盈利能力。信息不对称，方案落实不到位，都会导致概预算偏离实际，进而后期成本管理失控。

（3）项目招标工作“暗箱操作”，容易滋生腐败，难以保证工程质量。工程项目的招标工作存在着巨大的利益空间，增加了监管的难度，也给内控管理提出了更高的要求。如果参与招标人员不能客观、公正地履行职责，遵守职业道德，让不符合条件的单位中标，参与建设，会给工程质量、工期等各方面带来隐患，给企业的发展带来无法估量的损失。

（4）物资采购监管不到位，价高质次。在采购环节企业管理者更愿意任用“自己人”来降低该环节的风险，其实这中间存在着很大的管理误区，一方面“自己人”是否具有专业胜任能力，对物资的技术要求、参数、质量等方面更专业，能否在商务谈判中获得更优的价格，争取到更有利的付款条件;另一方面，用对个人的信任代替制度管理，恰恰是对内控管理制度的最大破坏。

（5）工程项目验收不规范，交付后存在重大隐患。竣工验收缺乏内控管理制度，项目交付把关不严，追责制度不完善，导致企业在工程竣工后产生诸多的隐形损失。

3.3 内控运行效率低下，监管不到位

很多中小房地产企业有制度，但在执行过程中力度不够，或者人员配备不齐，导致监管缺失，使内控管理的效果大打折扣。尤其是在出现集体舞弊的情况下，如果没有监督检查，内控管理制度就形同虚设。

3.4 专业人员配备不足与措施不力

缺乏专业内控设计与执行的专业人员。内控管理理念落后，理论知识不足，实践能力有限，严重制约了内控制度的建立与实施。对信息技术的运用不足，导致信息传递滞后，监管跟不上。

4 改善对策

4.1 提高对内控管理的重视

企业管理层要了解内控的重要性，加强内控建设。首先，良好的内控制度能够提高资产的安全性，提高财务会计信息质量的可靠性，以及强化企业管理水平，对落实企业战略目标至关重要。其次，全员参与，形成常规化、制度化。通过制度管理，形成指导工作的基础和标准，分清职责，做到有章可循。强化风险意识，具备识别风险的能力。最后，在执行过程中，不断完善监督机制的透明性和科学性，让内控管理成为企业文化的一部分。

4.2 建立完善的企业内控管理制度

在各个部门、各个环节，建立起完善的内控管理制度。设置合理的岗位分工，科学的管理流程，加强重要环节的控制监管。

（1）建立科学的决策机制。企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门联合对项目的可行性进行分析研究，出具意见，作为决策的重要参考依据。在决策的过程中，从正反两方面分析其可行性，从多个角度，听取专业人员的意见。发挥各自专业优势，群策群力。也可以委托具有相应资质的专业机构对可行性报告进行评估，充分考虑风险，把可能遇到的问题进行预先分析，并提出合理的应对措施。

（2）加强造价管理工作，确保成本可控。企业应当与设计单位充分沟通，提供详尽的基础资料和设计要求，进行有效的经济、技术信息交流。建立起针对设计变更的管理制度，对变更过程中产生的不必要损失，分清责任，进行追责。组织专业人员或者委托有资质的第三方机构对概预算进行审核，按照规定的权限和流程审批后执行。在概预算的执行过程中，成本部要严格把关，与工程、财务、法律等部门及时沟通，最大限度保证成本核算的及时且准确。

（3）工程项目采取公开招标的方式。好的合作伙伴，对项目的顺利推进具有决定性的作用。选择专业技术好、责任心强、品质优秀的专业人员组成评标委员会，客观公正地开展招标工作。采取必要的措施，如设置举报信箱或者举报电话，杜绝商业贿赂和不正当竞争。对投标单位进行有效的尽职调查，关注其在过往的建设项目中是否具有诚实守信的良好信誉。通过内控管理保证评标的公开公正，選择优质承包单位和监理单位。

（4）建立物资采购内控制度。对重大设备和大宗材料采购要按招标采购规定执行，实行不相容职务的分离;合理安排采购计划，按预算办理请购手续;选择合理的采购方式和定价模式，合理确定采购价格;建立严格的验收制度。针对甲方供料情况，要与乙方办理完备的物资交接手续。

（5）重视竣工验收工作。工程项目完工后，企业应及时组织设计、施工、监理等相关部门进行验收，各施工单位的完工质量、责任分摊和工程签证都要有严格的规范要求。制定完备的验收流程，相关部门责任人要履行职责，对交接中产生的问题要明确责任，及时处理。建立完备的档案管理制度，对项目完工后进行评估，总结经验与教训，奖惩分明。

4.3 保证内控管理执行高效，监管可靠

内控管理制度的建立与完善是一项系统化的工程。首先，要确保制定的内控管理制度的可操作性，贴合企业实际，兼顾成本效益原则。比如执行不相容岗位相分离，不一定要另外设立专人负责，也可以在考虑业务层面的需要上，由不同职能部门的人员兼任。在不增加企业管理成本的基础上，达到内控要求的效果。其次，要在企业内宣传执行到位，让内控管理与企业的日常经营活动融为一体。最后，内控管理制度不是一成不变的，它要根据企业的具体情况，在执行的过程中不断丰富与改进。

企业应设置专门的具有独立性的审计部门或岗位，对内控的执行情况进行定期与不定期的检查，发现执行中的薄弱环节和制度设计中的缺陷，对内控执行情况进行考核。

4.4 注重人才培养与信息应用

房地产企业从业人员的整体素质水平，是内控管理制度有效运行的保障。要有计划地推行对企业员工的专业知识与业务管理方面的指导与培训，提高内控管理水平。加强管理人员与关键岗位的职业道德教育，结合企业的实际情况，推行轮岗制度与休假制度。运用信息技术管理手段，使各部门各环节之间的信息传递及时顺畅，建立风险预警制度与应急机制。

5 结论

综上所述，近些年，我国的房地产行业发展比较快，企业数量众多，规模大小不一，结构千差万别，其所面临的风险和挑战也各不相同。一些规模较大的房地产企业在汲取国外企业管理经验的基础上，结合自身实践，形成了比较科学的内控管理体系。这是值得中小房地产企业学习和借鉴的。在平衡企业效益与效率的前提下，建立适合自身发展的内控管理制度，才能更好地实现经济效益与社会效益。在这个过程中，企业应当关注影响企业发展的内部因素与外部因素的变化情况，对内控管理制度进行相应地调整与创新，使内控管理紧紧围绕着企业的战略目标服务，为企业的发展保驾护航。

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