商业银行零售转型过程中的竞争力发展问题与对策

[摘 要]受互联网金融冲击、利率市场化影响，多数商业银行选择零售转型。但现阶段我国许多商业银行在零售转型方面的创新仍较为保守，不利于其快速调整定位和稳固市场。对此文章着重探讨商业银行零售转型的竞争力发展问题，并提出针对性建议，以期为商业银行零售业务发展提供参考。

[关键词]商业银行;零售转型;竞争力;创新;激励

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.035

1 商业银行零售转型发展的趋势与现状

零售业务一直是商业银行业务结构的组成部分，但直到2004年前后我国部分大型非国资股份制商业银行尝试零售业务创新，使得国内其他银行逐渐重视零售业务，此后在巴塞尔协议的影响下国内其他银行才开始逐步尝试零售转型。在这一阶段，国内多数商业银行在零售转型上都将重点业务放在了两个方面：一是资产零售业务，几乎所有商业银行都将个人中短期消费信贷作为主要业务，如汽车、住宅消费贷款，这一业务模式目前在国内银行业已基本普及，但从根本上看，此类零售业务仍在一定程度上依赖银行业传统的存贷业务盈利模式，难以从根本上解决商业银行的持续发展问题;二是中间业务，以此部分或全面取代传统存贷业务的核心地位，有效解决传统存贷业务的发展压力，目前国内商业银行在此类业务发展中更倾向于代理型业务，早期改革过程中商业银行的产品创新能力、大众消费理念距离理想状态仍有较大差距，因此许多以中间业务为转型重点的商业银行早期发展成效不佳，但在持续的市场策略、业务定位、服务模式调整后，这类银行在零售类业务细分市场中都占据了有利地位，为今后发展奠定了有利条件。

截至2019年年初，我国银行业零售业务规模已连续12季度持续增长，2018年国内商业银行零售理财产品存续规模环比增长超过6.5%，同比增长超过17%，充分说明现阶段的零售转型已经成为大势所趋，未来国内所有商业银行都必须也必然会逐步将核心业务转向零售方向。但需要注意的是，当前我国许多商业银行在零售转型方面相对保守或改革不彻底，限制了银行零售转型的成效，因此银行管理者需要分析并解决转型问题，提升转型后业务、产品的竞争力。

2 商业银行零售转型的竞争力发展问题

2.1 业务创新能力不足

产品单一是现阶段国内商业银行零售业务发展的主要门槛，对于银行业产品与服务的受众来说，传统零售业务主要为理财产品和金融资产零售业务，而实际上零售业务还包括了以增值服务为卖点的业务、代理业务等。

当前国内商业银行零售转型的根本原因是风险管理的政策与制度压力、实际运营中的债务风险控制提升，因此转型过程中也需要进一步控制风险。多数银行选择了相对传统的资产零售业务，而目前我国个人征信系统仍在建设和完善的过程中，个人信贷等消费的风险也相对较高，这明显不符合转型初衷。即便在发展个人信贷业务时，许多银行也很少关注新型个人信贷受众，缺乏面向电商用户的理财代理、信贷代理与咨询等服务创新，这使得银行自身在新型零售产品市场中缺乏足够竞争力。

2.2 传统组织结构存在一定局限性

业务创新是新型市场拓展的基础，银行也需要同时根据业务变化来调整组织结构。简单来说，银行零售转型后的服务模式会出现较大变化，一方面是大客户经理在经营部门的需求、价值都有所下降，另一方面是面向个人客户的非存款型服务需求量、需求类型显著提升，这就需要银行做好组织结构调整来满足新客户群体的需求。例如，个人信贷零售业务的目标客户通常會在短时间内改变个人选择，基层业务员必须掌握足够灵活的决策权力才能保证业务的灵活执行，所以零售业务也需要扁平化的组织结构来支持。但目前国内商业银行在零售业务方面的组织结构调整较为滞后，不利于银行在客户争夺中抢占先机。

2.3 面向零售发展，激励与约束机制不完善

不同的业务模式必然需要不同的激励与约束机制，结合前文分析也可以发现，零售业务与传统的规模存贷业务相比决策权、业务达成节点均向底层移动。因此，零售业务实践会让基层业务员越发感受到个人创造价值的能力，而不像以往只需要重复标准工作内容，这种情况下基层业务员更需要外部激励和约束来保证工作动力。但现阶段部分商业银行未针对零售业务调整激励与约束制度，导致员工工作积极性不足，难以在底层实践中推动零售业务快速发展。

3 商业银行零售转型过程中的竞争力发展策略

3.1 基于准确定位开展特色产品创新

银行业零售业务的市场细分度更高，除了少数大规模商业银行外，多数城市商业银行及其规模以下的小型商业银行都不具备覆盖所有零售业务市场的能力，而且即便在少数的几类市场中也面临来自大型商业银行的巨大竞争压力。因此商业银行在零售转型前必须做好市场定位与产品创新方向的分析等准备工作：

第一，结合现有客户群特征，分析最适合发展的细分市场，从而以合适的定位促进市场稳健发展。比如国内多数城商行的核心客户为中小型企业，其业务的核心受众转化为个人客户后就定位在中小企业所有者、经营和管理者中，对此银行可以结合这类受众开发更符合其个人需求的金融产品、服务产品，从而实现更高效地零售转型。

第二，结合新的市场定位，创新特色产品，从而快速占据零售业务细分市场。比如农村商业银行适合选择以理财和信贷产品为核心的绑定型综合服务，这更有利于提升零售业务的稳定性，而城商银行需要借助自身的区域影响力等，发展中年和老年客户，针对这类客户消费频率低的特点，主推风险更低、更为稳定的理财代理服务，实现中间业务盈利。

3.2 调整组织结构以适应核心零售业务

第一，建立扁平化业务组织结构。使经营与销售人才集中在基层，底层工作人员对上级、对团队的依赖，更有效地激发其业务发展潜力。扁平化管理下，银行各类基础零售业务的发展工作将更为灵活，销售方案从制定到落实的耗时更短，更有利于激发基层业务人员的自主意识，从而持续提升其业务能力。

第二，赋予基层人员更多灵活决策权。在以存贷业务为主的时代，银行基层工作人员的工作模式高度统一和模式化，这使得银行对外服务形象更高，也更容易吸引企业客户。但在零售业务为主的时代，银行主营业务面向个人客户提供，客户类型多、差异大，必须提供给基层业务员灵活决策的条件方能保证其有效地把握客户，促进银行零售业务客户规模和留存率的提升。

第三，利用扁平化的组织结构构建更良好的基层竞争环境，全面调动全体员工的工作积极性。传统商业银行基层人员间的竞争多在服务层面，个人业务能力对银行主营业务的影响极小，因此内部竞争并不激烈，部分基层人员工作态度不积极，因此银行转型后可基于扁平化管理条件来进一步强化内部竞争氛围，提升其工作积极性，进而带动业务发展。

3.3 优化改革与激励机制以促进零售业务快速推进

零售业务发展更依赖基层零售人才的能力支持，而银行在以传统存贷业务为核心时通常不重视基层员工的业务销售能力，使得基层员工的工作热情与积极性明显下降，严重限制了零售业务发展。

对此也建议银行在零售转型过程中及时做好制度调整，增加零售业务考核比重和激励强度，使员工的工作收益与业务发展成果高度相关且平衡，促使基层员工发挥个人能力，推动零售业务的快速发展;同时也要加强配套的负激励（约束）制度，淘汰一部分工作能力不足、态度不佳的基层人员，或促使其转变发展意识和工作态度，提升基层人员的综合素能，使其更有效地承担起岗位责任。

参考文献：

[1]孙尤嘉. 商业银行长尾零售用户拓展营销策略研究[J]. 中国信用卡， 2019（3）：42-50.

[2]张清怡. 我国中小银行零售业务现状及发展对策[J]. 重庆科技学院学报（社会科学版）， 2019（3）：53-56.

[作者简介]周红（1985—），女，汉族，山东人，本科，中级经济师，研究方向：零售经济业务发展。