医院财务内控管理浅谈

摘要：医院的内控制度是合理保证医院在合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高服务效率和效果，促进医院实现发展目标的重要管理手段。

关键词：医院财务;预算管理;成本管理;资产管理

一、预算

预算实质是为医院根据历史数据进行预测和筹划，科学合理配置支出结构，进而推动实现医院目标的一种管理方法。它是一种预测，一种控制手段，一种协调。预算是为数不多的可以将成本、绩效、收入等项目融合于一个体系中的管理方法之一。其覆盖面广，通过预算的管理流程能够全程跟踪的综合管理体系，为促使医院规划目标更好实现提供有效保证。凡事预则立，不预则废，因此，预算管理在现时激烈竞争中属于必不可少的管理工具。

但是，现时大部份医院都会存在普遍问题，首先，全院上下员工对预算管理的理念不强，大家都认为预算管理只是一些数字的组合，关于数据，只是财务科的事情，许多科室及部门并不积极参与其中，导致财务科与科室之间缺乏有效沟通。其次，预算编制项目不够细化，指标分解不具体，失去了编制意义。最后，缺乏严格的预算执行授权审批制度，导致科室不重视，随意性大，执行约束力度不够，得不到有效监管，导致预算管理目标难以实现，形同虚设。而且没有财务会计人员专人负责，重视程度不够。

为了使预算有效实施，建议首先加大预算宣传的力度，使全院职工知道预算的重要性及预算编制的意义，做好预算可以使医院的绩效达到什么预期效果，发动全院职工積极参与。其次建立预算委员会，院领导担任预算委员会组长，财务科长担任副组长，相关职能科为委员会成员，制定三上二下的预算流程，并建立科室沟通协调小组，以财务科为主导，联合经管办、医保办、医务科、护理部、人事科、科教科、总务科、药学科、设备科等多个职能部门与科室协调沟通，从医院运营、人员配置、科室科研、设备购置、药品控制、日常费用开支等多维角度发现医院现阶段存在的问题，发掘科室潜力，寻找有效的、科学的适合科室发展方向的方法。最后，建立完善的预算信息管理系统，把全面预算的庞大数据通过系统根据不同项目需求，设置有效的预算方法，可根据自身医院的要求，按照某些财务指标设定目标值，如：出院病人数、门诊人次、门诊收费水平、人均住院费用、病床周转率等。根据医院自身战略目标，按照一定比例计算所需成本，并按支出结构落实各支出金额，超出金额通过缓急轻重执行审批，再运用实用的财务指标，多角度评价整个预算过程，真正从源头抓起，实行没有预算不执行的有效控制，循序渐进地完善全面预算。

二、成本

在医院收入稳定的情况下，成本费用支出的多少直接影响一间医院收支结余，很多医院在成本结构方面不够理想。人员经费占比不高，药品比例超出合理范围，卫生材料没设二级仓库，固定资产购置量大，其他费用处理方式较为固化。一方面是没有将事前成本预算严格落实执行，另一方面，财务人员的水平还停留在财务会计角色上，没有真正从管理会计思维做出专业成本分析，并没有真正起到事中的监督和控制作用。使成本费用一直居高不下。

（一）人力成本是医院成本的重要组成部份，人员经费占总成本比重不高，可通过完成岗位工作量总用时和有效工作时间进行比对，判断人力资源是否浪费，是否存在满编的情况下，加班费依然居高不下，导致该增加的项目得不到增加，影响人力成本经费结构。建议：（1）提高人员经费占比的同时要调整人员经费结构，减少不必要的人力资源开支，节约出来的费用以提高职工福利。（2）合理调整药品材料支出结构，降低药品和卫生材料比重提升职工福利费，如此一来，不仅可让所有职工受益，更可高质量提高人员经费占比。

（二）药品及卫生耗材，自取消加成后，除中药饮片，西药及成药、卫生耗材收入已经不再是增收的主要来源，从盈余角度考虑，西药及成药、卫生材料收入与成本是同时确认的，不但没有增加利润，反而还会产生因采购、仓储、管理成本等费用，变成负利润。对医院并没有任何利润上升空间。建议：（1）首先，继续严控药品比例，结合医保的DRGS政策，与药学科共同规范临床医生开出处方药品的路径，共同制定各科的药品比例。超出预算的科室需按照绩效方案作相应的惩罚。其次，大力增加能提高医疗服务价格的治疗项目，与科室沟通，充分利用医疗设备多开展治疗项目，争取弥补取消药品加成后造成的损失。（2）可通过药事管理科监督临床使用药品情况，制定合理的用药方案，能使用同效低价药物尽量使用低价药。（3）减少药品仓储成本，加快药品周转速度，不积压药品，减轻医院压力。（4）在手术室、检验科、介入室、放射科等耗材重点使用科室设置二级仓库，加强使用环节的管控，科室将原来的“以领代销”的一贯思维改为“实领实销”模式，规范各科室的操作流程，杜绝浪费，使不可收费耗材得到有效控制。每月与HIS对账，还可对高值耗材采用条码追溯管理，有效控制成本。

综合考虑，应该改变传统思维，建议可进一步与上级部门探讨把药品销售社会化，以收取代销手续费方式的可行性，通过收取手续费，不但可以减少亏损，还可以不用垫付资金，减少现金流出，同时也可盘活药企资金的周转。从长远来看，较符合市场发展规律。

（三）固定资产成本控制方面，没有从事前得到有效控制，预缺乏严格预算审批，购买回来后，并没充分利用固定资产，使其利益最大化，容易出现固定资产闲置现象。闲置的资产会不但没有产生经济效益，而且还会加大购置成本及折旧成本，加重医院的成本负担。

建议：通过固定资产盘点，及时发现问题，才能提出对医院更合理的购置需求。加强对申购资产可行性论证，并且对已使用的资产达到10万元以上，要求归口职能科室对使用科室进行资产使用情况绩效评价，看是否达到预期收益，并分析未达到原因。对于闲置资产，科室必须及时上报，医院作出合理调剂，减少重复性的购置支出。

（四）其他费用方面，则可以通过财务核算手段合理减少当期费用。如一些大额费用，文件规定符合条件的可按照金额大小转入待摊费用，逐年分摊。

合理的成本结构，理想的成本管理目标，是需要我们从财务会计的思维走向管理会计的思维，不是只停留在简单的财务核算上，而是需要把更多精力投放在内控管理上，并且需要从观念上得到转变，从之前的管理重点放在“一定要发生的成本”转变为对成本实施事前预算规划控制。不再以典型的财务逻辑收入大于成本为标准，而是尽可能把医疗业务活动开展期间所消耗的费用进行统计核算归集到最小单位，包括从接诊、接收病人、入院检查、手术、看诊、治疗、取药、跟踪售后等形成整个价值链，将成本分解，精细化分解各环节成本，即等于从总体上考虑成本管理及控制，借助成本管理信息系统，实现利益最大化。

三、绩效

绩效是按照自身医院不同的模式进行设置。但现在很多医院还是停留在老式的设置方案上，方法不够科学，不够细致。主要体现在如下几方面：

（一）科室收治的重症病人，其出院人均指标不高，病床周转率慢，责任却比一些收入高的科室要重，但绩效的体现却往往不及一些收治轻病人、周转快的科室。

（二）计算方法与工作职责不成正比，有失公平。

建议：1.参照平衡计分卡方式，对工作量指标及非工作量指标进行综合评价。除了按照工作量来计算，还应该根据科室的服务、护理的技术、医疗事故的次数、病人出院后的追踪服务等非工作量指标进行综合评价分析。2.设立人员类别标准，工作量不能量化的科室根据学历、职称统一标准，不分设多个名目借以作为绩效计算标准。3.可尝试改變不够完善的绩效评价方案，有条件医院甚至可通过第三方测评公司客观对医院的绩效方案进行改革完善，使其更客观、更公平、更公正。

由于财务内控内容覆盖面很广，从广义来说，分为上述的几大模块项目管理，但从狭义来说，每个模块都具有自身的业务流程所属制度，如果要做到医院精细化管理，还需要细化每个具体业务流程，才能把医院内控做得更好。

参考文献：

[1]孙丽娟.医院财务内控管理中存在的常见问题及对策[J].财经界：学术版，2019（9）.

[2]田漫.关于加强医院财务内控管理的思考[J].行政事业资产与财务，2020（10）.

[3]吴林利.医院财务内控管理常见问题及对策探讨[J].财经界，2020（3）.

作者简介：卢咏华（1979—），女，广东人，中级会计师，本科，主要从事医院财务管理研究。