浅谈国有润滑油企业KPI管理实践

中国石化润滑油有限公司茂名分公司

本文介绍了一家产销一体化的国有润滑油企业（A公司）的绩效管理体系搭建及实践情况，分析了当前国有润滑油企业KPI管理中存在的常见问题，并针对这些问题提出了“四步法”改进提升方案。

KPI（Key Performance Indicator）指的是关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的监控指标，对组织战略目标有增值作用［1］。KPI是目前企业管理中使用最为广泛的经典绩效管理工具。近年来，随着互联网经济发展，企业所面临的内外部环境以及发展战略都发生较大变化，部分企业开始放弃KPI绩效管理工具，认为绩效主义阻碍企业发展，不适应当前互联网思维影响下的扁平化、高效化、平台化的组织。特别是《绩效主义毁了索尼》这篇文章更是将KPI绩效管理工具推上风口浪尖。但我们也不难发现，像阿里巴巴等企业也应用KPI绩效管理工具，且组织绩效持续提升，所以问题的根本不在于工具本身，而在于使用者。

当前国家经济发展进入新时代，正值转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键时期，“三期叠加”影响持续深化，经济下行压力加大，外部环境趋紧。而润滑油行业具有生产企业众多，产品日趋同质化，企业进入或退出门槛低、市场信息日益透明等特点，根据市场结构理论，近似于完全竞争市场。随着整体经济下行压力增大，用油相关行业调整，设备升级及高端化趋势明显，润滑油整体消费呈现下降趋势，国有润滑油企业面临的竞争压力日益增加。作为国有润滑油企业肩负国家能源安全及民生保障职责，肩负回答“党领导下的国有企业为什么能”、“党领导下的国有企业为什么行”的命题，如何构建更加高效、更具有引导性的KPI绩效管理体系，激发内部活力，就显得尤为关键。

A公司是一家处于充分竞争行业的国有润滑油企业，具有产销一体化、处于快速发展阶段等特点。为此，本文以A公司为典型样本，通过分析A公司2018年以来绩效管理体系改进实践，进一步深挖国有润滑油企业KPI绩效管理存在的问题，并以此提出解决方案，提升KPI绩效管理实效性和可操作性。

A公司发展现状及绩效管理问题分析

A公司发展现状

A公司是某国有大型企业旗下的直属分公司，负责区域润滑油脂生产、销售、技术服务等工作，具有战略发展目标明确、内部制度完善、组织结构完整等优点，也存在战略灵活性不足、员工素质无法满足发展需要、整体核心竞争力不够等缺点。面对激烈市场竞争，A公司在内部树立了“以客户为中心”的理念，多年来快速发展，已成为行业领先企业，并致力于打造“世界一流、客户满意、员工骄傲”的企业。2018年以来根据上级统一部署，A公司开展启动“三项制度”改革，推动人员能进能出，收入能增能减，干部能上能下，取得一定成效。在实施过程中，重点以契约化绩效管理体系为抓手，持续优化部门及个人绩效管理方案，实施严考核，硬兑现。

A公司绩效管理情况

A公司于2012年全面引入KPI绩效管理体系，经过多年实践和完善，形成了“以市场为导向”的分层级、分类别的绩效管理体系，其中建立完善以“产品销量”为重点指标的销售、技术支持团队绩效方案，以“市场保供”为重点指标的生产、管理团队绩效方案，以“工作绩效、个人能力” 为重点指标的中层管理团队绩效方案以及“个性化”员工个人绩效方案，在同类国有润滑油企业中具有典型样本意义。

多年来A公司的KPI绩效管理体系推动其快速发展，但随着业务不断发展以及内部管理改革持续深入，部分问题及矛盾不断显现。为适应改革发展，A公司对自身KPI绩效管理体系进行了系统分析，见表1。

通过A公司KPI绩效管理体系分析，我们不难发现国有润滑油企业在应用KPI绩效管理时存在的常见问题，归根结底是以下几个原因造成：

◇绩效文化未全面形成。国有润滑油企业大部分是从国有大型石化母体企业分离出来，从根源上一直保留着传统制造企业思维，“大锅饭”“平均主义”思维较为普遍，所以员工具有根深蒂固的思想束缚，即使引入绩效管理体系多年，但部分员工并没有认清绩效管理的真正意义和对战略目标完成所起到的关键作用，认为只要不违反企业规章制度，不管工作目标完成如何，岗位工资和奖金就是自己应得的。同时，大部分中层管理人员均为专业技术出身，个别中层管理人员对于人力资源管理，特别是绩效管理知识认知还不够，认为绩效就是人力资源部门的事情，与自己无关，甚至在分解绩效目标、设立绩效管理方案时与人力资源部门形成对立。个别中层管理人员依然存在老好人思维，对于方案制定、指标选取、过程实施参与度不高，不愿意用绩效手段激发全员动力。

◇绩效体系设计不够科学。国有润滑油企业实施绩效管理，由于行业及自身特点，没有可完全复制的模版，所以很多时候多数采取引入几个表格模式，未就KPI指标体系设计进行深入研究。同时国有润滑油企业中长期战略目标设定有时不够科学合理，年度目标设置长期采用高层设计、下属执行模式，未采用科学方法进行KPI绩效体系计划、指标提取、考评标准设置、权重设置等。虽有定量考核，但指标量化程度不够，同时定性考核考评标准不统一，导致KPI绩效体系时常无法全面准确体现工作数量、工作质量以及对目标达成的影响等。

◇绩效辅导与绩效沟通缺失。绩效管理真正目的不是考核员工或者计算奖金，而是辅导、帮助员工识别出自身岗位重要工作，积极提升自身能力水平，提高绩效完成，以此促进整体组织绩效提升。但目前国有润滑油企业在分解企业级KPI、部门级KPI、个人KPI时缺乏良性沟通，导致指标并非层层分解，员工未能找到自身核心KPI，而且在日常工作中中层管理人员对KPI监控力度不够，缺乏及时有针对性分析，没能帮助员工在工作中找到绩效不理想的原因并指导制定相关提升措施，也在一定程度上影响员工绩效提升。

表1 A公司KPI绩效管理体系系统分析结果

◇绩效结果应用不够深入。部分国有润滑油企业绩效结果等同于一纸空谈，虽然与奖金挂钩，但是挂钩比例较低，内部绩效奖金差距没有完全拉大，无法真正激发全员积极性。同时，绩效结果没有同个人晋升、评先评优、外出培训、基本薪酬等级提升等相结合，未达到预期效果，从而导致部分人员存在“绩效管理复杂且无用”的错误思维。

A公司绩效体系改进实践

为此，作为典型产销一体化的国有润滑油企业，A公司结合自身实际，在企业改革发展过程中通过“四步法”，持续对自身绩效体系开展了检视改进。

强化宣传培训，营造良好绩效文化

强化绩效管理培训

中层管理人员是企业推进绩效管理的重要力量。A公司在前期聘请外部师资对中层管理人员进行系统培训的基础上，定期开展绩效管理评价，强化中层管理人员对绩效管理的认识和理解，清晰其作为部门人力资源经理的职责，掌握绩效管理常用工具，扭转中层管理人员对绩效管理的错误认识，同时通过“穿透型、研讨型、实践型”学习，引导其真正承担起本部门人员绩效指标的确定、绩效评估、绩效沟通等主要工作。

强化绩效管理宣传

在推进员工绩效管理的过程中，采取抓实“系统化、多样化、网格化”常态机制、“事前引导、事中疏导、事后开导”宣教机制、“比落实、比实效、比稳定”竞赛机制、“时间维度、人群维度、内容维度”典型选树，引导全员坚定推进绩效管理的信心和决心，同时引导全员认识到绩效管理工作不可能一蹴而就，做好长期抓、坚持抓的充分准备。通过在A公司企业文化规划中完善绩效文化内容、编发专题教育材料下发到各部门学习、定期召开企业绩效管理例会、组织不同层次和不同专业人员研讨、部门领导反复宣讲、月度绩效管理“红黑榜”等多种形式，逐步扭转大家对于绩效管理的错误认识，促使员工正确理解、认识绩效管理工作。

营造良好竞争氛围，契约化管理

建立“严考核、硬兑现”氛围，积极探索契约化管理模式，与各层级签订绩效责任书，以绩效完成情况直接兑现薪酬，摒弃老好人思维，真正拉大内部差距，营造良好竞争氛围。

重建KPI指标体系，力促指标系统科学

在母公司发布年度战略目标、指标等基础上，采取SWOT分析法对企业优势、劣势、机遇、挑战进行分析，以此完善A公司战略目标。结合企业实际，利用平衡记分卡法（BSC）从财务、客户、内部流程、学习和成长四个关键领域，以“具体的、可以衡量的、可以实现的、与目标有较高的相关性、有时限的”原则确定公司级KPI，例如销量、利润、费用、人均劳效、人员优化指标等重点KPI指标。确定好公司级KPI后，广泛开展各层级绩效管理要素征集，经广泛听取各层级意见，从战略指标传导、部门职责、内部流程管理要求等方面将公司级KPI分解到各部门，形成初步绩效管理方案。再将绩效管理方案反复与中层管理人员、公司领导层研讨交流，形成共识，最终完成年度KPI绩效管理方案。在公司级及部门级KPI确定后，由各部门依据个人岗位说明书，以体现岗位工作差异性为原则设定个人KPI。其中对于部门考核构建了“经营指标、专项指标、创一流及对标指标、管理指标、党建指标、约束性指标”系统化、一体化绩效指标管理体系。同时2019年在销售岗位实施薪酬全额考核，重点考核销量、高档产品销量、销售均价等要素；在技术支持岗位实施奖金全额考核，重点考核客户服务效果、龙头客户开发、销量贡献等要素；在订单评审岗位实施薪酬全额考核，重点考核订单、提货单及发票工作量等要素；在生产一线岗位实施调合、润滑脂奖金全额考核，灌装及储运等薪酬全额考核，重点考核生产量、订单保供及时率等要素；在分析岗位实施奖金全额考核，重点考核分析工时、分析及时率等要素；在后勤司机岗位实施薪酬全额考核，重点考核公里数、服务质量等要素；其他群体也严格按照具体工作联量计酬。2020年结合深化体制改革，A公司坚持“赋能基层、扁平高效、精简规范”原则，聚焦生产，在生产系统组建生产组和专业组，生产组重点考核订单兑现率、能耗、物耗等，专业组重点考核专业服务及时率、主管专业体系等外审问题兑现，并与生产组平均得分挂钩，引导全员全力聚焦生产，常抓优化，持续提升企业竞争力。当然在实施过程中会发现，国有润滑油企业很多重要工作无法定量分析，也就无法提取KPI。为此A公司采取“KPI+GS”绩效管理模式，即关键绩效指标+重点工作完成情况，开展部门、个人绩效管理，这样就真正形成了3个层次的KPI指标体系，同时确保了责任层层分解落实。

构建沟通辅导机制，实现反馈常态化

有效的沟通能让管理者及时掌握员工思想动态，及时处理不良情绪，引导员工积极投入到工作中。而绩效反馈为管理者和员工提供了一个面对面的沟通机会，通过适当地使用反馈和探索来帮助员工更有效地实现绩效及得到个人发展［2］。A公司在KPI绩效管理方案制定过程中积极邀请中层管理人员、骨干员工参与到战略目标、公司级KPI、部门级KPI以及个人KPI制定过程，让其清晰考核内容、考核形式、考核周期以及KPI制定的原则等。在绩效管理过程中，A公司通过定期部门例会统一解答、单独谈话、基层访谈等形式开展绩效沟通工作。以月度、季度、年度为时间节点，定期分析、反馈员工KPI完成情况，从KPI指标设置合理性、外部客观因素、员工自身能力态度等方面查找原因，制定对应提升措施。在绩效辅导过程中，根据不同类型员工采取不同方式辅导，对于操作人员多采用指示型、方向型辅导，其他人员多采取鼓励型辅导。在绩效沟通过程中，采取月度、年度绩效面谈，同时要求管理者在面谈过程中态度坦诚、言语信息具体、多倾听、多引导、多鼓励、提出建设性意见。

持续完善考核机制，推进结果有效应用

A公司在原有以市场为导向的绩效考核体系基础上，以“部门、中层领导、重点人群、一般人员”为主线推进绩效管理，实现人员月度绩效结果与绩效薪酬全额挂钩。积极探索契约化管理，分别与中层领导、销售、技术支持、管理、技能操作等人员签订绩效责任书，全面推进量化考核全覆盖。为全面实施量化考核，A公司改变原有年终奖占比过高情况，采取取消年终奖模式，年初划定部门、个人基准薪酬，并将基准薪酬10%作为全年绩效结果兑现部分。其中对各部门考核原则，打破原有统一定奖金基数模式，采取划定年度薪酬总额按照责任书签署完成情况兑现各部门月度薪酬，由各部门根据实际制定内部考核方案，再根据个人绩效完成情况兑现个人月度薪酬。对个人考核原则，以“降低固定薪酬比例，提高联量计酬比例”为指导思想优化员工薪酬体系，每月按照绩效得分严格兑现薪酬，以此引导全员真正关注绩效管理。2019年中层管理人员采取年薪制，划分不同薪酬等级，每月中层正职得分直接应用部门绩效得分，中层副职得分根据绩效责任书计算，但部门所有中层副职平均分不得高于部门得分。其他群体按照各自方案直接计算薪酬兑现。所有人员按照月度绩效得分60%，年度能力素质测评分40%，计算年度绩效结果（设定A、B、C三个等级，采取强制分布法，每个等级设定一定比例）。全年绩效结果应用于档案工资调整、员工岗位调整、晋升、外出培训、评先评优等，例如若销售人员当年评C，则扣罚一个季度奖金，连续两年评C，则实施降级；人员晋升则需要两年绩效结果B以上；当年评先评优则绩效结果原则上必须为A等。2020年为适应改革发展，对组长以上管理人员按职级执行年度基准标杆薪酬指导线机制，月度考核结果与其负责的各部门（组）绩效得分直接挂钩，并严格兑现，有效激发积极性。

A公司实施绩效体系改进取得效果及存在不足

经过KPI绩效管理体系改进实践，A公司绩效管理体系得到进一步完善，取得一定效果：一是全员对改革以及绩效管理认识更加深刻；二是整体KPI绩效管理要素方案、基本流程更加清晰；三是员工工作积极性主动性得到进一步提升；四是员工主动学习意愿提高，工作技能水平得以提升。

当然也依然存在一些不足：一是个别员工对于联量、联效KPI绩效管理认知还不够深入，未充分理解“二八”原则，过分关注非核心指标，未将主要精力放在完成核心指标上；二是KPI绩效管理体系设计上还存在不完善之处，如指标目标设计、目标增长与薪酬配套、方案复杂度、方案定期及时有效检视、共享指导等方面还不够科学合理。以上不足需在后续实践中进一步依据上述检视改进“四步法”开展定期改进，更及时有效解决企业改革发展过程中遇到的新问题新情况，持续提升企业绩效管理水平。

结论

通过对A公司推进绩效管理以来存在问题的分析以及绩效体系改进实践，同时对问题提出解决方案，我们不难发现国有润滑油企业在实施绩效管理时遇到的诸多问题，大多是对绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效应用四个环节理解不够深入，对于KPI绩效管理工具应用不够灵活，而非工具本身问题。所以国有润滑油企业应充分结合自身实际情况，进一步强化绩效考核全过程管控，以KPI为基础，持续探索完善，着力构建系统、科学、合理的全员绩效管理体系，进一步发挥绩效管理在企业管理中的引导作用，努力提高国有润滑油企业人均效能，持续提升企业核心竞争力。