军贸项目全寿命周期管理体系构建与实施

报送单位：中电科技国际贸易有限公司

主创人：陈泊蚺 林晨

创造人：李丽莎 杜睿 彭程 皋沈龙

[摘要]军贸项目管理依附于一般外贸项目管理，又区别于一般外贸项目管理。为适应现代企业管理的需要，提高公司整体经营质量，加强业务流程把控，防范项目风险，建立科学的项目全寿命周期管理体系，确保项目操作规范化、专业化，中电科技国际贸易有限公司（电科国际）自2011年9月开始着手考虑对主营业务流程进行再造，经过反复调研、论证、执行和修改，最终形成了目前比较完整和稳定的军贸项目全寿命周期管理体系。

项目的全寿命周期管理从理念提出到方案制定再到实施和应用，整整历时八年。截至2019年，电科国际所有军贸项目均遵循项目全寿命周期管理原则，通过运用系统的理论和方法对公司管理的项目及其相关可利用资源进行了合理得计划、组织、协调、控制，对公司项目发展过程中面临的市场风险、财务风险、法律风险以及储运风险、外事风险等其他风险起到了非常好的防范作用，有力推动并实现项目的预定目标，对提高公司整体经营质量和效益起到保驾护航的重要作用。

[摘要]军贸项目;全寿命周期管理;业务操作流程

一、前言

中国电子科技集团有限公司（以下简称中国电科）是中央直接管理的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，是国内唯一覆盖电子信息技术全领域的大型科技集团，主要从事国家重要军民用大型电子信息系统的工程建设，重大电子装备、软件、基础元器件和功能材料的研制、生产及保障服务。

中电科技国际贸易有限公司（以下简称电科国际）成立于2002年7月，是中国电科的全资子公司，注册资本7亿元，是全国11家军贸公司之一，是中国电科国际化经营重要平台、军贸主平台。公司已经建立了以6个市场大区为中心、27个海外办事处、2个海外分公司为一体的海外营销网络平台，形成以军贸为核心，国际工程为重点，民贸、国际投资、进口、国际合作等多业态协同发展的总体格局，与全世界100多个国家和地区建立了业务合作。公司主要经营电子信息高科技产品、系统集成、指挥控制系统、侦察设备、雷达、电子战设备、通信、反恐装备等产品的进出口，也可以根据用户需求，为其量身定制高性价比的全套电子信息解决方案;同时经营大型成套设备进出口、对外劳务、展览展示、承包境外电子行业工程和境内国际招标工程、对外派遣电子行业劳务人员、对外贸易咨询以及国际合作等业务。公司经过多年发展，已经成长為贯通中西方管理智慧和商业理念的高端国际化贸易服务商。

电科国际具备所有的军贸资质和外事资质，以及对外承包工程经营资格证书、高新技术企业证书、ISO9001质量管理体系认证证书等，通过十多年的发展，公司签署了一批重大军贸项目，市场营销网络覆盖“一带一路”沿线主要国家和地区，客户涵盖目标市场陆海空等各军兵种，公司被党中央、国务院授予“上海世博会先进集体”、全国五一巾帼标兵岗等国家级荣誉，还被授予巴基斯坦“卓越之星”总统勋章、叙利亚总统共和国一等忠诚勋章、斯里兰卡国防部“感谢”纪念牌等国外重大荣誉，同时公司还多次保障中央领导、军委领导出访，受到我国使领馆、武官处的表扬，较好地完成上级领导交办的任务。

自十八大以来，电科国际深入推进改革发展党建一体化推动工作格局，站在党和国家事业发展大局中，主动谋划国际化经营事业，聚焦主责主业，充分发挥中国电科电子信息技术优势，助力发展中国家国防科技研发实力，带动当地军事、经济的发展，同时在满足当地国家本地化需求的同时，开展多种营销模式，通过能力建设和服务保障体系的建立，来提高沿线国家的整体国土防御能力，与所在国实现互利共赢，目前有上百个在推和在实施的重要项目。2015年至今，电科国际每年营业收入均超100亿元，为集团公司发展，为贯彻落实国家“一带一路”倡议和“走出去”战略作出了积极的贡献。

二、军贸项目的管理体系建设与实施背景

党的十九大对推进“丝绸之路经济带”和“海上丝绸之路”（简称“一带一路”）建设做了总体部署。“一带一路”将成为当前和未来一段时期开创我国全方位对外开放新格局的重要路径。军品贸易作为我国对外开放的特殊组成部分，必须根植于“一带一路”倡议，既要服从中央统一部署，抓住机遇、加快发展;又要以服务国家安全、支撑军工经济、促进装备建设为根本，积极主动、顺势而为，为国家战略实施作出应有贡献。

电科国际的军贸业务发展在很大程度上与国家“一带一路”倡议十分契合。公司的市场划分和海外办事处的现有布局与海上丝绸之路在很大程度上是高度一致的;公司传统市场与潜在优势市场，已有业务基础和市场范围很大程度上与“一带一路”也是一致的;未来五年公司可预期或正策划项目也主要集中在“一带一路”区域。

因此，将军贸项目融入“一带一路”，顺应了国家战略，是经济全球化的必然趋势，是历史赋予中国电科、电科国际的重要使命，是实现“国内卓越、世界一流”的必由之路。

（一）顺应国际市场变化，紧跟国家战略的迫切需要

近几年，国际形势风起云涌，不论是在政治上，经济上，还是在军事上，各国都展开不同的策略来保护自己的利益、权力及地位，特别是有诸多国家和地区由于复杂多变的政治安全局势，使得对武器装备需求量迅速上升，比如在“一带一路”沿线国家和地区，其采购占全球军贸总规模的50%—60%，未来一段时间，仅中东地区的军贸市场总额就将达到1100亿美元。同时，和平与发展是当今世界主流，越来越多的国家致力于发展与周边国家的睦邻互信与友好合作关系，也做好了对现实和潜在安全威胁的准备。据美国电子工业协会（EIA）预测，未来10年内，世界各国对防御性装备需求量逐年增加，且军工电子行业蕴藏着巨大市场潜力。电科国际作为防御性装备的主要代表和供应商，顺应国际市场变化并紧跟市场潮流，以电子军贸为抓手，以实际行动助力世界各国国防事业的深度发展。

电科国际始终坚持以军贸为核心，认真贯彻落实国家“一带一路”建设和“走出去”战略，依托中国电科科研生产优势资源，用电子信息系统整合平台，大力开拓军贸、军援、军技合作业务，2005-2018年累计实现有效签约（生效执行的合同）数十亿美元，年均有效签约额数亿美元，为军工电子装备“走出去”、为军贸出口事业发展和国防军工电子信息化建设作出了贡献。

为了更好地与国际军贸市场接轨，同时伴随国家全面深化改革的推进，对中国的军贸公司提出了更高的市场化改革要求：要实现现代企业的科学管理，必须要有一套科学完整的管理体系和方法，基于项目的全寿命周期管理是军贸公司业务管理和推进的重中之重。

（二）带动企业自身发展，提升国际化管理水平的现实要求

经过十多年的发展，电科国际实现了数百套大型成套装备的出口，产品已经走入到全世界40多个国家，覆盖南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、拉美等地区，出口规模占据同行业的领先地位。随着用户需求朝着多样化、差异化的方向发展，单品种、小规模的电子装备出口的市场容量有限，已经逐渐制约了电科国际军贸出口的纵深发展。同时，国际军贸市场美俄两国的垄断局面并没有实质改变，西方发达国家的限制和垄断进一步加剧了国际市场的激烈竞争，传统军品出口的持续发展面临严峻挑战。

电科国际作为中国电科的国际化经营平台，军贸重要窗口，要想保持在军贸领域的强者地位，持续在竞争激烈的国际市场上取得胜利，必须转变工作思路，打破传统军贸出口以“合同、订单”为导向的业务流程以及个人“英雄主义”的市场开拓方式，趋向集公司整体资源开拓市场和项目化管理的应用，全力推进军贸业务的国际化、规范化、专业化的发展，进一步防范出口风险，扩大业务规模，提升军贸管理水平，发挥军贸对国际化经营事业的特殊牵引作用，推动公司成为“国内卓越、世界一流”创新型领军企业。

（三）创新军贸项目管理模式，提升企业国际竞争力的必然选择

国际贸易有其一般规律，军贸有其特殊规律，因此，基于军贸项目的管理依附于一般外贸项目管理又区别于一般外贸项目管理。电科国际自2011年9月开始研究军贸项目的管理模式，致力于形成一套国有企业特有的管理体系，我们梳理了公司上百个对外合同，走访市场一线和供货单位，借鉴其他军贸公司项目经验等等，最终从军贸业务入手，针对传统的业务开拓流程和项目管理模式，制定了未来的发展方向：即从“垂直管理模式”转向“扁平化管理模式”，简单说就是，军贸项目的管理要减少业务和流程层级，同时要增加专业资源进行辅助，从而提高决策效率。

在当前的操作中，传统军贸业务的开展公司会比较被动，完全由市场一线发起和结束，公司总部无法快速获取和积累前沿市场信息，对业务流程阶段、里程碑节点进行全面把控，从而更好地控制风险、降低成本、合理调配资源，达到提高经营效益的目的，特别是在某些只有1-2个人开拓的市场和国家，个人的喜好与判断就决定了整个项目的成败，项目的综合管理非常不规范、不科学。而且，在项目运转的过程中流程复杂、审批繁琐，流程又相互独立、无主线贯穿、中间环节无部门监督和管控，业务中的部分环节与管理流程有叠加、有交错、有盲区，管理职能功能不显著，无法平衡或调拨企业各方资源，控制总体效率，从而实现公司总体绩效和目标。

因此，为适应现代企业管理的需要，提升企业国际竞争力，我们创新了军贸项目的扁平化管理，更加强化公司整体运作，简化业务流程，防范项目风险，强调专业分工，建立科学的项目管理体系，确保项目操作国际化、规范化、专业化。公司在2013年提出基于项目化管理的业务操作模式，也就是军贸项目管理前期原形。为了将基于项目化的管理的业务操作模式打造成一个符合公司情况，切实可执行的业务操作流程，公司在2014年正式研制军贸项目全寿命周期管理的业务模式，并配套相关管理办法进行监督执行;直至2015年正式推广公司各责任主体实施，2018年结合公司的业务发展进行了进一步优化和修订;2019年正在采用信息化手段将此成果转化为公司自动化办公系统进行应用。

三、军贸项目的管理体系建设与实施的内涵与主要做法

（一）军贸项目管理的流程

电科国际针对目前军贸业务存在的流程、管理等问题，如部门之间协同较差、业务流程繁琐、项目管理水平相对落后等，公司围绕发展、创新的目标，以“一带一路”建设、“走出去”战略为指导，以中国电科国际化经营发展战略为牵引，以基于项目管理的业务操作模式为导向，根据公司所处的行业特点，对照国外先进的项目管理理念，如PMP，选取了数十个商务合同，特别是针对公司SLC-2和ZDK03两个涉及业务活动最全的军品出口合同，提取其中共性部分，选择适当的管理职能相辅助，对原各業务单元处理程序及流转特点及流程进行了优化配置与再造，形成最终军贸项目全寿命周期管理的7个阶段、47个业务活动和52个流程和表单，见表1。

基于军贸项目的管理模式，将原来11个业务阶段压缩成7个，简化了业务层级，同时对现阶段中的业务活动进行了详细描述，提升了对市场人员的业务指导和牵引。

同时我们把项目的每个阶段看作一个大系统，每个业务活动看作子系统，用流程、表单和匹配的资源将系统与系统之间衔接和贯穿、相互呼应，从而打造国际化、专业化、规范化的项目管理体系。在考虑未来采用信息化实施的过程中，我们面对时时在变化的客观实际，整个管理模式可以进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高项目管理质量，积累项目经验，促进企业良性发展，见图1。

（二）军贸项目管理的主要做法

1.需求获取阶段

各责任主体对市场进行详细调研和分析，获取客户需求，形成需求材料并为项目建立原始档案。

（1）各责任主体会同系统与总体部对收集到的市场需求进行分析研判，过滤无效需求，筛选出能够形成实质项目的需求信息，报公司进入项目立项与评审阶段。

（2）相关需求信息应定期向系统与总体部备案，并抄送经济运行部。系统与总体部应定期做好需求分析和梳理并形成市场需求汇总分析报告，作为公司持续性市场分析的基础素材。

编号规则，“CETCIPM_X_20XXOX【XX】”：CET CIPM代表公司项目管理;X代表责任主体的名称;20XXOX：代表20XX年第X号文件;【XX】代表文件名称，如【项目立项】。

2.项目立项与评审阶段

项目立项是公司选择项目的重要依据。立项目的是要从宏观上明确项目的必要性、可行性以及开发策略，是项目流程节点的重要组成部分。

项目评审是指根据项目立项审批的需要，对合同金额在1000万美元以上的项目进行的综合性预评审。

（1）项目备案申请。各责任主体在进行军品出口贸易时，要明确出口产品的立项情况，按要求向集团公司和主管机关备案。

经济运行部要协助市场大区做好项目备案工作，明确外方是否为敏感国家、禁运国家，产品是否为敏感装备等，并负责对我公司军品备案情况进行建档和实时跟进，提醒各责任主体对过期备案进行更新。

（2）提交项目立项申请报告。在项目管理流程节点中，各责任主体提交《项目立项申请报告》，从市场情况、产品情况、客户信息、项目机会和风险、项目竞争策略、经济效益等多个方面进行说明，从而确定项目的正式开始。

第一，订单、备件类项目无需进行项目立项;

第二，1000万美元以下的军品出口和国际工程项目，2000万美元以下的国内招投标项目在立项时，无需进行项目评审，责任主体需要填报《项目立项申请报告》，经济运行部负责备案;

第三，1000万美元以上的军品出口和国际工程项目，2000万美元以上的国内招投标项目，需要通过公司评审。

（3）项目立项报告的审核。

第一，经济运行部负责组织项目立项报告的组织、审核与评审工作;审核通过的项目将纳入公司经营计划进行管理、对照检查、跟踪监督实施并作为资源调配的重要依据。

第二，财务部负责对《项目立项申请报告》中的预算、成本、收益等财务方面信息进行测算和评估。

第三，系统与总体部配合责任主体完成《项目立项申请报告》中的产品选型、技术分析、系统方案的制定等，并参与技术可行性的审核。

第四，以上审核结果将以书面形式上报公司领导审批。

（4）项目评审。

项目评审主体为经济运行部，由经济运行部组织相关部门成立项目评审组对该项目进行评审。

评审组对申请的项目在资料的完整性、可行性、项目风险、项目收益、商务策划方案等方面内容进行全方位.多角度的论证分析，保证项目符合公司的有关制度、原则和要求，确保项目收益并控制风险，具体事项按照公司《项目评审办法》执行。

（5）项目建档。各责任主体从项目立项审批通过，开始为项目进行建档工作。建档内容包括所有过程文件，建档编号遵照本管理办法的编号规则。经济运行部将不定期对各责任主体的项目档案进行检查和指导。

未立项的项目，编号以合同号为准。

3.项目推销阶段

各责任主体对市场及项目情况进行详细调研、分析，认真准备项目建议书、投标请示文件等材料，做好推销阶段的各项工作。

（1）项目建议书的形成。

通过立项的项目，各责任主体要根据外方需求制定项目建议书，并在正式提交外方前填报《项目建议书审批表》，明确对外报价方案、商务策略和下一步工作等。

（2）选择代理商。各责任主体要严格遵照《公司代理商和代理费管理暂行办法》选定代理商，并与选定的代理商签署备忘录或协议。

（3）人员出差申请。各责任主体根据项目推销情况安排部门人员的国内出差，部门负责人的国内出差需向分管领导报备，国外人员出差遵照因公出国（境）团组任务审批流程办理。

各责任主体需要安排人员国外出差时，需要填报《电科国际因公出国（境）团组任务审批表》，对出国目标、工作计划等内容进行说明，作为办理出国批件的依据;回国后五个工作日之内提交出差总结，并填报《出国任务总结审核表》，该总结作为费用报销的必要依据。

对于需要办理国外延期批件的，需要填报《因公出国（境）团组任务延期审批表》。

（4）团组来访。各责任主体根据项目进展情况，邀请外方来华访问，并在《关于邀请××团组来华访问的请示》后附接待预案，接待任务完成后需要提交总结报告，对预案中的工作计划进行结果说明，该报告作为团组费用報销的重要依据。

（5）产品测试。各责任主体根据项目推销情况向外方提供产品测试。在演示测试开始前，责任主体会同系统与总体部制定演示测试计划，对演示测试的目标、手段、条件、步骤等进行设计，如有必要的，可组织相关人员提前开展必要准备工作，确保产品演示测试一次成功。

第一，国内产品测试。国内产品测试参照团组来访流程办理，测试后需要将测试报告进行归档。

第二，国外产品测试。在进行国外产品演示时，必要时各责任主体要根据演示内容与外方签署《试用协议》，经公司审批通过后，再行办理产品暂时出口手续。

（6）参与项目投标。对于需要参加国外投标的项目，各责任主体要会同系统与总体部对外方提供的招标文件及技术应答表进行研究，同时根据项目情况联合集团公司研究院所等单位制作标书，优化项目报价、制定商务方案及投标策略等，并进行项目投标评审。

第一，军品出口项目：责任主体需要先行办理《关于参加××国××项目投标的请示》发文上报科工局，随后向公司提交《投标文件审批表》和《授权委托审批单》，并遵照审批结果执行。

第二，民品、工程及其他类项目：责任主体需要填报《投标文件审批表》和《授权委托审批单》，并遵照审批结果执行。

（7）不参与项目投标（非投标形式）。对于不需要参加国外投标的项目，相关材料的提交，需要参加公司内部组织的项目立项或项目评审，并遵照审批结果执行。

4.项目签约阶段

对外合同需按照公司合同管理规定进行审批，各责任主体根据审批结果与外方签署。

（1）项目差异性审批。对于即将签署的项目与原投标项目存在差异的情况，各责任主体要在合同签署前及时向公司报告，经公司同意后，再进行填报或补报《项目差异审批单》。

（2）对外合同审批。各责任主体在提交合同文本进行审批的同时，经济运行部结合项目文件组织合同审批。

（3）代理费协议的审批。代理费的支付标准和协议的审批，具体参照《公司代理商和代理费管理暂行办法》。

（4）合同的签署。各责任主体根据授权委托的权限进行合同的文本签署，具体参照《公司业务授权委托暂行办法》。

（5）合同正本的建档。对于已经签署的合同，各责任主体需要将合同审批单、合同正本、最终用户证明提交经济运行部建档。

5.项目生效阶段

各责任主体要严格把控合同生效条款，杜绝合同中出现生效可行性差的约定。

6.合同执行阶段

责任主体负责解决和管理项目各环节中存在的商务、技术等问题，并依据生效阶段提交的合同执行计划，有效组织和协调国内供货商进行备货、培训、召开项目会议、验收等相关事项，经济运行部、纪检监察与审计部对照项目执行计划进行检查、资源调配和预测预警。

（1）国内合同谈判和审批。国内供货合同的审批需要使用公司统一的合同模板，由相关责任主体根据公司对内合同的管理要求，拟订必要的补充条款，并提交公司进行审核，确保对内合同条款完整、清晰，符合我国及国际法相关法律法规规定，消除或尽可能减少法律风险。

（2）国内供货合同的签署。各责任主体根据授权委托的权限进行合同的文本签署，具体参照《公司业务授权委托暂行办法》。

（3）特种产品出口许可证的申领。对于军用、警用产品出口，各责任主体需要根据发货时间（原则提前三个月）申请特种产品出口许可证，并向经济运行部提供出口许可申请表、合同生效批复副本进行审核。

（4）发运计划的申报。各责任主体提前一个月向经济运行部报送发运计划，经济运行部根据船期安排发运。各责任主体根据合同条款和发运计划，配合经济运行部门完成货物发运。

（5）验收。各责任主体组织有关部门完成项目验收工作，对于出厂验收和阵地验收，各责任主体应会同有关部门制定详细的验收方案或验收大纲，报经济运行部和系统与总体部审核后存档，并要求外方提供验收证明。必要时，在外方验收前组织进行内部验收。

（6）培训。各责任主体根据合同条款的实际要求，协调相关单位安排培训并发放结业证书。

（7）收汇。各责任主体有责任根据合同条款规定的付款进度和方式，完成收汇，并配合财务部完成各项单据的核销。

（8）核销。各责任主体根据项目的执行情况及时办理特种产品出口许可证、外汇等核销工作。

（9）支付。财务部根据合同的付款要求以及项目实际进展情况完成货款、代理费等费用的支付。

7.售后阶段

分为质保期内返修和质保期外返修，各责任主体根据产品的质保情况，按照合同要求完成项目售后，确保尾款的回收。

全部合同条款履行完毕及未履行全部合同条款，因故中途废止的项目进入公司项目终止程序。

（1）项目归档。项目终止后，经济运行部组织各责任主体汇集项目所有文档，按公司资料档案管理的有关规定归档。

（2）项目后评价。项目终止后，经济运行部组织相关部门对照项目立项信息及项目完成情况从技术符合度、项目经济性、后续市场商机、成本归结、项目实际利润等方面对項目进行评价和出具项目评估报告提交公司领导并归入项目档案。

（三）军贸项目管理的应用与实施

军贸项目全寿命周期管理模式的核心理念是将跟项目有联系的所有关联事项全部衔接起来，用流程和表单贯穿始终、相互呼应，使资源、业务活动、管理维持在一个平衡点上，牵一发则动全身;另一方面，为了最终采用信息化手段实施，我们在制定基于项目管理的业务模式的同时，就考虑将业务模式和流程管理的制定要有利于实现信息化系统的上线，系统的实际应用必须能够面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，从而在循环积累中不断提高项目质量，积累项目经验，促进企业良性发展。

1.制度先行、机制保障

为了保障公司军贸项目可以遵照项目全寿命周期管理进行，电科国际于2014年8月正式出台《项目全寿命周期管理暂行办法》并宣贯执行，强化以项目为主导的业务管理理念。该办法共修订过12次，总计88页，内容包括管理办法、工作范围、业务流程、风险管控、审批职责等方面，将基于项目的管理完全融入公司主营业务当中。为贯彻落实公司对军贸项目管理的要求，强化制度的执行、项目节点的落实和市场的成效，努力实现公司整体一盘棋，职能和市场部门相互支撑和补台的局面，在2018年公司又配套了项目监控的机制，由负责公司整体运营的经济运行部负责，主要是对管理办法进行监督实施和对项目进行预测预警、检查控制，仅2018年就对公司提交的军贸项目流程节点的风险进行55次纠偏，有效提高公司军贸业务的流转，全年成功签署百万美元的军贸项目100余个，合同总金额上亿美元。

2019年，为了进一步强化项目节点的落实和风险控制，更加全面和准确的掌握市场和项目的进展情况，同时对市场一线提供必要的产品技术支撑和服务，电科国际还创建联合项目监控机制辅助项目实施，由公司经济运行部和负责方案设计和技术支撑的系统与总体部共同负责。经济运行部是项目管理工作的归口责任部门，负责统一指挥，归口管理;系统与总体部是协作联动部门，负责信息联动、部门协作。两个部门以项目全寿命周期管理为依托，从整个管控过程中不断吸取经验教训，提升公司整体项目管理的能力，化解了签约前的合同风险，同时针对具有代表性的续购类项目，对向陆军、空军、海军领域推广意义重大的项目，进行深度经验教训总结，制定了公司层面推介模型或范本，供市场参考和应用。

2.信息手段、上线运行

采用信息化手段实施是应用计算机技术等手段对企业的各种业务信息进行管理。实现企业内部资源的共享和工作的协同，克服企业中的制约因素，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。在基于项目化管理的业务操作模式分部实施的第三部中，我们将选用支持自定义开发的ERP（Enterpnse Resources Planning—企业资源规划）软件作为基础平台，该软件模块功能要与我公司实际业务操作模式以及现有的信息应用系统相结合，确保应用功能完全符合公司实际操作模式，并保证完好的数据流转和系统稳定运行。

电科国际还将大力推进和完善项目化管理的业务操作模式的流程节点优化工作，并逐步将实际操作模式、纸质文本上报格式、流程运转等工作向办公自动化系统进行转移，争取在2019年底形成企业资源管理系统（内网办公系统）的原型，并着手准备上线运营，目前已经完成系统方案的编制工作，计划在2019年底上线运营。

四、军贸项目的管理体系建设与实施的实施效果

军贸项目的全寿命周期管理从理念提出到方案制定再到实施和应用，电科国际整整用了近八年时间，在这八年时间里，我们通过反复调研、论证、执行和修改，最终形成了目前比较完整和稳定的军品出口业务操作模式和管理办法，同时已经开始采用信息化手段进行上线运营的各项工作，目前合同管理模块已经开发成功，项目管理模块正式进入编程和调试阶段，预计年底可以正式上线。

截至2019年，公司所有军品出口项目均遵循项目全寿命周期管理原则，电科国际通过运用系统的理论和方法对公司管理的项目及其相关可利用资源进行了合理得计划、组织、协调、控制，对公司项目发展过程中面临的市场风险、技术风险、财务风险、法律风险、储运风险以及外事风险等起到了非常好的防范作用，有力推动并实现项目的预定目标，对提高公司整体经营质量和效益起到保驾护航的重要作用。

（一）以军贸助力“一带一路”建设，提升对外开放合作水平

军品贸易不是单纯的贸易活动，而是一个国家基于其国家战略和国家利益而实施的特殊贸易活动，是其国家意志的直接反映，是大国外交手段和能力的延伸和补充，更是国家硬实力的体现。因关乎国家战略、国土安全、地区稳定、经济发展等，备受各国领导和国际社会的高度关注。因此，做强做大中国电科军贸事业是提高国家防务产品知名度和影响力、提升中国电科“军工电子国家队”地位和形象的重要牵引力和助推剂。

白军贸项目全寿命周期管理实施以来，电科国际除了进行单一设备出口外，还与南亚、东南亚、中亚、北非、海湾、拉美等地区的多个国家开展了联合研发、合作生产、技术转让、军事援助等多种业务模式的合作，有力提升了“一带一路”沿线国家的国防建设的能力，带动当地军事、经济的发展，努力实现政策沟通、设施联通、民心相通，有利于贯彻国家“走出去”战略、推动“一带一路”建设发展，提升我国对外开放合作水平，增添共同发展新动力。

（二）实现降本增效，有效提高国际化经营管理水平

电科国际通过设计并实施了军贸项目的全寿命周期管理制度和流程，摆脱了以往依附于国内传统军贸公司军品出口项目的业务流程，更加贴合国际化经营需求的管理架构。同时，以信息化平台为载体，逐步完善控制军品出口产品体系、业务体系、风险防控体系、执行体系以及配套机制运行过程的全业务流程，有效提升管理的显性化水平和规范化水平，改善了以往军贸管理体系僵化、管理模式单一、观念落后的局面。近两年，公司军贸出口规模不断扩大，市场一线人员不断增多，商业模式愈加复杂，特别是每年在跟踪、在监控的项目数量成倍增长，但是通过项目全寿命周期管理的应用，公司负责军贸管理的员工总数持续保持稳定，为公司大大减少了人力成本，提高了工作效率，体现出1+1>2的管理效益。

（三）突破发展瓶颈，军品出口签约稳步增长

基于军贸项目全寿命周期管理模式的构建以来，电科国际打破原有的单一营销模式和产品，提高了项目签约和执行质量，为企业创造了良好的经济效益。短短几年时间，军品出口新签额增长迅速，在执行项目的质量和数量有所提升;军品出口成交国家由11个增加到20个，覆盖范围还在持续扩大;军贸产品涉及的领域越来越多，从而实现单一设备出口为主，转向单一设备出口与系统级产品出口并驾齐驱的局面;商业模式不断拓展，联合研发、技术转让、合作生产的项目占比达到35%。通过基于军贸项目全寿命周期管理模式，电科国际带动成员单位的军品出口向纵深发展，为实现建设“国内卓越、世界一流”的创新型企业发展目标奠定了坚实的基础。

（四）提升企业影响力，保持军贸电子行业引领地位

电科国际自2014年实施项目全寿命周期管理以来，产生了良好的社会效益。公司相继荣获中国电科在国际化事业上的各项表彰，其中在2016年被集团公司评为业绩考核A级（最高级别），同年获得集团公司管理创新成果奖。公司的市场一线团队、项目管理团队，多次获得中央企业青年文明号，集团公司青年文明号，公司重大项目突出贡献奖等。随着公司产品多次在国际舞台与雷神、泰雷兹、洛克希德·马丁和格鲁曼的一流企业同台竞技，影响力持续提升，获得多国军方高层的首肯，同时在世界防务电子行业，尤其是预警探测、雷达、电子战等领域，成功打造ZDK03、YLC、SLC、JY-27等一系列具有国际竞争力的军贸知名产品品牌，在国际市场打响了企业品牌。

五、结语

军贸项目管理的体系建设与实施，摆脱了以往依附于国内传统军贸业务操作模式，创新了军贸项目管理体系和流程，既体现了中国特色又更加贴合国际市场，改善了以往军贸业务管理体系僵化、管理模式单一、观念落后的局面。通过将该管理理念融入日常军贸项目的操作，其先进性、实用性、规范性和市场化的特点得以充分发挥，控制了项目风险，规范了项目管理，提升了企業效益，最重要的是为中国军贸公司的出口业务开创了一条可借鉴、可复制的、可推广的科学管理模式。