论胜任素质模型的适用领域及敏捷构建

武志远

摘要：胜任素质是驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准。胜任素质模型旨在通过提取绩优员工的特征能力素质，使组织选人时有标准、用人时有依据、育人时有目标、留人时有参考。本文通过对胜任素质和任职资格的对照，给出适用胜任素质模型的领域建议;并结合过往实践，提出敏捷构建胜任素质模型的步骤及实施要点，为提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，推动企业发展战略的实现提供有效帮助。

关键词：胜任素质模型;任职资格;敏捷构建

1.绪论

胜任素质模型（Competency）也被称为能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式展现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

哈佛大学教授麦克利兰首先将胜任素质应用于工作实践。20世纪70年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选择外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人失望。在这种情况下，麦克利兰博士应美国政府之邀，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。在项目过程中，他应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。他首先采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview， 简称BEI）收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀和表现一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自诞生之日起，就被应用到了人力资源工作的各个方面。实践证明，准确、有效的胜任素质模型可以帮助企业提高人力资源的质量，提升组织竞争力，还能推动企业发展战略的实现。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准。识别员工的能力素质和岗位胜任特征主要从知识、技能/能力和职业素养三个层面进行。

（1）知识：知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。

（2）技能/能力：技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术/能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

（3）职业素养：职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

2.企业为什么要构建胜任素质模型

通过构建胜任素质模型，明确企业需要什么样的人才，什么样的员工是企业中的优秀人才，从而树立正确的用人导向、统一明晰的识人语言、明确有效的评价标准。企业构建胜任素质模型的主要意义来源于以下几个方面：

（1）选人有标准。胜任素质模型统一了企业的识人语言，尤其是识别高潜和准绩优人员的语言，对同类或同一专业序列的人员使用同一把尺子、同一套标准进行衡量，避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。

（2）用人有依据。借助胜任素质模型，对人才进行盘点，能使公司管理者对人才的能力素质建立全面、准确的了解，为人员的使用、调配、晋升等人事决策提供科学的依据。

（3）育人有目标。能力素质模型使员工了解自身岗位的能力要求和行为展现，清晰认识到自身的短板，为个人能力的提升指明了方向，帮助员工不断学习并提升自我。

（4）留人有参考。借助胜任素质模型，通过对内部人才进行评估和掌握，可以使管理者清晰的认识到哪些是符合胜任标准的优秀人才，进而为员工的保留提供基于标准方面的指引和参考。

3.胜任素质模型与任职资格標准体系的联系、区别及适用领域

任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。

3.1胜任素质与任职资格标准体系的联系

（1）所涉及的内容有交叉，所突出的主题有涵盖。胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、广泛;而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重于涉及任职资格条件，从这个意义上来讲，胜任素质仅是任职资格体系的一部分。

（2）实际运用时相互结合融入整体。现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以4～6项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条件，以5～10项核心工作技能、职责、指标或目标值作为评价的标准。

只建了任职资格的企业中，往往任职资格中也包含部分胜任能力的内容;同样地，只建胜任素质模型的企业，往往胜任素质模型中也包含部分知识技能的内容。

3.2胜任素质与任职资格的标准体系的区别

（1）本源不同：胜任素质模型来源于美国社会心理学家麦克利兰教授的一篇文章--《测评胜任素质而非智力》，虽然在对胜任素质的定义中，麦克利兰教授把“知识、技能”这些容易观察和改变的因素也放了进去，但从实际的研究而言，他更看重的是冰山下--能力的部分。而任职资格体系的本源是英国国家职业资格体系，它更关注实际的知识和技能，并没有过多强调个性、价值观和动机等冰山下的内容。

（2）层次不同：胜任素质主要是对高层的与工作不直接相关的潜质的评价，任职资格主要是对表层和底层的素质进行评价，侧重于对该职业工作相关的能力评价;

（3）基础不同：胜任素质以一般行为为测评基础，任职资格以工作实践为评价基础;

（4）侧重点不同：胜任素质侧重于对发展能力的测评，任职资格更多与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生高绩效的关键行为。任职资格更像是平时的“职称评比”，只不过这种职称评比应用于企业。

（5）核心关注点不同：胜任素质模型旨在强调可以达成更好绩效的素质条件，其中的核心要素胜任力是较为隐蔽（冰山下）的个人特征，主要关注“能不能做好”的问题;任职资格旨在强调完成工作所需要的知识技能、基本工作经验等条件，是较为显现（冰山上）的个人特征，主要关注“能不能做”的问题。

任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求;而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高績效。广义的任职资格体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。狭义的任职资格标准体系是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。

根据胜任素质模型和任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔和招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。

3.3胜任素质与任职资格的标准体系的适用领域

从人力资源的应用领域来讲，胜任素质更适用于招聘、选拔和职业通道的选择，而任职资格更适用于企业内部各类人才的培养和发展。

当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训源头（即培训需求）不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化;当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系;针对技能型人才，应更多地选择任职资格体系。

当企业快速扩张，需要招聘大批人员，而内部人才良莠不齐，采用胜任素质模型可以不拘泥于某种特定的技能、知识、经验，而是关注能力水平，有利于内部人才的流动和岗位的轮换;从企业人群特点来看，胜任素质模型更适用于管理职位人员的选拔、招聘和培养;如果企业的财力允许，企业缺少明确的胜任素质模型，且眼前的主要目的是提升员工绩效，此时就可以单独开发胜任素质模型。

另外，胜任素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任素质模型。

4.胜任素质模型的构建原则和敏捷步骤

4.1构建胜任素质模型的简要原则

（1）战略引导原则：充分体现企业文化和发展战略的统一要求，具有一定的前瞻性;

（2）贴近现实原则：真实反映专业领域工作的统一要求和不同体系间的差异性要求;

（3）易于理解原则：采用简单易懂的语言阐述胜任素质的定义和典型行为;

（4）便于使用原则：胜任素质的维度不求多，且对每个职级建立明细、可操作性强的适用标准。

4.2构建胜任素质模型的敏捷步骤

根据企业的总体战略部署，推导出战略实施时起重要作用的关键岗位，选取一定数量、具代表性的关键岗位样本组，从管理和标杆两个维度对相关人员进行深入访谈，通过收集到的相关数据信息，初步提炼出相关岗位序列绩优人员的行为标准。然后通过焦点座谈的方式将关键素质进行萃取聚焦，并将得出的结果与行业中其他标杆企业的做法相对照，系统校正后即可完成本序列岗位胜任素质模型的初始构建。具体的构建步骤和要点如下：

（1）通过管理访谈，澄清战略目标。企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。通过管理访谈，让企业的高层管理者来解读企业战略和文化要求，明确企业未来的发展要求、价值导向和组织能力的发展要求。

（2）选择目标岗位。企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。

（3）界定绩优标准。完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

（4）选取样本组，通过标杆访谈，收集、整理数据信息。根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（6～8名）和绩效一般员工（3～6名）作为样本组。收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行分类和整理。

（5）通过焦点座谈会的形式，定义岗位胜任素质、划分胜任素质等级。根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。针对初步建立的胜任素质各维度、内涵和典型行为与管理者代表和各专业序列人才头脑风暴后聚焦，通过焦点座谈的形式提炼出各关键序列岗位的特色典型行为，并对各个素质项目进行等级划分，对不同的素质等级做出行为描述，建立出胜任素质模型的雏形。

（6）借鉴行业标杆，初步构建胜任素质模型。学习借鉴其他优秀企业对相关关键序列员工的胜任素质要求，结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。

5.总结

胜任素质模型萌芽于西方外联人才的选拔，在其个性化发端的土壤之上，提炼出的构建和应用方式在一定范围内有其普适性。其与发源于英国国家职业资格体系的任职资格标准体系各有侧重和互补。通过对绩优人员区隔于普调人员的特征素质的总结萃取，提炼出的胜任素质可以让企业在选人的时候有标准，用人的时候有依据，育人的时候有目标，留人的时候有参照。通过相对敏捷、有效的方式构建的关键岗位胜任素质模型，在其适用的领域中随着业务的变化不断优化调整，可以真正为提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，推动企业发展战略的实现提供助力！

参考文献：

[1]杨雪.《员工胜任素质模型与任职资格全案》，第3页、第5页、第17页.