浅谈企业的团队管理

陈玉萍

摘要：团结就是力量。一个企业想要得到更好的发展，人是主要生产力，它需要依靠整个团队，聚聚人心，共同去发展，单打独斗，缺乏合力，发展能力较弱。因此团结一切力量，明确方向，帮助公司发展。作为石油销售企业，随着公司规模及经营管理要求，工作的复杂性日益增强，很多工作很难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，共同实现公司高质量发展。本文首先论述了团队管理在石油销售企业油站的重要作用，其次分析了新形势下团队管理的模式，组成原则，职责等要素，从而对我们石油销售企业团队管理具有一定的借鉴和指导意义。

关键词：油站;团队管理

互联网时代，需要一支优秀的团队，运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于企业发展。作为石油销售企业，在市场竞争、竞争手段日益多元化的今天，如何借助团队力量控制市场，增强应对市场风险的能力是我们亟待研究的一个课题。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。

一、石油销售企业油站的团队管理

成功组织建立各种不同功能性的团队管理，适应公司发展及时代需求。作为石油销售企业，利用公司有效的资源优势，整合加油站资源，发挥优秀站经理个人优势，凝聚团队合力，进一步优化组织用工，提高劳动效率，强化整合营销、系统营销和科学营销，持续提升加油站市场竞争力，实现量效共同增长、管理共同提升、员工共同进步，是团队管理的最终目标。

选择一座优秀站为核心，对同一区域、同一商圈、同一条线路上至少3座加油站（根据地理位置最多不应超过5座）实施整合，组建加油站管理团队，充分发挥辖区内各加油站经理智力优势、各加油站的布局优势和人、财、物各项资源优势，满足客户需求差异化的特点，统一市场开发、统一营销策划、统一资源配置、统一人员调配、统一设施设备优化、统一费用核算、统一管理标准、统一党建部署、统一对外协调、统一考核奖惩，不断提升各层面加油站市场竞争力，实现大带小，强带弱，有效复制成功销售、管理经验，形成“团队能互补、条块有分工、权利充分享、市场共同担”工作局面。达到提升管理，提效扩销、降费、夯基、安全运行，共同上量。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成共同任务;最后要能积极投入共同目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。

二、团队组成原则

（一）位置相近、方便管理原则。将地理位置邻近的3-5座座油站视为一个整体，实施群团管理。

（二）不断优化、持续改进原则。营销团队管理是公司优化加油站经营与管理的尝试和探索，各分公司要根据实际运行情况，不断予以优化、完善实施方案。

（三）以核心带沿线的原则。营销团队以业绩、管理突出站为核心，带动周边沿线站共同抱团经营管理。

（四）有效整合客户资源原则。由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果。

（五）人员优势突出原则。排班统一，油品保管、现场规范等主要工作责权到人，专业管理。

（六）考核奖惩因地制宜原则。评先选优更加公正客观，榜样效果更加明显。

（七）可控费用集中使用原则。费用总数增加，支配更加灵活，既可以集中使用做大事，也可以花小钱办好事情。

三、团队管理模式

统一市场开发：统一开展市场摸排，整合客户资源，客户资源信息共享，由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果，对潜在客户开发、现有客户维护在团队内部进行分工，集中力量和优势攻坚开发，杜绝内耗，提高整体市场竞争力。

统一营销策划：根据各分公司市场环境、竞争对手情况、客户特点，团队成员共同研究和策划、制定针对性精准营销策略、促销方案，统筹策划实施自助加油的推广，辖区油站相互配合，相互补充，广泛宣传，创新执行，提高油站销售能力，实现同比增长高于竞争对手。

统一资源配置：统筹辖区油站油品资源供应和品类、数量布局，突出各站特色服务、特色营销、分类营销，实现整体销售和利益最大化;统筹辖区加油站人员配备，灵活运用人员，在辖区油站内调剂配备員工，合理规划高峰期现场人员，统筹安排办卡充值、开增票等业务办理，优化排班提高劳效减少用工。

统一调配、优化设施设备：开展修旧利废和合理调剂，节费降耗;将加油站HSE管理、油品接卸保管、设备维护合并，实行专人负责制，将油品损溢与接卸人员的效益挂钩，责任明确，奖罚分明。并且负责对加油站进行巡检，主要对加油设备、油罐区域、便利店，及时发现问题和落实整改。

统一费用核算：统筹各站成本费用，合并管理，集中使用，费用总数增加，支配更加灵活。分公司与加油站面对面进行讨论，核定水、电、日常零星维修管理、环境绿化等各项费用，由管理团队合并管理统一支配。科学高效使用，既促使销量增长，调动员工积极性，又减少不必要开支，降低成本，增加效益。

统一管理标准：对照甘肃公司管理和服务标准及标杆站管理及服务标准，找差距，定措施，抓落实，确保辖区内各油站管理及服务标准达到所属各分公司最优，努力使辖区内各站管理及服务标准整体进入省公司先进行列，并引领其他各站提升经营管理水平。

统一党建部署：与群团组织同步设立党支部，取消原万吨站党支部设置，做到经营与党建工作同步部署，同步实施，充分发挥党支部战斗堡垒与党员的模范带头作用，服务好经营工作。

统一对外协调：团队统一负责辖区各油站对外关系协调，参加政府有关部门的会议等。

统一考核奖惩：绩效考核统一合并管理，公开、公平、公正。由管理团队、民主管理小组根据加油站的绩效考核管理规定统一实施考核，充分体现多劳多得，避免团队站内加油站之间的员工考核标准出现差异，同时有效促进了员工工作积极性和配合度。

四、团队组成及职责分工

（一）管理团队的组成

管理团队一般由3-4名成员组成。并通过竞争产生团队经理人1名、团队执行经理2-3名（团队各油站副经理）。实施团队管理后，按照“团队经理人+执行经理”模式运作，根据每名执行经理的性格特点及业务专长，团队内部管理岗位进行“条块化”分工， “条”是指每人分管一条业务线，“块”是指每人管理一座加油站。各司其职、各有侧重、优势互补，并优化各站点负责人，负责做好相关站点的经营管理工作。同时，团队要不断优化团队与油站之间职责分工，让油站更好地履行好现场服务、安全环保数质量、现场管理、队伍建设、基础管理职责。各站值班经理服从团队成员的管理。

（二）管理团队成员的分工

团队经理：全面负责团队辖区油站的经营管理、团队建设、工作协调等工作，并统筹辖区市场开发、客户维护。

团队执行经理1：负责辖区内客户开发、现场优化、非油业务等工作。

团队执行经理2：负责辖区内员工培训、规范服务、油站6S、全流程诊断等基础管理工作。

团队执行经理3：负责辖区内油站设施设备、安全环保数质量管理、群团工作。

（三）团队的权利：

一是在符合公司用工管理规定的前提下，拥有辖区各加油站人员调剂、调配、选用和辞退权及值班经理、核算员、便利店主管的任免建议权。

二是辖区内各加油站员工考核、薪酬二次分配权。

三是辖区内各加油站促销方案、营销策划制定权，经业务主管部门批准后执行。

四是辖区加油站定额之内（指标范围内）可控费用支配权及客户开发维护费用统筹权。

五是制度制定及考核权，鼓励团队创新营销和管理，制定相关管理及激励考核制度。

2、团队经理权限：

一是团队经营管理自主权，团队中每个成员发挥各自所长，根据辖区内各站的优势，通过营销策略互动，达到共赢效果;

二是团队成员优化、调整权，团队经理人可根据团队成员日常工作表现和业绩提出成员优化调整意见，报分公司主要领导按程序办理。

三是授权范围内辖区人、财、物统筹决策权

五、日常运作方式

1.计划指令下达。

一是油卡非润等业绩合同指标和月度计划直接向团队下达，直接考核到团队，团队分解落实到油站。

二是机关各部门日常工作任务指令直接下达给各油站，团队经理人接到任务指标后视情况可以进行优化。

三是机关各部门要求团队各油站上报日常工作任务指令、经营数据时，可直接向各油站索要。

四是各部门专业检查发现的问题直接反馈给油站，由油站报给团队经理人，团队督促油站整改落实。

2.工作决策。对工作中涉及“三重一大”事项，团队实行民主集中制决策方式，一旦形成决定，团队成员及油站务必坚决执行。

3.工作沟通。团队应建立周或月例会制，也可利用电话、QQ、微信、即时通等方式，研究和沟通工作中的有关事项，统一思想，提高工作效率。

4.党建工作。党支部成员和团队成员要围绕中心工作，实行经营管理与党建工作同步部署和实施、日常同步评价，促进综合管理不断提升。

5.协同管理。兼任油站副经理的团队成员按照团队经理工作安排，每周利用2天以上時间检查、帮扶其他各站专业管理工作和客户开发维护工作。兼任油站副经理的团队成员检查规范管理工作发现问题及整改情况，向该站值班经理予以反馈，并定期报团队经理，由团队按分工督促该站予以整改、完善。

六、团队经理应具备的素质

1.沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2.协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3.规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4.决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5.培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6.统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

石油销售企业油站的团队管理是未来管理的新取向，随着企业的不断升级发展，要体现企业管理特点，彰显时代特点。而对石油销售公司来说，持续创新更为必要。因此培育更加优秀的管理团队，建立和完善科学的团队管理机制，提高石油销售企业的管理水平，充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。

作者单位：中国石油甘肃武威销售分公司