大厂商主导的多元竞争格局下加油站发展路径探讨

刘尊思

摘要：改革开放以来，得益于中国经济的快速发展和人们物质生活水平的普遍提高，我国对石油的消费需求增长迅速。经过多年发展，国内成品油经营行业，形成了以中石油、中石化等大型国家石油公司为主导的多元竞争格局。在当前经济进入新发展阶段的形势下，加油站直接面对终端客户和零售市场，是石油公司价值实现的关键环节。本文以中海油某省公司为例，希望找出一条多元竞争格局下，参与主导厂商竞争，有效拓展加油站布局的战略框架和路径选择，提供一定的参考价值和借鉴意义。

关键词：加油站;零售网络;多元竞争;竞争战略

1.引言

石油是保障国民经济发展和军事需要的重要战略物资，石油工业是国民经济发展的重要支柱。工业革命以来，化石能源在能源消费结构中的比重大幅上升，石油成为推动现代经济和工业发展的重要动力，石油工业产值在国民经济中占据重要地位，石油在我国能源消费结构中的比重也在迅速上升。据统计，早在2011年，中国已成为世界第一大石油进口国和消费国， 2019年我国石油（原油）表观消费量6.96亿吨，其中成品油表观消费量约3.3亿吨。

随着国内经济的快速发展，居民生活水平不断提高，家用轿车保有量也在快速增长，同时互联网经济催生了物流运输业的快速发展，公路运输在不断增长，成品油消费同步大幅提升。作为成品油零售终端的加油站，被推到了成品油市场竞争的最前沿。加油站是石油企业的零售网点，是石油企业价值链的重要环节和终端。大力加强加油站零售网络建设是当前国际国内石油公司的通行做法和竞争手段，是提高企业销售能力、优化销售结构、获取经济效益的现实需要，也是提高企业的品牌知名度、提高市场占有率和增强企业影响力的战略需要

2.大厂商主导的加油站多元竞争市场

加油站零售网络的概念。商务部编制的《加油站服务技术规范》（SB/T10591-2011）中，加油站（Service Station）是指具有储存成品油等硬件设施的专门场所，该场所为机动车辆服务，使用加油机加注成品油，提供的产品包括汽油、柴油和燃料油等。加油站通常为机动车辆和水上船舶服务的，以零售成品油为主，兼营润滑油、各类非油品销售。按照本文所述公司所在的省商务厅分类划分，一般意义上的加油站可区分为加油站、（农村或水上）加油点两大类。加油站与加油点的主要区别是经营品种不同，对加油站土地产权性质要求不同。加油站经营范围主要包括汽油和柴油，加油点仅经营单一的柴油或者汽油。二者对相关加油站土地性质要求不同，加油站要求国有出让地、或国家划拨的土地，加油点可以是集体土地、租赁土地等各种类型。为了便于论述，本文不做细分，统称为加油站。加油站零售网络是指成品油经营企业拥有或控制的数量众多的加油站，形成的网络状的销售渠道，它们是一个成品油供应终端体系。

公开资料显示，2018年全国加油站数量约10万多座，其中：中石油2.14万座，占比20%;中石化3.06万座，占比29%;民营加油站5万座，占比47%。中海油、中化等其他加油站0.4万座，占比4%。从数据可以看出，形成了中石化、中石油为主要供应商，其他民营企业和社会单位共同参与的多元竞争格局。

大厂商主导的多元竞争市场特点。基本特征是主要供应商相互依存，每個厂商在市场中地位都非常重要，他们的竞争策略和竞争行为的实施都将引起市场上其他竞争对手产生重要影响，竞争对手做出相应的竞争态度和市场反应。竞争者是一个自由行使竞争权力的独立个体，能够自主经营和决策，但是这种独立不体现在对市场的影响，他们的竞争策略和行为会引起其他竞争对手的反应和关注，从一定意义上来说他们是相互依存的。

其次，主要厂商存在规模经济性。对其他行业外的厂商而言，存在进入壁垒，潜在进入者难与原有厂商相竞争，与之相比在经营规模、财务实力、品牌影响力、原材料供应、专有技术等方面是难以匹敌的。在市场规模和市场容量不变的情况下，该市场中的竞争者有一个潜在的共识，遏制其他企业进入。由于长期积累，现有的竞争者中，主要供应商在该行业投资规模较大，投资回收周期也可能会很长，导致退出该行业的成本会很高，进入该市场很困难，退出也很困难。以至于大公司不断壮大，小公司不断被兼并或淘汰，会出现“大鱼吃小鱼”的现象。

再次，大厂商主导的多元竞争市场格局下存在着激烈竞争。几家头部企业主导了市场的主要供应，仍然存在竞争关系，只是竞争形式发生了变化。某一家企业的竞争策略或手段发生变化，都会在行业内引起竞争对手的连锁反应，其产生的效果在于竞争对手的反应，对手的反应和产生的效果难以预测，竞争结果存在很大的不确定性。

3.中海油某省公司加油站零售网络分析

中海油作为国内第三大石油公司，成立以来一直致力于海上油气开采，近年来积极进行上下游一体化的产业链构建，积极在我国中东部地区进行成品油营销渠道和销售网络布局。中海油某省公司2012年成立（以下简称A公司），主要负责该省内的中海油加油站营销网络建设。截止2016年底，A公司控制加油站76座，其中全资自有型加油站17座，合资型加油站25座，特许经营型加油站14座，其他租赁型加油站20座。总体来说，A公司加油站数量较少，仅占该省加油站总数的2%不到;覆盖范围仅局限于该省南部地区;其中合资合作型和特许经营加油站较多，自有资产型较少。

通过分析发现存在的主要问题进行归类。一是加油站零售网络布局不完善，加油站数量少，辐射范围小，分布地区也极不均衡，与“三桶油”的市场地位不相匹配。

二是加油站建设成本高、效率低。资产型加油站开发效率低，成效不高。受国家对加油站行政许可的政策和加油站土地价格居高不下的不利因素影响，拥有土地产权的自有资产型加油站建设效率低下。省内各级政府规定加油站用地必须采取土地招、拍、挂形式进行竞标，随着房地产开发，土地价格不断上涨，同时也推高了工业用地和商业用地价格。加油站资产中土地成本占绝大部分，所以收购加油站成本和竞拍土地自建加油站价格也越来越高，目前单站收购成本在3000-8000万元不等，部分优质城区加油站甚至突破上亿元。

三是租赁加油站价格高，政策风险大。在1997年国家规范管理加油站之前建设的大部分加油站，存在手续不全，材料缺失较多。而近年来国家对环保和安全的要求越来越高，现存许多民营或社会加油站大多缺失环保手续、安全评价报告、土地权属不符合要求等问题，商务部新标准要求加油站服务半径不低1.8公里，该省内许多加油站在新规范出台之间建设，间距不符合要求。导致租赁社会加油站经营存在加油站证照无法变更的政策风险、加油站财务报表无法并表的财务风险和违规经营的法律风险，这与国有企业风险控制的要求标准是相违背的，也是加油站开发过程中遇到的难点问题。

四是公司品牌知名度和市场影响力较小。A公司成立时间短，进入国内成品油终端消费市场较晚，加油站点较少，市场份额和规模均较小，在该地区加油站零售市场品牌知名度低，企业市场影响力较小，在部分偏远地区，甚至不如地方上规模较大的民营加油站。

五是管理水平与同行业标杆单位存在一定的差距。国内成品油销售企业，行业内处于标杆和领先地位的是中石化、中石油兩大集团，经过多年的积累和发展，其管理经验和人才储备在同行业处于领先地位，两大集团加油站管理的理念先进，信息化水平较高，管理技术较为先进，管理经验丰富。

4.加油站零售网络发展战略设计

A公司要参与主要厂商的竞争，对其进行内外部环境和关键要素分析，进行加油站发展战略进行框架设计。

4.1总体发展战略方面，通过SWOT分析，在该成品油大厂商主导的多元竞争格局下，中海油A公司宜采用积极进取的SO、WO两种战略。稳定现有的加油站规模和数量份额，充分发挥好公司自身优势，抓住市场机遇，探索创新加油站开发模式，作为公司的总体发展战略。

4.2企业竞争战略方面，可采用影响较广的低成本战略和差异化战略，同时可以在竞争中寻求合作，适当时机可采取竞合策略。

低成本战略，宜采用低成本的轻资产模式。目前土地资源价格较高，导致新建加油站或收购加油站成本居高不下，如果大规模发展加油站，宜采用轻资产模式是较好的选择。同时，在管理上通过整合减少管理层级和环节，实行扁平化管理，贴近市场，提高对市场变化的快速反应，提高管理和运作效率，节省人力成本。

差异化战略，一是竞争策略的差异化，作为后来者的A公司宜采用积极的开拓式的，具有进攻性的竞争策略，坚持差异化模式发展加油站。中石化、中石油作为成品油市场的主要竞争企业，竞争战略的选择倾向于企业利用自身优势，或者是减少内部弱点，回避外部威胁所造成的不利影响，较多的采用保守型竞争策略;二是加油站发展模式的差异化， A公司要有所突破，在加油站零售网络发展模式，宜“正奇兼用”，采用轻资产的租赁加油站、特许加盟、合资合作加油站为主，才能出奇制胜，但也不能放弃新建加油站和收购社会现有的加油站，可以作为正面进攻或竞争的“阵地战”。

4.3合作战略方面，市场中的主导厂商企业之间是存在竞争的，但竞争中存在合作，中海油在成立之初就有着与国外石油公司合作的优良传统和口碑，应充分发挥好“合作双赢”的企业文化优势。加强局部或区域市场加油站建设的沟通与协调，排除非主导厂商竞争，避免无序竞争;加强与具有地区优势的民营企业或地方国有企业进行合作，积极探索多种形式混合所有制合作开发模式，快速拓展成品油零售网络。

5.加油站零售网络开发路径选择建议

依据A公司的发展愿景和经营使命，结合公司战略设计，做好中长期发展规划，积极进行加油站零售网络布局。

5.1明确公司发展定位，做好投资发展规划。首先明确A公司的主要竞争对手是占据行业主导地位的其他厂商，建议可采取抢先投资和集中投资策略，明确市场地位，做好发展规划。通过抢先竞争对手在加油站建设上进行布局，利用加油站间距要求的排他性，来遏制竞争对手的运营能力。集中投资，将有限的资金分散投资在许多项目，还是集中资金投入相对较少的项目。以市场需求为导向，预测地区经济发展，明晰该地区城市建设规划，道路建设规划，预测机动车保有量和增长趋势。进而确定加油站的布局合理排他性服务覆盖半径，制定中长期战略规划。网络覆盖市场要有疏有密，面线结合，重点突出，逐个落实到位，不能眉毛胡子一把抓，有计划有目标地组织实施，可以与中石化、中石油点对点竞争布局，也可以以点带面进行规划。

5.2明确加油站分类，有针对性开发。鉴于目前该省加油站在新建、收购和租赁上的获取成本已经达到历史高位，与主要竞争对手中石油、中石化在开发加油站方面竞争激烈，建议有的放矢地实施加油站零售网络的布局。在开发加油站的同时，要赋予其特定的附加功能，才能获取与中石油、中石化的比较优势。开发加油站可以分为三种类型： 一是品牌推广型加油站，此类加油站应该占据省内市区地带，以提高品牌认知度，首选城市在经济发达地区和次发达地区，优先考虑特许经营和租赁模式。二是成长型油站，此类加油站多位于经济次发达、不发达地区或城市新建道路等地，当前销量低于省平均水平，但是未来受本地市场消费带动，加油站销量具备较高的增长速度，此类加油站获取成本较低，优先考虑收购和新建方式。 三是服务型加油站，此类加油站应占据工业企业密集区位置，兼顾开发小额配送、直销客户等。

5.3 控制加油站开发成本，提高对手成本。不仅要关注加油站开发自身成本，同是还要关注如何增加竞争对手的加油站扩张成本，一个高成本竞争者会很快减少产出或投资，并允许市场掠夺者增加市场份额。积极参与省内加油站新建用地的拍卖，积极与社会加油站进行接触，即使不能成功，也能提高竞争对手成本。

控制收购或租赁加油站所需要付出的成本，要考虑资产回报率、投资回收周期等财务指标。在选址布点方面，综合考虑省内各个城市的加油站平均收购成本、平均销量、单站管理运营成本、政府规划和未来零售量增长潜力等因素。从开发时间来看，成本较高地区建议谨慎有序开发;相对成本低，油品市场容量较高，建议集中开发;其他市场根据市场状况，进行适度开发。

5.4多渠道开发加油站，多措并举。一是新建、收购资产型加油站。这类加油站竞争对手，主要是中石油、中石化两大主导厂商企业。A公司可以充分利用资金优势发展自有资产型加油站，积极参加各地新建加油站土地招拍挂，实行“拼刺刀”战术，给竞争对手产生竞争压力，为合作打下基础。国家规范加油站等危险源，安全、环保等要求越来越高，社会加油站面临越来越高的国家技术规范要求和管理水平要求，也为收购社会加油站提供了契机。

二是租赁社会加油站。近几年国际油价起伏震荡不断，前几年的成品油市场批零倒挂，近年来成品油批发零售价差加大。社会加油站对成品油市场的把握和预测水平，與国有大型石油公司专业化团队相比存在较大的差距，再加上国家规范的不断提高，一系列因素倒逼社会加油站纷纷租让经营权，租赁加油站有着较多的机会。

三是是发展特许加盟站。可以有效避开新建加油站激烈的土地竞争，又可以减少租赁加油站较高的财务成本压力，利用存量社会加油站的优势，通过品牌、资源和管理的输出，获取不需要资产性输出才能获得的零售网点，可以利用社会加油站的零售渠道，快速增加稳定的终端客户，迅速达到加油站规模性，有效锁定优质客户的资源，建立固定的客户渠道，既可赚取合理利润，有利于实现品牌快速传播，增强市场控制力和竞争力，又不涉及高资本风险，是差异化、低成本、快速发展加油站的一条重要途径。

四是合资合作经营加油站。A公司作为国有企业，具有政策优势，这也是其他非主导厂商企业所不具备的。合资合作有利于资源整合，优势互补，扩大市场占有率。合资合作的模式可以采取控股、参股等模式，统一使用中海油企业形象标识，经营模式遵照公司法和公司章程约定。国务院2015年9月印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，明确了国有企业发展混合所有制经济的总体要求、核心思路和配套措施，并提出了组织实施的工作要求。通过合资合作建设加油站，既能节约成本，又能提高运营效率，具有重要的现实意义。

5.5做好品牌宣传，发挥好企业文化优势。充分宣传好中海油“合作双嬴”企业文化优势，做好品牌宣传，吸引更多的社会加油站和企业积极与A公司合作。可以立足城市站、高速站、旅游景区站、汽油销售量较大的加油站等，将中海油的品牌深入一线城市或交通要道，提升品牌认知度。

5.6创新管理方法，运用现代化技术，发挥协同效应。管理创新，发挥好规模经济性，集中统一管理中海油在该省内各类型加油站，利用信息管理系统和互联网技术，将分散的加油站凝聚成一个网络，进行统一管理。通过整合该地区中海油各类合资合作企业，发挥协同效应，实现规模经济。同时可以压缩管理层级，同步减少管理成本，提高市场反应速度和管理效率。

5.7充分发挥好国有企业优势， 积极与地方政府沟通，通过与地方政府投资公司合资成立公司，积极争取地方政府支持。

参考文献：

[1]陈德华.完全信息下垄断市场竞争均衡研究[D].北京邮电大学，2010.

[2]崔静.我国城市加油站布局研究[D].中国石油大学，2008.

[3]杜传忠.西方国家寡头垄断市场结构的发展及其机制[J]. 产业经济评论，2002，02：85-104.

[4]（美）R杜安﹒爱尔兰，罗伯特E﹒霍斯基森，迈克尔A·希特，著.赵宏霞，张利强等译.战略管理——竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2013.

[5]汤明哲，著.策略精论[M].北京：中信出版社，2013.

[6]王春雷. 成本领先战略与差异化战略耦合研究[D].东北财经大学，2012.

[7]张明.企业竞争中的差异化战略研究[D].武汉理工大学，2003.