机构整合中的冲突及解决

摘要：冲突是组织变革中的普遍现象，在行政体制改革中，冲突表现得同样明显，管理者需要对改革中的冲突进行科学有效的冲入管理，以促成改革顺利进行，期待改革后组织绩效的提高。本文以一个机构整合的案例，通过案例分析的方法，用罗宾斯冲突过程的五阶段理论对其整合中的冲突源和冲突管理进行分析，说明其对于公共组织中冲突分析的适用性。

关键词：公共组织;冲突源;冲突管理

一、引言

从管理学角度来说，体制指的是国家机关、企事业单位的机构设置和管理权限划分及其相应关系的制度。本文所研究的机构整合的案例即体制上发生了改变，案例分析着重对整合中的冲突和管理者（组织）所采取的冲突管理做法进行分析，可以看到斯蒂芬·P·罗宾斯的冲突管理理论对于公共组织行政改革中的冲突处理和解决也有较好的应用。

二、组织变革案例

卢因（Lewin）认为 ，组织变革有以下三个基本阶段 ：一是现状解冻。包括由于变革带来职工要放弃已有的习惯 、工作场所和关系，因此可能出现反对变革的力量;二是转变到新情况。这一过程中也可能会遇到抵触情绪。三是冻结新的现状。变革后的现状应尽量稳固下来， 为此应当采取相應措施（连燕华，1990）。

本文所研究案例是培训学校A被另一所学校B整合的案例，属于管理层计划的变革形式，整合的方式为自上而下，A学校整体划归B学校管理。两所培训学校共同点是都是培训学校，学校职员构成都为行政人员和专职教师两部分， 不同点在于培训对象发生变化。就行政人员而言，两个学校整合在编人员都面临现有领导职务调整、未来干部晋升竞争更大等挑战;对于教师而言，A学校教师的在整合后面临之前培训对象的课程可能不能用于新的培训对象，需要重新准备课程，甚至有的专业性强的教师可能面临调整研究方向，短时间内无课可上或者课时非常少，影响到收入、科研、职称评审等与切身利益相关的问题。此外，整合后很多教职工面临办公地点变更影响生活和幸福感的问题。在经历了三次高级别领导座谈和一次大会后，职员逐渐接受现实，情绪平稳，但工作显然变得懈怠。

三、冲突分析：基于罗宾斯的五阶段冲突理论

在行政体制改革中，机构整合是在客观环境作用下，外部环境对机构整合产生压力而进行的变革，并不是机构主动求变，这样的组织变革迫使职员放弃现有的习惯、工作场所和关系、业务流程，甚至可能带来一些人职位上的损失，未来发展规划的改变，F过程中的冲突依然存在，管理者（领导）更需要在各个阶段实行积极的冲突管理以实现群体绩效提高，最大限度平顺地完成改革，并使事业发展朝着中央所期望的方向进一步得到发展。

罗宾斯（2012）提出冲突过程的五阶段模型。第一阶段为潜在对立或失调阶段，即冲突源，概括为三类：沟通、结构和个人变量。第二阶段是认知和人格化。第三阶段为冲突处理的行为意向（intentions）。第四阶段是行为。第五阶段是结果。即，在第四阶段处理的方式最终的结果是积极的还是消极的，是激发冲突还是缓和冲突，是提高群体绩效还是降低群体绩效。

在行政体制改革中，机构整合过程中不可避免地比组织正常运行时产生更多的冲突，在这个过程中，为了提高群体绩效，管理者（领导）在这个冲突管理过程中势必需要更多关注冲突源、采取积极面对的态度，应对出现的一系列冲突，以期整合后的职员融合速度加快，激发良性冲突，抑制恶性冲突。

这个案例的冲突源中，来自沟通的冲突源、组织结构变化以及个人变量产生的冲突源兼而有之。

首先，沟通相关冲突源。主要表现在：第一，客观上传递信息不具体，在整合过程中具体政策和人员安排办法是逐步形成的，导致职员获得的信息始终是模糊的，第二，官僚性较强的组织在进行信息传递时，会使信息压缩或膨胀，导致信息的失真，在情绪唤起状态下错误归因的表情和表达都成为可能的冲突来源。案例中A校上级机关最高领导参加座谈时一再强调整合后的可能遇到的发展机遇，而职员们担忧的是可能遇到的个人发展阻碍，双方信息的不匹配成为可能的冲突来源。

再者，个人变量冲突源在这个阶段体现得较为明显。一是教师对于变革的情绪反应大于行政人员。原因之一是个性而言，教师比行政人员受约束更小，更感性，“本校被整合”的情绪唤起更强烈;原因之二是，整合后业务变化对于教师的业务工作影响更大，而随着可能产生薪资待遇职务晋升上的影响较大。二是AB两校由于业务对象差别大，行为方式，组织文化、价值观有出入，两校的教职工都面临着较大的挑战，A校职员需要适应新的环境，接受新的组织文化和业务流程，B校职员也需要面临A校人员加入带来的一些混乱。三是个人目标需要调整。整合后的学校虽然有较多上级支持，可是不能避免的晋升压力变大，个人发展受限，比如原先A校老师过了几年条件达到后即可在本校评副教授，但是整合后B校在该专业并没有这样的评审体系，或者条件跟A校不一致，个人职业计划受影响。

最后，组织结构变化的冲突源。这一方面可以预见在即将到来的整合实质时期以及冻结新的现状阶段得到显现。如果群体间的联系能够借由组织结构得以增强，或者职员间因组织结构有更好的合作条件和动机，那么好的组织结构也会对冲突管理产生积极的影响。

四、冲突管理

罗宾斯（2012）提出的以解决办法为中心的冲突管理观承认在绝大多数组织中冲突是无法避免的，他寻求建设性的方法来有效解决冲突。

通过上述的冲突源分析，可以发现，案例中所产生的冲突来自于组织变革。对于冲突管理，A校管理者采取了积极的缓和的冲突管理方法。多伊奇（Deutsch）、费希尔（Fisher）和凯士雷（Keashly）的研究认为冲突源可以分为主观的和客观的，属于个人变量的价值观、情绪等冲突属于主观冲突，没有确定的解决办法，而客观的冲突源则有确切的解决办法。在这个案例中，A校管理者和上级主管整合部门显然充分实践了这一理论，对于客观的冲突，在政策范围内予以确切的解决办法;对于主观的冲突，要解决的周期或许更长，也更复杂。

在整合准备期和实质期，A、B两校着力于两校的沟通，上下级之间的沟通。首先，A校管理层的谈心、需求听取、开大会等工作在积极做着传达上级意图，以加强沟通，消除信息的不畅和因此带来的误解;此外，在连续几周的学习讨论中组织A校教职工学习B校的学校规章制度、下半年业务计划等，并下发相关书籍，组织讨论，互相安抚改变带来的焦虑情绪。

在机构整合中除了对冲突源进行针对性的冲突管理，还需要重视组织文化对冲突的影响。组织文化会增强员工行为的一致性，减少内部冲突，但在机构整合中一定程度上可能成重要的冲突源。在机构整合中，应尽量在两个机构的组织文化中求同存异，促成整合的顺利进行;在机构整合的后续阶段，管理者应尽快建立整合后的共同价值观，进行可续、持续的冲突管理，从长远来看，建立共同价值观是消除分歧，化解冲突的有效方法。

参考文献：

[1] 方成云. 当代中国行政改革的基本动力和目标模式[D].中国社会科学院研究生院，2017.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯《组织行为学》，2012.

[3]连燕华，穆荣平.国家工程研究中心转制的组织行为学研究[J].科研管理，1999，01：2-9.

作者简介：

赵煜（1985—），女，汉，江苏海门人，上海交通大学国际与公共事务学院2018级MPA研究生，研究方向：公共管理。