浅论组织如何设计公平的薪酬管理制度

王红利

摘 要：薪酬管理制度是人力资源管理过程中的一项重要内容，同时也是企业长期稳定健康发展的保证，在我国市场竞争逐渐激烈以及市场经济变化速度不断加快的背景下，薪酬管理对企业的发展有着较为直接的影响，加强对企业合理的薪酬管理设计将会成为企业进步和发展的重要指标。基于此，面对人力资源薪酬管理中的既有问题，如何设计公平合理的薪酬管理制度，成为一个重要课题。

关键词：薪酬管理  薪酬制度  员工激励

中图分类号：F275 文献标识码：A

在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代，尤其是在当下新冠疫情下，我国市场经济发生了大幅度的变化，各家企业纷纷基于多变时代对于人才队伍的人力资源薪酬管理新需求，进行调整、优化本单位的薪酬管理制度。而如何设计公平、合理的薪酬管理制度，成为一个值得深入探讨的重要课题。本文从薪酬管理的基本职能、薪酬福利，对个体的意义、组织，如何设计公平的薪酬管理制度三个维度作一些探索和思考。

1 薪酬管理的基本职能是什么

1.1 基本职能

薪酬管理的基本职能主要分为社会（保障）职能和经济（激励）职能。其中，社会（保障）职能分为个人消费基金（工资）和社会消费基金（国家建设、国家福利）;经济（激励）职能分为按劳分配（多劳多得）和调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置等。

1.2 三个思考角度

1.2.1 组织角度：薪酬管理目标

从效率、公平和合法性角度来说，薪酬管理目标的体现通过以下三个模块展示：平衡协调内部的待遇差别、反映市场竞争待遇行情、认可员工的个人贡献或价值。

1.2.2 员工角度：经济报酬是基础

从尊重人性、员工角色定位的角度来看，交换回报、能力技艺、生活保障、社交愉悦、权利关系等方面经过分析归类，体现在以下三个模块：维持生存（食物和营养、住房和舒适）、建立社会关系（友谊与爱，自尊与地位）、发展自我（自信與自我实现感）。

1.2.3 理论基础：名利是人的必然追求

以马斯洛需求层次理论为基础，人的五个不同层级的需求从低到高分别为：生理、安全、归属与爱、尊严、自我实现等;比如“中国人对生活满意和幸福吗？”这个提问就涉及到不同的影响因素，因为对幸福感的预测因素有很多种，分为高预测因素、中预测因素、低预测因素。其中，高预测因素和代际遗传、人格品质、爱情感情、亲密关系及工作事业等相关;中预测因素和个人体质健康、社会交互关系、宗教文化信仰、社会风俗文化等相关;低预测因素和钱财、智力水平、社会地位、外貌身材、家庭背景及年龄外在因素等相关。

2 薪酬福利对个体意味着什么

薪酬福利是评价不同工作价值的尺度，具体体现在技能、努力、职责和工作条件上。薪酬福利对于不同的个体来说至关重要。基于工作分析进行工作评价，接续考核与绩效薪酬，最后完成综合激励方案。

2.1 工作分析：员工可基于岗位对比薪酬

员工可以参与管理，影响到企业经营成败，所以，员工的沟通协调应贯彻整个管理过程;管理者可以基于管理理念，以人为本的方式进行沟通协调。具体来说，分为四步。

第一步：获得高层管理者的支持;

第二步：确定合理的工作方案;

第三步：争取员工的理解、参与和配合;

第四步：撰写、检查和修正工作任务和规范。

2.2 工作评价：以岗定薪，不同岗位价值不同

参考薪酬因素如付款因素细化、子因素程度或层次等，采用如IPE（国际岗位评价体系）、海氏工作评价等来作工作评价，主要步骤如下。

（1）选择基准的工作;

（2）确定薪酬补偿相关的因素;

（3）确定各个因素之间的权重;

（4）量化各个因素之间的等级差别;

（5）评估基准工作在各因素上的得分;

（6）参照市场行情确定各基准工作的薪酬水平;

（7）参照基准工作确定其他工作的薪酬水平。

2.3 考核与绩效薪酬：员工工作表现及其个人责任

此处，员工表现常用绩效类型、考核方法、绩效反馈来做考核;员工个人对于绩效承担多少责任则以因素分析和如何实施来做考核。

因此，对于以下模块进行分别设定考核。

2.3.1 客观考核员工绩效：事前、事中、事后定向考核

根据考核中的难点，进行事前目标设定的指导，如“一般工作要求、具体每周工作进度完成计划书”等;事中管理，如“进度过程中的挑战或解决方案”;事后评价，如“客观测量考评、主管评估反馈”等。

2.3.2 绩效反馈考核交流：考核未必准确，员工未必认同

这个过程中，高效沟通体现在：基于员工的实际行为表现，记录观察并做复盘回顾，即时进行沟通和反馈，获得管理者和员工的共识及员工的绩效表现认同。

2.3.3 员工绩效责任认定：员工绩效中个人的责任

从员工层面来说，员工难以对业绩负责，所以考核不宜过细、过于苛刻、过于频繁等。

从管理者角度来说，设计到基本工资、短期绩效奖金、各种产权和产权相关部分、长期绩效奖金、退休方案、广泛多样的福利和特殊待遇等。

绩效导向的设计中，能力比态度、收入满意度、经验都重要，而能力的相关参考系数如公式所示：绩效=能力（性向×培训×资源）×动机（愿望+承诺）。

3 组织如何设计公平的薪酬管理制度

3.1 主要心理学理论

在设计公平薪酬管理制度时，首先涉及的主要心理学理论，主要为以下四个方面：期望理论、目标设置理论、社会认知理论、公平理论。

（1）期望理论又称作“效价—手段—期望理论”，是融合管理心理学与行为科学为一体的理论。公式为：激动力量=期望值×效价，由心理学家、行为学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年提出的激励理论。该理论认为：工作能提供员工真正需要的东西;员工所需和绩效联系关联在一起的;员工努力工作就能提高绩效。

（2）目标设置理论是美国马里兰大学管理学、心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯于1967年提出：外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的，认为目标本身就具有激励作用。

（3）社会认知理论由美国心理学家班杜拉于20世纪70年代末提出的，他认为基于传统行为主义人格理论，加入认知成分中的主观意识。主要内容有三元交互决定论（个人、行为、环境相互决定、彼此联结）、观察学习（从他人处习得人格和习惯，由注意过程、表象过程、演化转换过程、动机过程组成）、自我效能（指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度）。

（4）公平理论又称为社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出，他认为公平理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。在薪酬制度涉及到的公平理论强调了公平中的公平感和个人投入产出的比较。

3.2 薪酬设计的基本程序

薪酬设计的整体流程建议如下：基于薪酬战略进行员工岗位进行职位描述，同步进行岗位评估工作评价和市场定价现状对比，对标市场薪资结构的均值水平，对薪资结构进行检核测查，实施调整落地薪酬战略。在整个过程中，内外部标准与现状兼顾，薪酬战略与沟通管理彼此影响、互相交联，如图1所示。

图1 薪酬战略流程图

3.3 薪酬制度设计的总体原则

薪酬设计应该遵循的原则包括：公平性、平衡性、认可性、竞争性、激励性和战略性等。同时，与市场薪酬结合留住关键人员;以角色和职责作为级别划分基础，通过薪资级别内管理工作，改变论资排辈的晋级概念;将激励津贴整合统筹，推行实施绩效工资，强化员工表现与公司整体目标的上下一致、结合统一。

3.4 薪酬管理制度的主要内容

企业在进行薪酬结构设计的过程中，应将物质奖励与薪酬奖励进行有效的融合。薪酬管理制度的主要内容分为：分析制定或了解企业薪酬发展战略，分析、审核组織业务流程与组织设计，制定、审核或者修订工作说明书，评价各主要工作岗位的相对价值，参照市场薪酬行情，提出切实可行的薪酬方案，薪酬结构的确定。

在薪酬管理制度的设计过程中，需要考虑以下模块。

3.4.1 薪酬制度与按劳分配结合

在薪酬组成中，应对固定薪酬与绩效薪酬给予清晰明确的界定。

因人设岗和因岗设人的不同，决定了薪酬制度与按劳分配结合的必然性。不同的企业有不同的发展阶段，对员工的岗责和薪酬制度的层级设定差异很大，如何让优秀员工认同企业的薪酬制度，需要按照工种不同来设定。比如劳动密集型企业和人才密集型企业，同等市场情况下，结合同类工种的市场薪酬均值情况和本公司现状，进行层级化和差异化的薪酬制度设定。

3.4.2 现金薪酬部分

结合市场均值作参考和内部实际情况，推荐50%市场均值+50%公司内部薪酬评定，这样即考虑到市场的承受能力、市场对相同岗位所要求的任职者能力及工作岗位职责诉求，又兼顾员工的综合素质能力和公司内部的实际经营现状。

3.4.3 结构简化

比如简化基本工资、津贴等;有规划性地按照季度、年度和年终作收入的变动;年终工资单独项目考虑，计入总收入，而后核算各个部分。从企业角度看，应该完善和创新薪酬的发放模式，改变传统按照员工工龄、职称等进行薪酬发放的形式。

3.4.4 激励方案

企业在进行薪酬结构设计的过程中应将物质奖励与薪酬奖励进行有效地融合与设计。激励体现在工作职场上的制度规范、角色定位和人际技巧训练等，既有职权激励，也有非职权激励，目标都指向激发员工内在能量，为企业贡献个人最大的力量。

而在激励方案的制定上，有以下思路推荐。

（1）绩效诊断：结合最终薪酬目标和个人岗位职责进行认定及细化分析，以终为始，针对综合绩效进行分析评测，并给予适度支持，从而获得绩效的初步诊断和基础评定，并协助员工共同制定改进的行动计划，后续遇到新一轮的诊断和评估，再进一步的进行优化调整，这样使员工的绩效随着绩效诊断及优化呈现循环上升状态。

（2）目标管理：管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年的《管理实践》中最先提出目标管理，他认为“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作”。所以，找到适合员工的目标，明确目标内容，让员工参与目标的制定和决策，打破固有思维，激发内在动机，在规定的时限内，完成或是超额完成绩效目标。

（3）问题解决：基于现状，找到问题和挑战，通过协调资源，获得各角色的支持，从而让问题得以解决。

（4）奖惩机制：奖惩机制重在赏罚分明，规则一旦制定，不可朝令夕改，而应该一以贯之，报酬绩效相匹配，保持机制在员工心中的运营稳定性。

（5）公正公平：在企业的多层次、多部门的情况下，很难一碗水端平，设置员工和规则制定者都认同公正公平制定，并能真实贯彻执行，达到员工的自我管理，实现双方认同的公平合理。

（6）适当反馈：适时进行意见反馈，可以是基于事实给出解决建议，也可以是基于事实给出辅导和思考建议，引发员工自行解决问题，获得能力提升的同时，也获得精神和荣誉的认可。

（7）非薪酬激励：给出鼓励和信任欣赏，威信管理，提升非职权领导力。

4 结语

当前经济形势下，不同的核心城市引入人才，随之而来的是各家企业纷纷结合自家优势，开出具有竞争力的薪酬条件来争抢优质人才，如何让员工对企业高度认同企业文化，尤其是认同企业薪酬制度，从而形成强大的企业凝聚力，除了综合评估薪酬管理中组织和个人平衡点之外，制定让员工满意的科学、公平、合理的薪酬管理制度，实施有力措施来优化员工生存环境，促使员工获得个人与组织之间利益的平衡，将会为企业稳定发展夯实稳固地基，并大大助益于企业的长远发展。

参考文献

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