基于组织匹配的石油企业发展战略探析

摘要：本文选取某石油企业为研究案例，探索了基于组织匹配的石油企业发展战略问题，指出当前该企業组织改造与战略不匹配的表现，主要为管理层次随着技术复杂性的提高而增加，企业组织结构类型的灵活性较差，员工队伍人数结构不合理。基于此，根据公司组织改造与战略匹配适应性的要求，进行匹配性调整，结果表明新组织结构比原来的组织结构更能使某石油企业实现七大战略目标，新组织结构更符合公司发展战略。

关键词：组织匹配;石油企业;发展战略

一、某石油企业组织改造与战略不匹配的表现

（一）管理层次随着技术复杂性的提高而增加

某石油企业是一家拥有1亿多员工的大型石油公司，按照目前的组织结构来看，管理层的数量较大。总经理下设副总经理，地方分行紧随其后。分公司下设财务、人事、行政、业务等部门，业务部门划分为所管理的具体项目，这个水平需要尽量简化。根据实际调查，如果不简化组织结构，某石油企业扩张战略的实施可能会遇到很多困难。事实上，某石油企业在制定战略时已经意识到了这一点，所以在关键战略中，公司一再强调要改进管理和控制，提高绩效考核效率，这就是组织改造绩效与战略类型的不匹配型。

（二）企业组织结构类型的灵活性较差

某石油企业是一家国有企业，其组织结构的设置和设计过程不同于传统的市场竞争型的民营企业和外资企业。组织结构表现为垂直结构，对企业战略目标考虑较少。因此，如果企业经营效率低下，就需要进行调整，这样就容易出现无从下手的状况。某石油企业垂直结构的组织结构主要属于指挥型组织结构。实际上，公司管理服务是对外的，从提供产品的角度来说，产品单一，难以给客户提供全面服务，出现该种状况的原因是企业组织结构灵活性差，所以采用有机结构的组织结构要优于指挥结构。

此外，现代企业的通用信息管理系统也比较完善，信息管理系统能够有效地提高管理效率和服务质量，这是不容置疑的。因此，在关键战略中，某石油企业也强调有效利用信息管理系统来管理公司的服务质量和绩效，这也是组织改造与战略类型不匹配的结果。

（三）员工队伍人数结构不合理

管理者和监督者的比例随着技术复杂性的增加而增加。目前，某石油企业管理人员和监事在公司职工中所占比例较大。事实上，对于技术复杂度低的业务，管理者的比例过高，公司管理绩效较差。管理人员比例高下，企业组织结构层次多，这也是组织改造与战略类型不匹配的表现。

组织改造与战略选择的不匹配程度决定了企业的盈利能力和战略目标的实现。社会上的各类企业，其战略选择和组织结构都不可能有一个完美的匹配和契合，但它们的契合度越小，在经营中面临的障碍就越多，经营成本就越高，随之而来的就是经营利润的损失。在正确的战略选择前提下，越适合的战略选择和组织结构，企业在行业中的竞争力就越强。当然，企业的利润率越高。例如，房地产企业业务量大，利润率很低，甚至不到5%。只能说，企业随时处于亏损边缘，即使其营业额在行业中排名第一，也不能说它拥有最高的竞争力。只是个臃肿的巨人。不幸的是，某石油企业是一个庞然大物，因此其战略选择的调整和组织结构的匹配也非常重要。

二、公司组织改造与战略匹配适应性的要求

第一，企业战略决定了企业的组织结构。某石油企业发展战略的变化会导致组织结构的变化，而组织结构又从属于战略。但不适当的组织结构会制约和阻碍战略的实施。因此，要有效实施战略，某石油企业的新组织结构必须与企业战略相匹配。

第二，新调整的组织结构不仅受到战略的制约，还受到企业规模或发展阶段、企业环境和技术条件等诸多因素的影响。没有所谓的“最佳”组织结构，能够完成任务的最简单的组织结构就是适当的结构。但要设计一个有效的组织结构，还需要遵循一些原则，如权责分明平等原则、统一指挥原则、分级授权原则等。

第三，构建的新型的典型的组织结构应包括职能组织结构、业务单元组织结构和矩阵网络组织结构。每种组织结构都有各自的优缺点和适用的战略条件。某石油企业必须根据所选择的战略和其他因素，选择合适的组织结构。在重新定位企业产权战略的基础上，结合战略先行者和组织结构滞后的特点，适应某石油企业产权战略，新组织结构发生了如下变化，即从直线机制转变为三维矩阵业务单元体系。

三、新组织改造与战略的匹配性分析与评价

（1）新的组织架构将分离公司服务中的工程设施设备管理和安全管理，成立两个专业公司。公司将与供应商在这两方面进行统一的沟通与合作。集中采购有利于整个供应商的资源，降低成本，与供应商建立稳定的战略合作和稳定的供应。此外，专业公司成立后，有利于各项目人员和物资的整合。一方面可以减少资源的配置和闲置浪费，另一方面可以集中优势资源解决项目中的问题，也可以起到改善服务的作用。

（2）在新的组织架构下，将服务管理权限下放给各项目负责人，实行“项目”和考核责任制。称职的人比不称职的人强。总行不再关注具体服务事项，只需要专业人员制定绩效考核标准，进行强有力的绩效考核，完善绩效体系，增强管控能力。项目绩效改进可以有效降低公司对单个项目的投资，降低单个项目的运营成本，提高项目与员工之间的内部竞争力，以及公司的市场竞争力。

（3）与原有的组织结构相比，新的组织结构层次有所降低，而基层项目部没有减少，需要单个管理人员有效管理更多的项目，因此引入运营信息平台非常必要，可以大大提高管理效率同时要求总行负责制定服务标准、绩效考核标准，并以此方式监督标准的有效实施，运营信息平台也将成为监督标准有效实施的重要工具。该平台能使总行及时、详细地了解各项目的运营情况，并集中优势解决问题，可以大大节省人力资源，降低公司成本。

基于以上分析，新的组织结构比原来的组织结构更能使某石油企业实现七大战略目标，这反过来可以说比原来的组织结构更符合公司的战略。

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作者简介：许鹏飞（1983-），中国石油冀东油田公司，经济师。