内控的“风险控制与高效发展”

乔玲 张猛

摘要：说到“内控”这个词很熟悉也很陌生。熟悉是，媒体上各种文章报道，企业中各种交流沟通，都可以听到“内控”这个热门的词语;陌生是，“内控”控什么，怎么控，与企业发展和个人工作有什么直接的关系，可能又一下子说不清楚。自二十一世纪初，企业引入内控管理，各企业就开始了对本企业《内控手册》的编写。随着企业的发展，市场竞争的加剧，资金内外部环境的变化，大家越来越重视“内控”。通过几年来对“内控”的执行、实践与改进，现从个人角度谈一下自己对“内控”的理解和体会。

关键词：内控;内控体系;风险;防控

一、简要理解和认识

（一）控所做

首先对内控进行整体的理解，“内控”是企业内部控制的简称，企业内部各部门、各岗位承担了企业日常工作生产的全过程，所以内部控制是一个体系，就是我们所做的工作，我们的工作流程，就是对我们工作事项的分解，寻找、分析和判断需要管控的风险点。

内控体系的基础就是岗位流程，有时甚至就是岗位职责，就是我们的日常工作，我们能做到的岗位要求。在岗位流程的基础上，查找可能出现风险的环节，并加以控制，减少风险的发生。

（二）防风险

企业经营过程中，一定存在经营风险，“内控”控什么，就是控制这些风险，减少风险的发生概率，把风险控制在企业可以控制和承受的范围内，使企业良性的正常发展。

企业经营风险可能存在于企业外部，如：行业发展前景、金融资金安全、法律法规合规等等;企业经营风险也存在于企业内部，如：技术研发创新程度、产品生产过程安全、物资采购过程规范、销售合同执行风险等等。

企业无论是控制内部风险还是外部风险，都是需要通过企业自身来完善，通过企业内部各部门、各岗位来控制风险，就是解决“内控”要控制什么的问题，企业内部各部门、各岗位逐一排查风险点，建立《内控手册》是“内控”工作的第一步。

（三）严规范

知道“内控”要控制什么，并查找出控制点，只是长征路上的起点。编制好《内控手册》只是有了框架，如何在《内控手册》的指导下做好每一项内容的要求，怎样从执行层面做好控制，我认为才是“内控”的重点。

想做好这一点，“人”这一要素很关键，一方面就岗位而言，严格按岗位职责按《内控手册》要求工作是基础;一方面就个人而言，有责任感，有规范意识，有分析问题的努力，是干好工作，搞好“内控”，管好风险的关键。

说的执行层面，我不得不提一下“可执行文件”，《内控手册》仅仅是框架，到执行层面需要分解成岗位人员可执行、可操作人文件，让岗位人员看得懂，能理解，从而规范工作行为，才能执行好内控。企业可能由于各种原因，到这一层的文件，需要大量时间和耐心进行梳理，往往也是“内控”难点。

（四）提效率

“内控”，通过编制和建立《内控手册》，严格规范执行，目的一方面是降低经营风险，我认为还有一方面就是通过提高执行效果从而提高工作效率。工作规范性强了，效率就降低;提高工作效率，就做不到规范，这是一部分人的想法。日常工作中常常可以听到“萝卜快了不洗泥”这种话，这种态度既不会提高工作效率，也不利于规范工作，更很难想象能把风险控制好。

我认为规范和效率并不冲突，恰恰相反，当规范性提高了，各项工作在“内控”这个轨道上行驶了，岗位工作效率就会提高，企业就会高效安全的运行。

（五）待完善

当前经营活动外部市场风云变换，企业内部要保持良好的发展状态，需要不断面对新的内外部挑战和风险。“内控”也需要循序渐进的完善其内容，通过不断完善内部管理，不断提高企业控风险的能力，最终达到企业自身良性发展目的。

我相信通过“内控”管理，通过规范执行“内控”要求，在提高员工“内控”管理意识的同时，增强责任意识，规范工作流程，可以促进企业的全面健康发展。

二、销售业务“内控”管理

资金安全关系企业经营命脉，涉及的部门、岗位是“内控”的重点，销售是企业的龙头，是企业资金的来源，下面就销售业务“内控”管理进行理解分析和简要阐述。

（一）销售业务的风险

1.销售活动不遵守国家法律、法规和企业管理规定，可能造成经济和法律风险。

2.销售计划制定未经充分论证，可能造成决策不当、资源浪费的风险。

3.销售合同的签订未经授权，条款不谨慎，不按权限审批，可能造成企业经营风险。

4.销售合同的执行控制不力，可能造成企业经营风险。

5.因应收货款管理不善，可能造成企业支持损失。

（二）销售业务风险的防控

由于我个人的部门及岗位工作重点原因，在此着重从合同评审阶段、合同执行阶段和货款回收階段三个方面分析，当然签订合同之前的销售战略规划及销售信息收集同样重要，但在此不做过多研究。

1.合同评审阶段

对于赊销合同来说，合同执行前的评审阶段非常重要。合同评审可以防范企业外部和内部的大部分风险，可以将风险抵御在合同执行前，并且可以保证企业最大限度地利好。

外部风险防控，随着资金环境的日益变化，近几年对甲方信誉度的控制越来越被重视，优化赊销合同的收款条款，使企业资金快速回收是防控的重点，必要时法务人员可以参与合同的评审，从而减少赊销合同风险。

内部风险防控，企业的技术应用能力、生产能力及客户服务能力，可否达到合同规定要求，在合同评审时就提出防范措施，以减少合同执行后的风险。

2.合同执行阶段

合同执行阶段的重点，在于按合同条款的要求履行合同，甲乙双方按各自的权利义务执行合同。这一阶段往往是企业综合实力的体现，各部门、各环节、各岗位，环环相扣，也是企业“内控”执行力的体现。

3.货款回收阶段

货款回收阶段是合同执行过程的一部分，是执行过程的最终目的。

外部风险防控，因项目执行延期，或甲方资金紧张延期付款，拖延了货款的回收，诉讼时效的连续性尤为重要。

内部风险防控，未按合同要求提供产品和服务，未能满足客户合同要求，拖延了货款的回收，一方面查找原因，完善工作流程，完善“内控”管理体系;另一方面加大奖罚力度，提高员工责任心。

（三）應收货款的思考

通过本次对“内控”管理体系的全面学习、思考和重新认识，我也在想一个问题，我们的“内控”管理体系是全面的，控制点的设立是科学有效的，为什么还存在应收货款难回收的问题。

思考与分析：

1.加强新签订赊销合同的货款回收管理，这一部门的管理，可以说是企业内部工作的管理。

（1）赊销售合同条款的设计。

（2）销售合同主体是销售部门，但不是销售一个部门可以解决的问题，需要各部门的积极配合，需要技术、生产、客服相关部门重视合同的执行，按合同规定时间及内容完成工作。

（3）加强重点岗位“内控”的培训，强化和提高岗位“内控”管理意识，增强责任心。真正按“内控”管理要求，规范工作行为。如：合同评审岗位、生产调度岗位、客服调度岗位。

（4）通过“信息化”软件使用，实现“内控”的信息化、程序化管理，共享合同执行信息，及时了解合同执行进度。

赊销合同的源头控制，严格按“内控”流程控制点执行，包括：合同条款设计，生产、发货、安装环节的控制，是减少应收货款的关键和重点。

2.加强往年合同的货款回收管理，这一部门的管理，可以说是企业外部工作的管理。

（1）专人负责应收货款的管理，加快应收货款回收过程中的控制、监督，及时办理对账、询证等工作，督促销售部门货款回款。

（2）通过法律手段维护权益，对恶意拖欠不执行货款支持的企业，通过法律途径主张权益，控制风险。

赊销合同的执行过程控制，严格近“内控”要求相关制度执行，如《应收货款管理办法》，减少回款风险，是减少应收货款的根本和难点。

总之，加强合同执行力度，建立防风险应急机制，从销售岗位到企业内部各管理岗位，推进合同执行力度，按“内控”管理要求真抓实干，对重大风险点建立应急机制，降低重大风险的发生，减少影响货款回收的风险。

作者简介：

乔玲（1979年4月-），女，汉族，山东省济南市，大学本科，高级经济师，企业管理，山东山大华特科技股份有限公司;

张猛，山东高速股份有限公司。