全面预算管理运行问题探析

邹志坚

摘  要：“人无远虑，必有近忧”“凡事预则立，不预则废”……从这些我国古代名言可以说明事先计划的重要性。而预算就是量化的具体的行动计划。全面预算管理是现代企业财务管理的重要内容之一，它有利于提高企业管理水平，为企业的发展提供重要的导向作用。二十多年来很多企业特别是国有企业在国家有关部门推动及自身的认识和需要下，把全面预算管理作为重要的管理工具和控制手段，在配置资源、降低成本、防范风险、绩效考核等方面发挥了巨大的作用，积累了成功的经验，但是在实践中仍然存在着某些问题，影响了全面预算管理效益的充分发挥。

关键词：全面预算特点和功能;存在问题及分析;对策

一、全面预算管理的特点

预算反映了企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。而全面预算管理显然升华于预算管理，其“全面”主要突出在三个方面：

一是全员参与，由于全面预算通常以大量财务会计口径的格式报表反映，有较多的财务指标，基于企业实际情况和历史习惯主要以预算财务部门来组织编制，因此有个别部门及人员认为只是财务部门的事情，甚至认为预算对业务部门起着约束因而有消极情绪，看不到全面预算的积极作用，这些都是误区。全面预算管理要求各单位、各员工上至最高负责人，下至各部门每一位员工均必须参与预算的编制和实施。二是企业所有经济活动。目前集团公司一年内的短期预算基本能做到全覆盖，特别是预算对资金的全面管控较全面，但长期预算缺乏全面性。三是管理流程全程跟踪。全面预算管理包括编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列管理活动，是全过程的，体现在企业组织经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。

全面预算管理是一种科学的管理方法，不仅能够促进企业管理水平的大幅提升，而且能够降低成本，对企业是大有裨益的。全面预算管理的作用主要体现在：（一）规划与计划，全面预算是企业特定期间的蓝图，是工作和管理的方向，是实现企业目标的路径图。可以发现企业经营的瓶颈，提高资源配置效率。集团公司规模较大，拥有或掌控的资源较多，如何有效配置资源至关重要。（二）沟通与协调，通过全面预算自上而下以及自下而上的编制过程，以及在实施过程的调整控制，可以多方面相互熟悉情况改善各部门的沟通，增进理解，达成目标一致协调行动一致。目前集团公司管理层级较多，单位和部门数量众多，提高相互的沟通显得尤其重要。（三）控制与监督，通过定期或不定期分析预算执行进度，有针对性的采取措施，强化预算执行，确保经营目标实现。（四）考核与评价，全面预算为员工的绩效评估提供了指南，通过多种方式的恰当激励，有利于激发调动员工积极性、主动性。

二、存在的问题

（一）全面预算意识不强，全员参与程度不高

总体来说，重业务轻预算，把全面预算当作一项上级布置的任务来对待，只是机械地完成预算管理要求，简单地填制报表数据而不注重分析和运用数据结论，没有把全面预算当作一个有效的管理工具，对全面预算的认识还停留在传统计划或片面、孤立、局部预算层面上。集团公司内部门、员工众多，但参与全面预算编制、实施的人员只占少量，没有营造全员参与预算的环境和氛围，员工全面预算意识不强，有些员工认为全面预算跟他们没有关系，尤其生产一线员工并不理解全面预算，只注重生产操作缺少预算意识，很多单位把预算工作安排给个别专业部门操作，不愿意在预算管理上投入过多时间和精力，并不组织员工参与讨论，专业部门根据历史数据和经验“闭门造车”。

（二）“削足适履”，为片面追求预算执行准确度而人为调节业务以适应预算，从而部分导致经营结果失真

个别单位过于看重预算执行的准确度，害怕偏离预算，以致于被预算束缚住手脚，为了从数据上完成预算而人为调节正常的经营业务，如担心收入利润指标超出预算而在业务发展势头好的情况下人为“减速降温”而不乘势超前发展，又如因为预算费用不足而暂停开展个别业务而错失良机，更有甚者人为隐藏、挪移经营业务，搞“田忌赛马”式的业务调整，导致经营结果报表失真。

（三）预算与财务一体化不够，财务与业务融合不足

预算与财务结合仍然不够，信息沟通共享不充分，数据传送不及时甚至失真，数据不能直接引用，存在重复人工录入增加劳动量。标准财务报表不含预算数据，而集团预算系统是自主采用电子表格的形式编制预算报表的，但目前很多预算报表只有预算数据而没有实际财务数据，不能直观快速对比预算结果而削弱预算的反馈作用。财务与业务融合也不足，有些单位财务部门重视监管和核算，而对业务情况了解不多，数据依赖业务部门提供，不能亲自实地调查检验，业务部门也不了解财务需要的数据口径，提供数据存在交叉重叠或遗漏现象，甚至人为选择性的提供数据，这种情况下不利于比较准确的编制适合于业务的预算。

（四）预算决策、编制、实施各部门沟通不够，责任主体不明确

集团公司内负责预算决策、编制、实施的部门较多，分子公司可能既是编制又是实施主体，集团层面与各分子公司沟通不够，很多预算上报集团公司后，职能部门因为时间和人手较少等原因缺少与基层沟通，基层单位也只是邮件报送预算初稿，缺少主动汇报预算编制情况，上级部门个别时候认为基层预算不合理的在缺少沟通的情况下主观调整。另外参与预算的各主体责任不明确，没有以制度的形式明确谁承担何种责任。

（五）预算编制不够合理

很多分子公司全面预算由财务部门负责编制，有可能过于强调财务指标和数据，而忽视了企业具体业务过程中的实际情况和问题，编制出的预算不能与企业的业务很好地融合，会导致预算实际执行起来的困难。

三、存在问题的原因分析

在全面预算管理运行过程中，或多或少地存在着还需完善和解决的问题，要根据成本效益原则对待处理，当然很多问题是体制机制导致的，而有的是難以完全解决的，在此不作过多探讨，透过现象分析问题存在的原因主要有几个：

（一）全面预算局限于财务部门，经营部门参与预算的人员缺少财务概念

很多公司的全面预算管理都是由财务部门操作，财务部门既负责预算的编制，又负责预算的监控和总结反馈。原因是管理者认为全面预算只是财务部门的工作，与其他部门无关。如果财务部门仅仅对自己部门的工作比较了解，对其他部门并不了解，那么仅由财务部门编制的预算会很不准确、容易偏离实际。这就需要其他部门的人联合起来编制预算、监控预算执行，事实上业务部门对自己的部门活动比较了解，所做的预算也较合理，适宜各自部门的实际情况以及未来发展。

（二）完全以预算为基础的考评体系不合理，特别是预算编制不科学不切实际

对考核的结果未能有效落实配套的奖惩政策，甚至考核主体都不明确，财务部门编制预算，业务部门则以预算数据不是他们提供为由认为不应该考核自己，另外反向考核多正向激励少，超额完成预算的没有相应奖励，反而会成为预算加码的依据造成基层担心的“鞭打快牛”现象，从而导致各部门和相关人员缺乏积极主动性。

四、全面预算运行完善对策和建议

根据以上问题探讨和原因分析，结合集团公司实际情况，参考全面预算管理理论的要求，建议采取以下对策完善全面预算管理。

（一）完善机制和组织，营造全面预算管理环境

1、在机构设置上成立预算管理委员会，公司主要领导为主任，成员由各分管领导和职能部門领导组成，下设全面预算管理办公室。

2、集团公司定期召开全面预算工作会议，主要领导在会上发声，领导的号召作用是很强的，往往比只依靠文件传达更有效果。

（二）提高信息化管理水平，提升预算人员素质

1、集团公司信息化程度较高，十多年来已完善SAP和协同办公平台等管理软件，国际上最新的SAP系统已将全面预算模块纳入，可以考虑在已实施的ERP财务模块上二次开发和运用，优化信息化平台，实现成本管理、全面预算、财务核算的信息共享自动化程度，提高会计数据归集效率。

2、鼓励财务人员向管理会计转型，培养一批懂财务懂业务的管理会计人才，在集团公司内开展财务深入业务了解业务活动。业财融合是财务管理发展趋势，财务人员不能只限于传统财务会计，为增加财务创造价值功能，需要向业财融合转型，具备管理会计思维，财务人员应深入了解业务，掌握业务价值创造的来源，准确掌握基础数据，为做好全面预算打下基础。

（三）制定科学合理的预算考评并实施，注重预算结果反馈

1、关于全面预算考核，一定程度上，不重视全面预算管理全员参与意识不强是与缺少科学的预算考核有关的，人们在对待不影响自身利益事情往往是多一事不如少一事，只有影响到利益才会关注和重视，所谓“不考核无绩效”，只有预算考核科学完善并兑现了才会引起全员的关注。当然在制定考核时要适当体现正向激励，只罚不奖容易挫伤积极性，也不利于充分挖掘潜力。科学的预算考评应包括预算决策、组织、编制、执行、监控各个环节，都应有相应的考核，编制是否合理，数据是否真实全面，原因分析是否客观，监控是否及时到位等等，当然最主要的还须明确责任主体，避免推诿扯皮都不愿承担考核结果，保证考核的刚性和严肃性。

2、管理理论揭示反馈是确保管理效果的重要环节。定期反馈预算管理过程和结果，在一定时期和一定的场合及时反馈预算结果，产生较好的管理效果达到预期目的，集团公司可以做成预算月报的形式在一定范围内发布，良好的反馈可以起到促进作用。各单位从预算的评比中能看到自己的差距，类似的反馈能达到经济考核一样的效果，这是精神层面的考核。

五、结语

新时代下企业面临很多新的挑战和机遇，对管理的要求越来越高，需要多种先进管理手段多管齐下。目前，集团公司正处于完善全面预算管理的关键时期，省国资委对全面预算管理提出了更高的要求，因此要抓住机遇运用先进的全面预算管理理论，充分吸收前期全面预算管理经验和教训，继承和发展好全面预算管理。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社，2018.

[2]陈娇.我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊，2011（17）.