全成本管控体系在房地产企业开发项目中的构建研究

郑智琴

（上海戴创实业有限公司， 上海 201107）

1 新力的成本“基因”

新力地产从2010年起步到2019年上市，耗时仅9年，从2017 的390亿，到2018年的710 亿，到2019年914 亿，复合年增长率高达154%，是中小型房企深挖内潜，打造核心竞争力，在货币政策收紧的大背景下仍能实现快、准、稳同步发展的典型案例。这不仅要归功于战略布局清晰，落地深耕的策略明确，还离不开新力夯实的内功——快速响应，灵活适配的成本“基因”，也是实现经济效益最大化的重要保障。

从新力的高周转战略映射到适配的成本战略，全成本管理体系的搭建、完善与进阶始终处于快速响应项目开发的过程中，也始终处于需要不断突破自身局限，进行灵活适配项目开发的过程中。

新力的全成本管理体系是随着公司的战略发展从“无”到“有”，再到逐步完善的动态过程中进行实战构建的，是与新力运营节奏及时达成匹配的成本管理模式，同时也是实现了从“野蛮生长”到“精细化管理”快速过渡的成本管理模式。

2 全成本管理体系内容

新力的全成本管理体系搭建是以项目成本经验数据库为业务基础，以项目开发周期为主线，以成本策划为核心，以目标管理、动态监控为重点，以标准化及集采为手段，以量化点评为考核，构建快速、灵活的全成本管理体系，不断完善，持续改进，是实现对成本的事前控制、事中控制和事后反馈的成本控制体系。

其中，新力的全成本管理体系的标准化主要涵盖两个方面的内容：1）结合产品标准化下的成本标准化，包括限额适配、标准指标等；2）成本体系的落地制度流程的标准化，是对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对标准成本的严格审批、工程招投标的控制、目标成本的审定、成本利润的考核等等，从而实行统一领导、分级管理的原则，保证目标成本的顺利实现。

图1 新力的全成本管理体系地图

2.1 标准成本及投资拿地测算

新力标准成本的编制是以产品线的标准化为前提，用于投资拿地的快速测算，便于准确评估，快速完成决策。

标准成本的测算构成内容为：

1、前期工程费：为报批报建费根据当地历史数据，政府收费文件等编制；

2、建筑安装工程费：为根据历史项目闭口指标、标准指标（如景观、装修）等编制；

3、基础设施费：垄断收费类，收集政府发文及同行对标资料编入基础数据；

4、配套设施费：根据历史项目闭口指标、限额指标、同行对标等编制；

5、建安预备费：现阶段建安预备按历史建面单方指标编入基础数据；

标准成本成为投资拿地测算中的基础数据，为固定部分，针对各项目的特殊情况不同，在投资拿地测算还需测算变动部分：

1、地下成本：桩基、土方、支护，依土地现状及周边项目资料预估方案核定成本；

2、标准差异：按集团标准化，根据不同的标准要求的差异，调整差值；

3、项目特殊成本：针对项目独有的特殊的如地面清表、高压线迁移等成本进行测算计入。

标准成本及投资拿地测算仍在循序渐进，不断调整优化的过程中，也是逐步形成和发挥企业优势的价值标签。

图2 新力的标准成本及投资拿地测算

2.2 集采

新力全成本管理体系下的集采具有显著优势：

一、在供方的选择上，一方面可以扩大供应商基础，另一方面可以多品牌、多档次地灵活选用；

1、便于在宏观层面掌握总包及各专业分包的资源配置情况，实施全局调度。

2、供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。

3、采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。

二、在集采的模式选择上，新力拥有特色且丰富的采购模式，包括：

1、菜单式：清单编制标准化+灵活性，增加集采项行业常规要求报价，以应变标准化变化后快速核价；

2、控价式：通过市场调研、同行对标、招标比价，大批量收集各区域报价，形成区域控价；

3、垄断限价式：存在垄断性，细分控价或限价比价；

4、区域内议价式：受地区特点影响无法形成控价，形成战略供方库，区域内议价；

5、区域控价式：区域不同，分区域统一控价；

6、同品牌同行对标：强调品牌需求，同标杆企业对比定价；

7、直接代理式：定向采购使用。

三、年度标准化项目集采率达到90%的高覆盖率，能够极大程度地推动项目快速稳健开展。

2.3 量化点评

新力全成本管理体系下的量化点评作为监督成本制度的执行，确保体系落地的手段，是成本管控过程中的抓手，是全面提升成本条线规范化、标准化的管控，也是为精细化管理做铺垫。

量化点评包含的内容：

1、结算类：对项目上的合同结算情况的完成率及偏差率均有考核；

2、招采类：对项目的集采使用率、单项目招标的合规、合理性情况进行考核；

3、变更/现场签证类：对流程上的变更/签证的时效、判断准确性进行考核；

4、转闭口类：对时效性及准确性进行考核；

通过量化点评建立起全成本管理体系的考核框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行，发现问题，及时纠偏，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。

3 全成本管理体系构建

3.1 搭建过程分析

新力的全成本管理体系的搭建过程既是有战略导向的，也是有从“无”到“有”，再到逐步完善的动态实践的，是适合新力高周转快速发展的实战成长型全成本管理体系，以保证其能够满足企业不断发展变化的成本管理需求。

新力的全成本管理体系可划分为3 个阶段的管控程度，分别是：核算型模式、管控型模式以及策划型模式。

3.2 全成本管理体系搭建初期—核算型模式

2017年5月至2018年4月，是新力全成本管理体系搭建初期，届时新力尚处于深耕单一城市、项目不多的阶段，当下的成本管理水平是：成本管理的职能只单一停留在造价审算的阶段，完工项目无一结算，开工及在建项目无一有合同商务依据，在签合同大多为单方指标及费率合同，无计价依据，无详细合同界面约定。

老项目亟待解决核价谈价的问题，与此同时，开工及在建项目的合同签订工作也亟需完成。正值公司的“野蛮生长”期，成本管理也必须要“快”才能为公司的发展保驾护航，所有在建项目大额发包合同立马启动梳理工作，主要包括总包、景观及装修工程，与四家总包单位逐一洽谈商务条件，计价依据，材料核价，施工独立费核价，总包与各专业分包合同界面梳理，完成所有已开工无合同或无计价原则合同的谈判及合同签订工作。

没有风险控制保障与欠缺成本管控手段的粗放阶段，当年度依然完成项目结算审核593 份，结算审定金额7.74 亿。

核算型模式仅是基于“造价”的视角配合项目，没有目标成本，欠缺成本管控，风险不可控，对公司的进一步发展造成极大的阻碍。

3.3 全成本管理体系搭建中期—管控型模式

2018年5月至2018年12月，新力井喷式发展，进入了跨区域布局、多项目并行推动的发展阶段，核算型模式随即不再适用，成本管理体系的管控型模式搭建应运而生。建立在梳理成熟的产品系列及自身产品线标准化的基础上，为提升产品价值，提高建设项目的投资收益，新力随即开展构建基于目标成本的管控体系：

1、在半年时间内率先完成43 项战略集采项，以满足当年度在建项目开发需求；2、形成拿地投测模板、目标成本模板初稿并试行；3、负责编制完成集团内景观工程、精装修工程标准化清单及战略控价清单，并发布使用；4、形成动态成本管理制度（如签证变更、结算等）初稿并试行；5、形成供方管理平台雏形并试行；6、形成采购管理制度初稿并试行；7、形成标准化合同模板、合同清单初稿并试行；8、成本管理体系信息系统erp 的上线，对管理系统进行信息化改造：流程线上留痕，便于随时查看，随时暴露问题，发现问题及解决问题；

管控型模式是基于“目标”的视角配合项目，有了完善的制度和操作指引，有顺畅的运营体系，采购计划完成率较高，成本管理体系的职能在半年配置完备：招采、成控、结算分离。

3.4 全成本管理体系搭建过渡—策划型模式

2019年1月至今，新力已经形成了华东、华南、华西、江西的四大区域的深耕布局，结合行业平均利润下降的外部环境，管控型模式再度遇到新挑战。由此，新力全成本管理体系的搭建由管控型模式向策划型模式开始过渡：进一步完善标准化，向精细化进阶。

策划型模式是基于“收益”的视角配合项目，有了更精细化的制度和操作指引，对投资拿地测算的标准成本的测算分析与论证，对变更签证的过程监控，不断调整与优化过程的制度与流程审批等等。

4 结论

新力全成本管理体系的构建能够最大化公司的利润，匹配公司的战略发展，获得市场认可，不仅得益于快速响应，灵活适配的成本基因，而且在于全成本管理体系的落地是基于采取了利于目标达成的成本策略、适配的成本投入、优质且覆盖率极高的供方资源，从而最大限度地达成项目运营目标。

随着新力从中型企业向大型企业发展，全成本管理体系的构建仍然面临挑战，如何快速助力体系的进阶成为下一个课题。