科研院所技能员工开发与管理

刘晴

中图分类号：F244 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）05-086-02

摘 要 科研院所的技能员工开发与管理要进行的变革不是短时间内的改变，而是从冰山上深入到冰山下的涉及整个组织深度的变革。在培养的不同阶段，对技能员工进行评价并与职业发展通道对应，最终形成以培养、职业通道、评价三大体系为闭环的科研院所技能员工长期激励机制。

关键词 技能员工 变革 培养 职业通道 评价

一、有效的培养体系

（一）建立学习型组织

某科研院所从思想根源上认识到培养与开发人才的重要性，加大对技能员工培养的力度与深度，提高整个技能员工队伍的学习能力。除了从个人角度和团队角度加强对他们的培养之外，更应为他们营造一个不断学习和持续改进的氛围，建立学习型组织。学习型组织就是在企业中形成学习的氛围，注重对企业全体员工潜能的开发[1]。

（二）尊重“人文化”

1.尊重人性

尊重“人文化”，充分调动人的积极性，也是科研院所技能员工开发与管理的重要对策之一。有些企业进行员工管理时，只考虑到了最底层的生理和安全需要，这样的管理环境会让员工产生不满足感。而“尊重人性”，是从更高的层面去满足员工的高级需求，强调员工自我价值的实现，让企业与员工共同发展。

2.有效的培训与教育

某科研院所对技能员工的教育与培训是比较全面而有效的。技能员工的培训方式主要有三种，分别是课堂培训、岗位培训与在职培训，课堂培训是最重要的人员培训方式，培训效率也是最高的[1]。通常由外来专家或者获得内训师资质的员工在教室内以PPT等形式向学员进行授课。岗位培训，则是人员培训的基础，是根据岗位要求所具备的知识、技能进行的各种上岗前的、应急的、专项的培训。这种培训在科研院所各基层研究所进行，由熟练掌握该岗位技能的现场管理者对其他员工进行培训。

在职培训是人员培训中是最有特点的部分。某科研院所从成立至今已有近60年的历史，沉淀了独具科研院所特色的团队文化和各专业的基本技能。院所成立了优材学校，包括党员学习中心、领导力提升中心、员工成长中心，组建了领导干部和专家为主的“内训师”队伍，自主开发了50多门课程，打造学习提升的平台。当院所组织的培训无法满足个人需求时，院所还提供形式多样的外部培训供员工选择，满足个人发展需求，帮助其解决与在实际工作中出现的问题[2]。

3.多能工与岗位轮换

多能工与岗位轮换制度是 “人文化”中非常有特色的一部分。为了适应需求的变化，使作业现场的员工人数具有灵活性，就需要变更作业现场的作业人员人数，被称作“少人化”。员工需要熟悉并掌握现场每个岗位工种的作业程序，并定时进行轮换，经过一段时间的锻炼，就可成为“多面手”。

4.合理化建议提案与QC小组

合理化建议提案制度是发挥员工的智慧，寻找工作现场中的问题，从产品质量、降本增效等各个方面引导员工充分发挥自己的聪明才智，去想办法解决问题并予以实施，以提高生产率和质量。

QC小组也被称作质量管理小组，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动，自主而持续地学习质量管理概念和技术的小团队[2]。

二、完善的技能员工职业发展双通道体系

（一）建立科研院所技能员工“职业发展双通道”

为清晰化技能员工的职业发展路径，实现对他们的长期激励，根据人才成长规律，某科研院所在实践中对技能员工的发展通道进行了统筹设计，建立了“职业发展双通道”，为技能员工提供了清晰的职业发展路线图。双通道充分考虑了组织和个人的共同发展，能够有效解决不同层次技能员工职业发展的问题，可以激励士气，提高技能员工对组织的满意度。

“职业发展双通道”一条是以技能提升为主的技能通道，一条是以精益管理中各层管理者标准作业为支撑的现场管理者通道。技能员工可以根据自己的实际情况做出选择，科研院所也可以根据科研生产的需要，有意识的培养不同层级和发展方向的员工。

以技能提升为主的技能通道自下而上七个层级：初级工-中级工-高级工-技师-高级技师-集团特级技能专家-集团首席技能专家。另外，技能员工也可通过社会职业资格技术考试进行专业技术职务的晋升，如工程师、经济师等。

以各层管理者标准作业为支撑的现场管理者通道自下而上共分为六个层级：操作员-带班员-带班组长-班组长-工段长-生产部长。工段长和生产部长属于较高层级。

（二）技能员工职业发展双通道入职资格的确定

职业发展双通道的设置解决了技能员工发展方向的问题。而如何长期调动技能员工的工作积极性，让其有一个明确的目标，则需要有一套明确、清晰的职业晋升资格。

1.影响职业晋升资格的因素

因素一：本职业（工种）工作时间。

以本职业（工种）的工作时间作为限制条件，主要是为了确保入职人员胜任实际工作的能力。在本职业（工种）的工作时间要求，保证了其在某工种上的实践积累。同时，结合学历，对本工种的工作时间有一个范围的调整[3]。

因素二：职业资格证书。

职业资格证书的规定，充分利用了行业、社会等教育培训资源，实现了对技能员工的外部培养职能，减少企业培养成本。同时，职业资格证书的使用，相当于社会为企业做了一个任职资格初筛，降低了企业内部任职资格初筛的难度。

因素三：逐级晋升与破格晋升相结合。

考虑到技能员工的成长规律，技能员工以逐级晋升为主。同时，为了给特别优秀的人才提供快速成长通道，科研院所也为优秀人才提供了破格晋升通道。

因素四：带领团队的能力。

在发展通道的顶端，尤其是集团高级技能专家、集团首席技能专家，除了对其本人技能、工作时间等的要求外，还对其带领团队、培养徒弟、传授技能等方面有较高的要求。

2.影响管理晋升资格的因素

组织管理能力是使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。基层管理者承担着将生产计划真正落地的组织重任，如何通过组织协调，高绩效的完成任务，是区分基层管理者管理能力的重要因素。

3.技能职务晋升的评聘分开原则

某科研院所的技能职务晋升采取严格的评聘分开原则。申报人具备入职资格后，并不意味着就能够进入相应层级，还需要经过用人单位的考核聘用。只有被聘用，才算真正的晋升[3]。

完善的职业发展双通道体系是基础、有效的培养体系是过程和手段、基于胜任力的综合评价指标体系是标准和目标，三者相互作用形成一个整体，保证科研院所技能员工队伍的质量，达到优化资源配置、提升管理水平、体现精益管理思想的目的，最终实现科研院所的人力资源战略目标以及企业战略目标。

参考文献：

[1]吴希之.基于精益管理思想的技能员工培養与评价研究——以内蒙一机集团五分公司为例[Z].中国知网，2013.11.

[2]褚菲.面向精益管理的制造企业作业现场人力资源配置研究[Z].天津大学，2012.

[3]夏金平.质量管理中分散性控制研究[Z].南开大学，2003.