组织成长需要文化传承

邓康明

1.消亡是必然，选择改变过程

一个组织的存在是为了什么？为什么人要团结起来？

其实，组织本身是比较违反人性的，人最自然、最放松的状态是个体的状态，而一旦组织起来，人就会开始戴面具，很多人事的工作都是这样。

但是个体的人，力量是不够的，所以经济的发展过程是不断把人联结起来，做更大的事。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。

无论是谁都要面临一个终局——消亡，像任何有机体一样。尽管大家终局相同，但过程中可能出现不同的局面。

一种企业在价值原点上会有一个“初心”，初心就是使命的锚。对使命最简单的理解是包含利他的因素。如果你是一个有抱负的人，是一个愿意看见未来的人，使命的问题就会出现。

另一方面，绝大多数企业其实并没有使命，他们始终关注的就是商业模式、用户群体、价值创造、流量、获客成本等等。

两者没有对错，只是取舍和选择。多数企业在起点是没有分别的，关注的都是商业模式、用户、流量，有使命没使命没太大影响。但在一路延展的过程中，有无使命会影响一家企业在组织和人才上的取舍，也会影响一家企业消亡后的墓志铭上有没有令人尊敬的东西。

如果你选择承担使命，那么在面对未来的取舍时必须有重大的坚守。比如，你愿不愿意在艰苦的创业成长期，仍然愿意在用户接受度、定价、营业额、流量等方面有一点点留白；你能不能在将九成九的精力集中在模式、产品、获客上的同时，留一点点精力关注选人和组织文化；你能不能在选择合伙人的时候，不要只盯着未来3-6个月的成功，而是留一点今天看起来无用、未来可能有大用的空白，等等。

阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。

无论选择走怎样的路，一定要回应自己的内心，而不是说其他公司这样做了，获得了很大的影响力，所以我也要求管理团队、HR去总结使命、愿景、价值观。

2.组织成长需要文化的传承

为什么在组织之初有无使命影响不大，而当组织大了以后就需要使命呢？

首先，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。

当年在阿里巴巴，大家也有各种各样的差异和矛盾，但只要说一句，“好了，别吵了，我们是不是为了天下没有难做的生意？”这往往能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体的东西就会被暂时放下。

其次，使命是一种淘汰过滤机制。相信它的合伙人、管理层自然会选择在艰难困苦之时也跟你一起走，不信它的人则不会加入，或者说中间发生状况时会离开。将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。之前在阿里，我看到过太多进进出出、来来去去，也曾经纠结，但慢慢想明白了，这就是一种使命、文化、价值观的自我吸引与淘汰机制。

HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。

这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组織区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。

以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。使命，回答了组织为什么要存在？组织要解决什么问题？文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有；如果已经有了，就要让它传承下来。

这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。

HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。

3.组织打造必须因时制宜

HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。

阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000-3000人，淘汰其中的1500人。

当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。2007年上市以后，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。

HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。

所有企业的发展大致都要经历以下几个阶段：

0-0.1的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。

0.1-1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。

1-10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生战争。

10-N的阶段是衍生期，进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。

过程中，组织不断增长，HR的工作和作用也在调整。

首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。

50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。HR此时不需要做那些体系性的东西。

100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了，要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。

100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。

500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。

1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套體系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。

5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。

HR要做的，就两件事，怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。

今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。