人均效能十大建议

张小峰

如何真正地提高人均效能？从整体视角来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果。从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长。

一、从“人”的角度：提高人均效能

1.提高人员招聘效率，减少人员迟滞性

匀速前进时，效率最优，新冠肺炎之所以造成全球经济危机，就是因为按下了暂停键。企业也一样，任何一个岗位胜任人员的流失，都会带来相关模块工作的短暂性停滞，造成整个组织系统运行不畅，自然影响效率。大家可能不相信，一个前台的流失，都会造成2-3万元的间接经济损失，何况一个核心技术人员，所以人员是否稳定，是人均效能曲线非常关键的一个要素。

但是人才市场化是趋势，人才自由流动也是常态，我们无法强制性要求员工一定要同组织同进共退。面对人员流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率，减少人员流失给企业业务带来的迟滞性风险。

如何提高招聘效率？提高信息发布、简历收集与筛选、笔试测评、面试评价、内部审批、体检、入职、转正等流程，让人才早日落位，进入工作状态。

同时，要避免招聘工作重置，无论是员工不乐意还是能力不合格导致的离职，都会导致招聘工作重置，所以在招聘时，既要提高速度，也要提高人岗精准匹配度。

HR要学会工作前置，每一个关键岗位背后，都有2-3位内外部合适候选人，随时可以上岗或入职。后面还有4-10位可以进入面试环节的应聘者，随时通过，随时录用，当然，简历库中至少要有50份以上的简历，以备不时之需。

2.优化人才结构，抓业绩提升关键性人才

“二八法则”在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的人进行倾斜。关注核心人才，提高核心人才的组织黏性。

当然，一个好汉三个帮，单抓20%的核心人才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体。

任何一家公司的人才结构可以分为行业专家、内部专家、业务高手、业务熟手、业务人员、入职新兵等层次，合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型人才、30%新手），其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是业务指标的中坚力量，所以，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的價值。

不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀人才，没有完全适配人才基础上，只能不断内部培养人才，2-5-3只是一个静态的理想状态，是稍纵即逝的，所以企业在人才结构层面，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。

日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。在业务不断增长的前提下，不断扩充基层人才储备，从静态的时点上看，人才结构是金字塔型，从动态中看，人才结构是不断从金字塔走向橄榄形的过程。

在金字塔走向橄榄形的进程中，HR最大的价值就在于赋能，在于不断将金字塔底端的业务新兵变成橄榄形中间的业务熟手，有了源源不断的业务熟手，相信人均效能就有了保障。

3.标准化建设：行为/业绩/能力标准化

管理的价值在于，让简单的人干好复杂的事情。提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手业务，成为模块能手，让业务熟手可以高效率地完成工作，腾出手来，继续承担更多的业绩责任。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。

行为标准化，是将工作过程中的行为尽量变成标准化的动作，操作性工作，可以将行为固化，重复练习，提高行为产出，降低损耗。脑力劳动同样有行为标准化，比如固定时间、固定的着装、固定的文本、固定的心理状态，刻意练习，脑力劳动标准化，也有利于提高产出。

业绩标准化，明确的业绩目标，有利于明确导向，让所有人知道自己应该做什么，如何做才能实现目标价值最大化。有了目标的标准化，可以倒推行为标准化，需要达到这样的目标，我需要做到哪些方面的行为？把握好过程，就有利于把握产出。例如电话销售人员，按照销售漏斗可将业绩标准设定如下：每天打电话300个，其中100个通话不低于1分钟，50个通话不低于5分钟，加上10个潜在客户的微信，能够产生1个有效需求。这样下去，可以极大地提高日常工作效率。

对于更多需要创新创造性人才的工作岗位，无法量化目标，也无法提出目标，更无法明确动作和行为，怎么办？建立能力标准化体系，在招聘和选拔时，寻找最优胜任能力的人员。比如经营型人才，除了知识、行为、经验、管理能力外，还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅力。再比如顶尖技术人才，除了技术方面的积累外，智商、兴趣、人格特质、深度洞察、创新精神、自我超越等维度，也要成为考量指标。同样的人，产出不同样的业绩，这就是人均效能。

4.网状用工模式，加强人才复用

现在组织越来越柔性，过去刚性的岗位责任逐渐被柔性角色所替代。公司内部项目制运作的模式也越来越充分，无论是部门还是项目，其实组成要素，还是人才，所以在提升人均效能时，可以思考，网状用工模式，加强人才复用。

何为网状用工？即打破过去部门/项目负责人-主管-员工的线性工作协作机制，通过人才排期、项目交叉等方式，合理利用人员时间，避免忙闲不均，提高人才使用效率。

过去一位员工做好一个岗位，只跟进一个项目，对一个主管负责，未来网状用工模式下，企业内部没有行政角色，只有任务角色，员工以劳动者身份，在平台上参与各类内部工作任务，在不同类型的项目任务中，承担责任，贡献价值。

在不同的任务角色下，员工在A项目中可以担任项目经理，也可以在B项目中担任项目主管，或者在A、B、C三个项目中同时做好模块负责人的工作。工作任务越多，员工工作网络结构越大，人员利用效率就会越高。

生产性车间怎么办？全负荷运转的产线，可以增加同一条产线工人的人员复用，中控工和机修工做到能力互补，职责互通，从单一节点的操作工，变为复合型技术能手，一岗双责或者多岗多责。非全负荷运转的产线，可以将产线工作任务模块化，同质工作任务统一人员调配，集中管理，非同质工作任务，建立人员备岗制度，形成交叉互补，应对产能波峰波谷。

除了工作任务模块化，用工网状结构之外，还可以尝试能力多样化，同样可以增强人才复用。以人力资源部为例，打破过去招聘、培训、薪酬、绩效单独岗位与职责设置，提升岗位人员技能标准。以例行性工作任务配置人员编制，临时性、突发性任务来临时，全员补齐，共同应对，这种人才复用方式，既可以提升员工综合能力，也有利于内部协同，同时实现“三个人，干五个人的活，拿四个人的钱”，人均效能提高的同时，员工收入也得到了有效提升，双赢。

5.提升核心人员能力，增强价值溢价

从以上四点建议不难看出，提升人均效能绝对不是压缩人员编制就能实现的，更主要还是要思考如何提高人员产出。而除了以上四种方式之外，提升核心人员能力，增强价值溢价，也适合部分企业。 以研发与解决方案类企业为例，同样的场景，同样的客户需求，解决方案的专家团队能力不一，可以提供的解决方案价值就有所差异。而客户买单的整体价格，也会有较大差异。这种差异，就是能力提升带来的价值溢价。

咨询公司也一样，水平较高的顾问，和客户商务谈判时能够带来较高的项目单价，这也是一种价值溢价。服务人员类似，企业内部可以建立不同的服务星级，星级越高的员工，单价越高，员工分享比例越高，既有利于提升价值溢价，也有利于提升员工提升服务能力的动力。

即使面对产品类型公司，有了技术方案的大牛，品牌自然有了溢价效应，华为就是典型的例子，以整体技术人员的核心能力，提升了整个华为手机的技术含量，可以突破国产手机价格区间。有了营销的高水平人才，品牌溢价不够，照样可以提高售价，以OPPO、VIVO为例，通过标准化的导购话术+高素质的导购人才，有效地激发了顾客的购买欲望，一定可以增加市场溢价。

针对组织系统性特点，提高招聘效率，减少迟滞，有利于提高人均效能；针对团队工作性质，优化人才结构，抓关键少数，少數带动多数，局部带动整体，也有利于提高人均效能；打造标准化体系，次级能力承担高级别责任，拉开投入产出比，也有利于提高人均效能；工作模块化，网状用工，人才复用，三个人做好五个人的工作，也有利于提高人均效能；提升核心人员能力，增加技术端、产品端、市场端的价值溢价，提高价格，扩大群体，也有利于提高人均效能。

二、从“事”的角度：整合产业，寻找蓝海

1.整合产业，构建生态，业务创新，寻找蓝海

未来的竞争，不是企业和企业的竞争，是产业和产业，生态和生态的竞争，任何一个行业，都会陷入边际效用递减的规律中去，也就是说，面对同样的客户，做同样的产品或解决方案，由于同类型竞争越来越激烈，最后只能不断降低价格，以应对市场竞争。同样的成本投进去，产出不断降低，自然人均效能越变越差。

企业要突破这种成长曲线，就要创新，就要突破旧的思维定式和常规戒律。可以采取两种方式实现突破。

第一种方式就是持续不断的创新，通过技术创新、产品服务创新和商业模式创新，维系市场单价。以手机产品为例，如果只看单一手机型号，会发现其实价格在不断下降，上市时4000元，随时间推移，货品在持续加速贬值，所以要不断地推陈出新，每年更新一次机型，可以将最新的技术、零部件、软件代码置入手机之中，通过不断迭代，维系较高的市场售价。

第二种，方式就是整合产业链，构建生态圈，培育新业务。还以华为为例，“云-管-端”战略明确后，华为开始在消费者业务发力，到2019年，华为70%员工在运营商和企业网BG，创造了不到50%的销售额，而30%所在的消费者BG，创造了超过50%的业绩。

2.搭建组织平台，实现组织赋能

在传统科层制组织模式下，每个人都有自己的位置，职责相对明确，是典型的线性价值链条，有好处，就是分工明确，专业专注。但是也有弊端，不同专业分工过细，导致内部交易成本过高，同时，不利于技术能力的深化和提升。所以企业规模越大，分工越细，越容易出现小企业病，资源缺乏整合，相互脱节，重复建设。

自组织的模式，同样会出现能力掣肘，不同角色组成自主任务小组，确实可以极大地激发员工活力，但是面对复杂环境，难免出现能力不足，无法有效应对客户需求。

所以分布式自组织一定要同多中心经营体与赋能式平台协同作战。华为铁三角是三类不同角色，但为了支持三类角色，地区部和后端大平台都在为铁三角项目提供资源支持和人才支持，可以极大地提升前端组织的作战能力。

阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后，淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务，就出现了技术结构、业务需求和业务架构无法有效满足两个前端团队需求的情况，于是2009年，成立共享事业部，将两套电商业务梳理和沉淀，把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿里巴巴的中台。有了阿里巴巴的中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。

美的10-11-12大平台的打造，将散落在各个事业部的共有职能收归集团，通过10个赋能平台，为各事业部提供能力支持。

所以企业想提升人均效能，需要思考如何将共有职能平台化，通过平台化职能、模块化服务，提高全员即战力，有效开拓市场，提高产出。

3.沿价值链升级服务，深度捆绑客户

客户的需求是多样的，关键在于我们是否有能力满足客户多样化需求，为客户提供综合一体化解决方案。

华为从交换机起家，通过坚韧的客户服务，赢得了口碑，赢得了市场，开发出C&C08万门机后，走到了省级电信局市场。又从通信业务延伸到智慧城市、消费者终端、云和AI业务，其实战略初心并没有变，还是沿着“云-管-端”的价值链条不断延伸，但是单一客户的解决方案体量在不断变大，进入5G时代，动辄就是几十亿，上百亿的订单，正是通过升级服务模式，深度捆绑客户，华为的人均效能才不断的得到了提升。

小米也一样，从手机起家，延伸出电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年时间，小米成为全球成长速度最快的世界500强，也是全球最大的AIOT智能家居服务商。

我们的企业想要提高人均效能，也要从业务端入手，从单一模块需求，到开发客户的一体化解决方案，从价值链的优势处发力，向上向下延伸，不断深度捆绑客户。

海尔因为低温能够实现零下200摄氏度，所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务，在为客户提供服务过程中，客户提出操作台与仪器设备的相关需求，就沿着价值链延伸，从单一冷柜销售服务商，成为了医疗制冷一体化解决方案提供商。其实为客户提供服务的人员并没有太多的变化，但是因为客单价提高了，自然人均效能得到了极大的提升。

所以，作为投入产出比的衡量指标，升级服务能够有效扩大营收，提升人均效能。

4.加强数字化技术应用，提高效率

技术的发明就是为了突破人类的限制和极限，现在很多行业人机协作技术得到了广泛运用，操作性、重复性、危险性的工作将逐渐被替代，而以物联网、大数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧网络技术，将对社会运行、行业商业模式带来深远的影响。

以操作型员工为例，饿了么作为外卖行业，人均效能和外卖员的体力极限直接相关，但是机械手臂工具配套后，同样的外卖小哥，可以扛起三倍的外卖量，节省了大量取餐的时间，可以直接有效地提升人均效能。

技术手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是现在的5G数字时代。腾讯的人工智能服务，就在赋能传统企业。例如深圳面板制造企业华星光电，过去为了保证产品质量，必须大量雇佣质检员，一般来说，质检员要培训3个月才能上岗，最熟练的质检员也要3秒才能检查一张图片，而且每天只能看数千张。很多人不愿做大量重复性的工作，所以招工也很苦难。

为了解决这个问题，腾讯为华星光电提供了AI辅助检测的解决方案，通过物联网采集数据，利用深度学习建模，并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别，这个系统可以24小时不间断地进行质检，不但时间缩短为原来的百分之一，而且准确率还提高到了90%以上。

技术端如此，营销端也可以借助技术的力量。鞋业公司百丽2017年从港交所退市后，一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造，到门店决策、会员管理等流程，都可以纳入数字化管理。腾讯智慧零售团队与百丽合作，通过进店流量、顾客店内活动的热力图，帮助門店进行有效决策。目前，百丽还开始探索借助门店数据反馈，迅速对设计制造等环节进行调整。

生产类车间也可以利用技术手段，传统的造纸厂中的切纸车间，过去以切纸工手工切纸为工作方式，上马切纸、整理、打包、搬运流水线之后，从源头纸卷到成包的A4成品纸，全部机械化作业，释放了员工，也提升了人均效能。

这些都是技术的价值，农业、制造业、服务业，每一个行业的新技术，都是为了提高效率而生的，我们为了提高人均效能，也要思考，在企业内部有哪些新技术可以应用。

5.善用资本力量，兼并购创造价值

很多企业是资源导向型产业，在自己的价值领域内，要不断形成资源闭环，就要不断投入，难免出现产能消纳不足或浪费。

这就要善用资本的力量，兼并购创造价值。曾经服务过一家纸业客户，作为高能耗企业，自带热电厂，但是因为制浆车间产线不足，无法有效消化热电产能，造成极大的资源浪费。后续通过兼并购的方式，新建了产线，扩大了产能，同样的人员投入，产出翻了一倍，一样实现了人均效能的提升。

一个好的兼并购案例，可以形成极好的价值链协同效应，作为集团性公司，利用品牌效应和技术实力，可以不断整合小型的同业公司或者区域性的互补公司。在整合小型的同业公司后，结合集团的整体的技术赋能和市场赋能，可以让小型同业公司腾出忙于生存的投入，在一个区域或者一个技术领域，做专做深做精，有了专业深度后，附加值自然能够体现出来，客户口碑、客户黏性、客户单项自然水涨船高，这也是提升人均效能的好的方式。兼并区域性互补公司时，如果是纯销售型公司，可以借助销售渠道，深耕区域，在人员不变的前提下，扩大客户群，当市场规模扩大，而研发交付人员比例并未明显增加时，人均效能必然提升。作为价值链互补公司，可以开发市场与客户资源，升级产品服务方案，为同一类客户提供附加值更高、更系统的解决方案，实现1+1+1=111的协同效应，必然可以带来人均效能的提升。